光电传感器公司法治理与战略决策评估_范文.docx
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1、泓域/光电传感器公司法治理与战略决策评估光电传感器公司法治理与战略决策评估xx有限责任公司目录一、 声誉与决策质量3二、 投资人认知差异7三、 领导岗位需求13四、 企业风险承担16五、 群体极化的解释机制19六、 群体极化的影响因素21七、 董事会特征与技术创新24八、 风险投资与技术创新27九、 战略决策研究的发展31十、 关系契约的普遍存在37十一、 项目简介44十二、 公司简介49十三、 产业环境分析50十四、 必要性分析53十五、 项目风险分析54十六、 项目风险对策56十七、 组织机构及人力资源57劳动定员一览表57十八、 发展规划分析59十九、 法人治理65一、 声誉与决策质量对
2、一个组织而言,战略决策将产生重大影响,并对组织提出相应的资源需求。所以,组织的业绩很大程度上依赖于战略决策制定的质量和决策的实施情况。“决策质量”是指一个决策对达成组织目标的贡献,能否积极实施决策又依赖于决策制定小组对执行决策的承诺。“决策承诺”是指决策小组成员接受并同意战略决策的实施,本篇主要指管理者的决策承诺。决策质量和决策承诺共同反映决策制定的质量。公司治理与战略决策密切相关,根据公司的战略规划,高层管理者都有一套决策规则,并根据此规则进行战略选择。公司治理关注的是不同的组织形式和治理机制如何影响管理者制定决策,因为管理者制定的决策不一定总能产生所有者所期望的结果。委托代理理论认为,所有
3、权和经营权的分离导致管理者和所有者的目标是不一致的,管理者可能为了自己的目标制定决策而损害股东的利益。在中国的国有企业中,所有者的缺位可能导致这种现象更加严重,所以如何提高公司的治理效率从而提高公司的决策质量,仍然是中国企业公司治理研究的重点。目前,国内关于公司治理的研究基本聚焦于以董事会为核心的内部治理机制和企业绩效的直接关系。例如,杜莹等(2002)研究股权结构和公司治理效率的关系,研究结论是股权集中度与企业绩效呈倒U曲线关系;浦自立等(2004)分析了董事会领导结构和公司绩效的关系,得出董事长和总经理两职合一和公司绩效负相关。上述这些研究,一方面对完善公司的治理结构有一定的启示意义,但同
4、时也说明了中国企业以董事会为核心的公司治理结构经常处于“失灵”状态。如何弥补以董事会为核心的内部治理机制的不足,实际上已经吸引了国内外学者越来越多的关注。从社会学的角度研究战略管理的相关问题在这种背景下逐渐成为战略管理研究的主流,以关系契约理论为基础,关注社会交往的相关因素,如声誉、信任等对企业战略决策的影响逐渐成为许多学者研究的焦点。代理理论认为,股东和管理者之间的目标分歧使得管理者可能制定有损于股东价值的决策,这些决策最终将影响公司的资源配置、现金流分布和公司价值。在股权分散的大公司中,管理者和股东在风险承担上存在不一致性,管理者可能比所有者承担更多的风险,因为此时的所有者可以通过分散化投
5、资降低自己的风险,而管理者的人力资本都专用性地投资在一个公司,转移成本很高。如果没有一个积极有效的监督系统,管理者很容易将公司的资源配置在低风险、低收益的项目上,以降低自己的风险暴露水平。公司治理的目的就是决定和控制一个组织的战略方向和业绩表现与各利益相关者之间的关系。董事会对管理者的激励和惩罚机制主要是将管理者的报酬和企业的业绩联系在一起,但美国大公司的丑闻、许多公司低迷的业绩和高层管理者的高报酬之间的强烈对比,引起了人们对高层管理者激励机制的思考(希特等,2005)。在中国,企业双重代理问题普遍存在,在董事会监督和激励机制经常失灵的情况下,引入更多的外部社会因素加强对管理者行为的约束是必然
6、的选择。经济学从理性人的角度出发,研究了声誉的价值,认为经营者追求良好的声誉是为了长期利益的最大化,是长期动态重复博奔的结果。因为市场信息不完全,声誉的形成需要一个长期过程并且以信任为前提,而信任需要通过多次的交往才能发生,声誉也就是由在这种长期交往过程中表现出的彼此诚信所决定的。没有长期化行为,也就没有经营者的职业声誉。而企业声誉是顾客对企业是有能力企业的事先预期,有能力企业通过选择高的努力程度来将自己区别于低能企业。本书认为,这种对企业声誉的分析逻辑也完全适用于属于个人声誉的管理者声誉。管理者的声誉是外界(特别是股东)对管理者是有能力的事先预期,有能力的管理者通过选择高水平的努力将自己区别
7、于低能的管理者。所以,管理者在关注自己在人才市场的声誉的同时,实际上也在通过努力提高所在企业的战略决策质量来提高财务业绩。承诺在心理学中被定义为“一种个人对与其有联系的组织的态度或定位”,交易理论认为,承诺是与某种行为相联系的一种语言形式。休谟对承诺作过这样的经典论述:“为了区别那两种计较利害的和不计较利害的交往,人们就给前者发明了某种语言形式,借以束缚自己去实践任何某种行为。”这种语言形式就构成了我们所谓的承诺,在作出承诺时,除了“说出”或者“书面写出”这种行为之外,所承诺的行为都是将来时的行为(周祯祥,1994)。企业管理者对战略决策的承诺,意味着管理者同意已经制定的战略决策,并将为战略决
8、策的实施尽最大努力。企业的高层管理者对企业战略决策的承诺非常重要,因为高层管理者是企业的主要决策者和决策实施者,决策者所制定的决策的质量和决策实施的效果会影响企业最终的业绩表现。在所有权和经营权分离的世界里,管理者的决策权是股东授予的,为了降低管理者的机会主义行为,股东通过董事会对管理者的行为实施监督和约束,目的不仅是要提高决策的质量,也要提高已经制定的决策的实施效果。在董事会监督机制失灵或不利的情况下,寻求外部社会因素,如声誉机制对管理者承诺的补充约束,是一种非常必要的选择。Holmstrom(1982)考察了经营者对声誉的关注是如何影响经营者行为的,研究结果表明,声誉具有一定的激励作用,能
9、够使经营者努力工作。法马的研究表明,在竞争的经理市场上,经营者必须对自己的行为负完全责任,即使没有显性激励的合同,经营者也会努力工作,因为这样做可以改善自己在经理市场上的声誉。Holmstrom的代理人市场声誉机制说明,市场上的声誉可以作为显性激励契约的替代物,因为代理人现期的努力通过对产出的影响,改进了市场对代理人经营管理能力的判断。二、 投资人认知差异不同类型投资者的进入增加了企业潜在利益冲突和认知差异,同时也带来了更高的代理成本和认知成本。新创企业投资者和创业者的关系不同于成熟企业,现有的公司治理体系忽视了新创企业的创业者与不同类型投资者关系中认知差异及治理的问题。关于创业者与投资者关系
10、的治理问题的相关研究基本都是以代理理论为基础,研究问题主要集中在通过规则和制度减少代理成本进而提升企业的业绩,如以董事会权力为核心的投资者保护问题,基于所有者结构的契约及激励问题。但Graebner&Eisenhardt(2004)的实证研究表明,外部投资者在新创企业公司治理中扮演的角色更多是提供支持性战略的合作者,而不是委托代理关系中的“监控者”投资人及创业者在企业战略制定及业绩实现过程中所发挥的作用取决于双方各自的认知背景(如经验、教育、理念、决策制定方法等)及相互影响(如学习、认知过程等)。认知问题在新创企业中至关重要,基于认知视角的创业者与投资者间关系的公司治理研究对以代理理论为基础的
11、主流公司治理研究提出巨,大的挑战。虽然传统的公司治理机制在创业者及投资者关系的治理中扮演着重要的角色,但在新创企业的早期成长阶段,认知问题的治理可能更为重要。目前,分析投资者与创业者关系的主导理论框架是代理理论。Jensen&Meckling(1976)提出,在一个创业企业中,由于个人,资金的约束,创业者为了持续创造价值,会选择对外销售股票,此时的创业者有动机为了自身的利益而损害新的所有者的利益。而外部投资者在投资过程中可能面临四种风险,包括投资前创业者的逆向选择、投资后创业者的道德风险、投资后被创业者“敲竹杠”、风险投资者与创业者再投资后的冲突等,从而在企业内部产生代理成本。公司治理充当制约
12、的角色,当外部投资者意识到代理风险增加时,他们倾向于强化这些代理机制,恰当的监督及激励机制可以减少代理成本。在最初的代理模型中,外部股东对构建投资机会本身没有发挥任何作用,投资机会是给定的,外部股东的作用局限于提供金融资本和帮助承担剩余风险,同时通过保证信息流的透明化来控制他们的投资用在不偏离其投资目的的领域。在这样的模型中,外部股东的治理行为局限在监督和合同的执行。代理理论关注于信息不对称情况下,利益冲突导致,的成本控制,投资者通过实施适当的监督减少信息的不对称,激励将创业者与外部股东的利益连接起来,进而提升企业价值。但是,Jensen(1993)提出,创业者与投资者关系中代理理论分析框架的
13、一个重要缺陷在于它对创造价值的机会来源及识别的模糊假设。代理理论认为,战略机遇的来源和识别是外生的,要想实现价值最大化,外部投资者必须激励创业者尽可能多地获取关于好项目的信息。但是,战略管理方面的研究很早就认识到制定一个有竞争力的战略不仅需要信息,决策者的认知和难以模仿的能力同样重要。已有研究显示,企业家独特的受教育背景和工作经历可能导致其发现不同于常人理念的商业机会,并影响其决策制定过程;Hambrick&Mason(1984)的高阶理论也将公司战略和业绩看作决策者认知基础的反映,任何关于价值创造的信息的解释依赖于决策者接收到相关信息时的思维模式和知识结构,创业者的特定思维模式和知识结构对企
14、业的战略制定及最终的业绩有很大的影响。但企业家也许缺乏必要的管理能力来开拓已经察觉的商业机会,并维持高水平的增长。战略形成过程的认知特征说明,市场机会不是独立存在于特定环境下的,也不是单单依赖于控制利益冲突的能力,而是与发现者密切相关,是在个人和组织的互动与学习过程中被创造出来的。外部投资者的进入对新创企业战略机会的识别、获取和开发的过程有重要影响。即使外部环境信息对决策团队成员来说是对称分布的,如果创业者与外部投资者对价值创造机遇的认知不一致,投资者的监督和激励等措施并不一定能够增加企业价值并支持其增长。创业者和投资者之间不是简单的投资关系,而是一种要通过相互学习来实现价值创造的社会关系。正
15、如Conner&Prahalad(1996)所说的那样:“真实的人事实上可能会在未来进行的业务活动中存在分歧,分歧通常来源于在意见不一致情况下不能完全传递给别人的个人知识。”他们在判断哪个是最优战略方面存在冲突,因而对创业者和投资者之间关系的理解应该基于认知的不对称,而不是单纯的信息不对称。这种认知的不对称可能导致创业者和特定外部股东之间相互误解,进而引起冲突。对新创企业而言,外部投资者的引进不仅导致所有权结构的重大变化,而且不同类型的投资者与创业者间的认知差异成为影响企业持续成长的重要因素。强调认知差异和代理冲突,具有根本上的不同是很重要的。事实上,代理冲突总是会降低价值,只要监督和激励的边
16、际成本低于剩余损失的边际减少,剩余损失的最小化就会实现价值的最大化。而认知差异却不是这样,其可能会起到价值提升的作用,因为它开辟了新的战略选择视角,并且使得持续的学习和创新过程得以维持。认知差异不是根植于相互间不一致的利益,无法通过传统的代理理论所提出的单纯的利益联合方法加以解决。真正的解决方案取决于利益相关者的初始技能和知识,以及他们学习的意愿和能力。代理理论聚焦于代理矛盾的解决而不是认知冲突的影响,外部投资者主要通过积极的监督和合约条款的设计等治理机制减少代理风险,增强对企业的控制,限制负面风险和激励创业者创造价值。外部投资者的认知特征不同于创业者,这不仅带来了认知成本,也可能为企业带来新
17、的视角和宝贵经验,进而产生认知价值,具体作用取决于他们认知特征与创业者的匹配程度。如果一个特定的投资者与创业者间的认知差异很大,严重误解会导致双方关系遭受巨大破坏,而客观信息的缺乏不再是关系破坏的主要原因。具有创业背景的天使投资者与创业者在认知过程和知识方面存在很多相似之处,但是这种相似性也是不完全的,虽然有很多共同点,他们仍然有不同的思维方式和知识基础。真正的解决方案取决于创业者和外部投资者间的团队进程、关系互动及行为整合的意愿和能力。陈闯等(2010)对风险投资者与创业者之间信任影响因素的不对称性进行的跨案例研究表明,创业者与投资者之间力量的不对等、风险的不对等及不同角色定位等关系特征对双
18、方合作过程会产生重要影响。在投资者与创业者的关系中,信任不仅能够降低交易费用,而且可以通过促进互补资源融合,提高团队士气来为企业创造价值。对天使投资者投资过程的研究发现,他们更多依赖自己的判断和可信来源的信息,而不是广泛的尽职调查。天使投资者通常在投资以后与创业者建立信任和积极的关系互动,他们认为可以通过事后参与实现积极的结果。天使投资者通过积极深度参与和与创业者的密切互动,能以相对较低的认知成本分享他们的创业经验,提供指导并填补现有决策团队能力上的不足。天使投资者与创业者间的互动通过学习可以产生高的认知价值,创业者能从天使投资者以往的创业经验中获得更多的益处。然而,如果新创企业与天使投资者距
19、离很远,与创业者保持密切的互动可能产生非常高的成本。相对而言,因为风险投资者与创业者间知识基础、经验、认知过程不同,在新创企业成长的早期阶段,风险投资者与创业者间认知的差距可能大于天使投资者与创业者间的差距。在决定投资前的阶段认知差异可能很明显,风险投资者与创业者间的认知成本很高。但风险投资者也能看到合伙投资的主要优势:一是天使投资者在投资后的积极参与;二是其能够填补创业团队可能存在的能力不足。当风险投资者和天使投资者共同投资一家新创企业时,基于两者异质性的认知资源,他们发挥着相互补充的作用。天使投资者可以在资金募集阶段充当有用的角色,在付出较低的认知成本的条件下,帮助创业者向潜在的风险投资者
20、解释企业项目的内在价值。而风险投资者的认知特征和对业绩的增强作用在企业成长过程中的后期阶段体现出来,可以促进企业在推动职能专业化方面的努力。三、 领导岗位需求领导岗位需求作为管理者管理决策过程中的必不可少的因素,进入学者的研究视野。领导岗位需求是指管理者感受到的工作困难或挑战的程度,强调管理者对工作困难或挑战的主观感受。领导岗位需求不是在一般员工岗位需求的基础上进行的简单推导,因为两者的产生来源和其对企业产生的影响存在很大的差异。比如一般员工的岗位需求普遍被认为取决于组织内部的运营特点、任务设计等问题,很少考虑企业外部环境的影响,但管理者在为企业制定战略决策时是不可能忽略企业外部环境因素的。领
21、导岗位需求也不同于被大家熟知的领导压力,领导岗位需求是领导压力的一个来源,同时领导压力也会反作用于领导岗位需求。如果管理者感受到的领导压力越大,那么管理者也将感受到更强的领导岗位需求。按照Hambrick等人对领导岗位需求的定义,领导岗位需求受三个因素的影响:任务挑战、业绩挑战和管理者抱负。1、任务挑战因素企业管理者所面临的岗位环境是不同的,有些领导岗位的任务难度很大,将直接导致这些管理者要实现企业的业绩目标变得非常困难。环境和组织是影响任务挑战的两个重要因素。企业所面临的市场环境的宽松程度、不确定性和复杂性是影响管理者任务挑战的主要因素。市场宽松性是指,企业面临的环境能够维持企业持续增长的能
22、力。一个宽松的市场可以让企业获得很多的机会和资源,这将导致企业管理者在进行战略决策时有很多的自由空间。市场的复杂性是指企业的运营环境的竞争程度,比如企业所处的行业是完全竞争的行业,进入门槛很低,竞争者非常多,那么管理者制定决策时将面临很大的挑战。市场的不确定性是指企业面临的环境是不稳定而且不可预测的,不确定性会导致信息的不稳定和不可靠,这将增加管理者实现任务挑战的难度。组织特征也影响管理者的领导岗位需求,如组织的资源禀赋越多,管理者的岗位需求就相对越低;如果企业可以运用的资源很少那么管理者要实现高的企业绩效将感受到很多的压力。组织战略和组织结构的复杂性也是领导岗位需求的重要来源,如大型企业中各
23、个职能单位之间业务联系密切而且复杂,那么就要求企业的管理者有很强的资源整合与协调能力;小而简单的企业这方面的要求就低很多。2、业绩挑战因素企业的所有者获得投资回报和财富增值的要求直接产生了管理者对企业业绩的要求,管理者对企业业绩要求的不同会导致其所面临的业绩挑战的程度不同。当然,企业作为一个利益相关者的集合,除股东外的其他企业参与者出于不同的角度同样也会对企业有业绩要求,如员工希望有更好的报酬,客户希望获得更有价值的产品或服务等这些都将增加管理者的业绩挑战压力。所有权和经营权分离的现代企业中,管理者的业绩压力主要来源于股东,在一个有效的控制权市场的环境下尤为如此。管理者面临的业绩挑战还依赖于管
24、理者的历史和当前的管理业绩。Hambrick等(1995)的研究发现近期业绩不好的管理者有更强的战略变革倾向,而业绩好的管理者往往更满足于现状。但是,考虑到市场环境及企业内部资源禀赋,业绩好的管理者也可能将更多资源配置于研发部门,以期更加可持续地发展。3、管理者抱负因素各种不同的动机促使管理者倾向于努力实现企业的业绩目标,其中管理者的个人抱负是非常重要的因素,而且管理者间的抱负存在很多差异。有些管理者的目标在于提高企业的业绩,他们将更多的焦点放在对自身能力的要求上,而不是对企业运营环境的要求上;相反,有些管理者的经营目标就是维持企业的正常运转和业绩水平,那么他们就更多关注企业的运营环境而弱化对
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