锰锌软磁铁氧体材料公司法治理与战略决策规划_范文.docx
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1、泓域/锰锌软磁铁氧体材料公司法治理与战略决策规划锰锌软磁铁氧体材料公司法治理与战略决策规划目录一、 公司基本情况2二、 项目基本情况3三、 从团队理论视角看决策团队结构9四、 董事团队断裂带11五、 关系契约下的公司治理20六、 治理理论研究视角的拓展22七、 群体极化的解释机制24八、 群体极化的影响因素26九、 产业环境分析29十、 软磁铁氧体的产业链上下游情况30十一、 必要性分析35十二、 人力资源配置分析35劳动定员一览表36十三、 法人治理结构37一、 公司基本情况(一)公司简介经过多年的发展,公司拥有雄厚的技术实力,丰富的生产经营管理经验和可靠的产品质量保证体系,综合实力进一步增
2、强。公司将继续提升供应链构建与管理、新技术新工艺新材料应用研发。集团成立至今,始终坚持以人为本、质量第一、自主创新、持续改进,以技术领先求发展的方针。面对宏观经济增速放缓、结构调整的新常态,公司在企业法人治理机构、企业文化、质量管理体系等方面着力探索,提升企业综合实力,配合产业供给侧结构改革。同时,公司注重履行社会责任所带来的发展机遇,积极践行“责任、人本、和谐、感恩”的核心价值观。多年来,公司一直坚持坚持以诚信经营来赢得信任。(二)核心人员介绍1、张xx,中国国籍,无永久境外居留权,1959年出生,大专学历,高级工程师职称。2003年2月至2004年7月在xxx股份有限公司兼任技术顾问;20
3、04年8月至2011年3月任xxx有限责任公司总工程师。2018年3月至今任公司董事、副总经理、总工程师。2、毛xx,中国国籍,1977年出生,本科学历。2018年9月至今历任公司办公室主任,2017年8月至今任公司监事。3、杨xx,中国国籍,无永久境外居留权,1971年出生,本科学历,中级会计师职称。2002年6月至2011年4月任xxx有限责任公司董事。2003年11月至2011年3月任xxx有限责任公司财务经理。2017年3月至今任公司董事、副总经理、财务总监。4、孟xx,中国国籍,1978年出生,本科学历,中国注册会计师。2015年9月至今任xxx有限公司董事、2015年9月至今任xx
4、x有限公司董事。2019年1月至今任公司独立董事。5、汪xx,中国国籍,1976年出生,本科学历。2003年5月至2011年9月任xxx有限责任公司执行董事、总经理;2003年11月至2011年3月任xxx有限责任公司执行董事、总经理;2004年4月至2011年9月任xxx有限责任公司执行董事、总经理。2018年3月起至今任公司董事长、总经理。二、 项目基本情况(一)项目承办单位名称xx(集团)有限公司(二)项目联系人张xx(三)项目建设单位概况当前,国内外经济发展形势依然错综复杂。从国际看,世界经济深度调整、复苏乏力,外部环境的不稳定不确定因素增加,中小企业外贸形势依然严峻,出口增长放缓。从
5、国内看,发展阶段的转变使经济发展进入新常态,经济增速从高速增长转向中高速增长,经济增长方式从规模速度型粗放增长转向质量效率型集约增长,经济增长动力从物质要素投入为主转向创新驱动为主。新常态对经济发展带来新挑战,企业遇到的困难和问题尤为突出。面对国际国内经济发展新环境,公司依然面临着较大的经营压力,资本、土地等要素成本持续维持高位。公司发展面临挑战的同时,也面临着重大机遇。随着改革的深化,新型工业化、城镇化、信息化、农业现代化的推进,以及“大众创业、万众创新”、中国制造2025、“互联网+”、“一带一路”等重大战略举措的加速实施,企业发展基本面向好的势头更加巩固。公司将把握国内外发展形势,利用好
6、国际国内两个市场、两种资源,抓住发展机遇,转变发展方式,提高发展质量,依靠创业创新开辟发展新路径,赢得发展主动权,实现发展新突破。未来,在保持健康、稳定、快速、持续发展的同时,公司以“和谐发展”为目标,践行社会责任,秉承“责任、公平、开放、求实”的企业责任,服务全国。经过多年的发展,公司拥有雄厚的技术实力,丰富的生产经营管理经验和可靠的产品质量保证体系,综合实力进一步增强。公司将继续提升供应链构建与管理、新技术新工艺新材料应用研发。集团成立至今,始终坚持以人为本、质量第一、自主创新、持续改进,以技术领先求发展的方针。面对宏观经济增速放缓、结构调整的新常态,公司在企业法人治理机构、企业文化、质量
7、管理体系等方面着力探索,提升企业综合实力,配合产业供给侧结构改革。同时,公司注重履行社会责任所带来的发展机遇,积极践行“责任、人本、和谐、感恩”的核心价值观。多年来,公司一直坚持坚持以诚信经营来赢得信任。(四)项目实施的可行性1、长期的技术积累为项目的实施奠定了坚实基础目前,公司已具备产品大批量生产的技术条件,并已获得了下游客户的普遍认可,为项目的实施奠定了坚实的基础。2、国家政策支持国内产业的发展近年来,我国政府出台了一系列政策鼓励、规范产业发展。在国家政策的助推下,本产业已成为我国具有国际竞争优势的战略性新兴产业,伴随着提质增效等长效机制政策的引导,本产业将进入持续健康发展的快车道,项目产
8、品亦随之快速升级发展。与TDK、FDK为代表的日系生产厂商相比,国内厂商在高性能产品的研发创新、生产工艺成熟度和生产设备的控制精度上仍存在一定差距。目前国内主要厂商仍然以TDK生产的产品牌号作为对标标准,行业内重大的产品创新仍由TDK等国外公司主导。国内软磁铁氧体行业的生产技术和自主创新能力仍有待于提升,从而提升在国际市场的影响力和话语权。(五)项目建设选址及建设规模项目选址位于xx园区,占地面积约67.00亩。项目拟定建设区域地理位置优越,交通便利,规划电力、给排水、通讯等公用设施条件完备,非常适宜本期项目建设。项目建筑面积69549.30,其中:主体工程47508.01,仓储工程9948.
9、24,行政办公及生活服务设施8269.20,公共工程3823.85。(六)项目总投资及资金构成1、项目总投资构成分析本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算,项目总投资29706.55万元,其中:建设投资22471.68万元,占项目总投资的75.65%;建设期利息281.32万元,占项目总投资的0.95%;流动资金6953.55万元,占项目总投资的23.41%。2、建设投资构成本期项目建设投资22471.68万元,包括工程费用、工程建设其他费用和预备费,其中:工程费用19072.75万元,工程建设其他费用2767.90万元,预备费631.03万元。(七)资金筹措方案本
10、期项目总投资29706.55万元,其中申请银行长期贷款11482.64万元,其余部分由企业自筹。(八)项目预期经济效益规划目标1、营业收入(SP):65500.00万元。2、综合总成本费用(TC):52123.49万元。3、净利润(NP):9782.71万元。4、全部投资回收期(Pt):5.23年。5、财务内部收益率:25.30%。6、财务净现值:14194.57万元。(九)项目建设进度规划本期项目按照国家基本建设程序的有关法规和实施指南要求进行建设,本期项目建设期限规划12个月。(十)项目综合评价主要经济指标一览表序号项目单位指标备注1占地面积44667.00约67.00亩1.1总建筑面积6
11、9549.30容积率1.561.2基底面积25906.86建筑系数58.00%1.3投资强度万元/亩319.122总投资万元29706.552.1建设投资万元22471.682.1.1工程费用万元19072.752.1.2工程建设其他费用万元2767.902.1.3预备费万元631.032.2建设期利息万元281.322.3流动资金万元6953.553资金筹措万元29706.553.1自筹资金万元18223.913.2银行贷款万元11482.644营业收入万元65500.00正常运营年份5总成本费用万元52123.496利润总额万元13043.627净利润万元9782.718所得税万元3260
12、.919增值税万元2774.1010税金及附加万元332.8911纳税总额万元6367.9012工业增加值万元20947.4113盈亏平衡点万元26033.59产值14回收期年5.23含建设期12个月15财务内部收益率25.30%所得税后16财务净现值万元14194.57所得税后三、 从团队理论视角看决策团队结构团队生产理论对解决企业内部由于道德风险所引致的效率低下问题,具有一定的启发意义。一般来说,如果团队规模过大,就难以形成凝聚力、忠诚感和相互信赖感。一般把团队人数控制在12人以内。如果一个自然工作单位本身比较大,可以将该工作群体分成几个更小的工作团队,以使团队能够创造更多剩余价值。从公司
13、治理的角度看,高管团队作为重要的决策群体,每个高管团队的成员在职能背景方面应该有效互补,每个成员的能力都能够和岗位职责相匹配。如有技能专长的成员,有解决问题和有决策技能的成员,以及有善于聆听、反馈、解决冲突及其他人际关系技能的成员。随着研究主题不断深入,高层管理团队(TMT)对企业决策和绩效的重要性被学者们重视。在Hambrick&Mason(1984)提出高层梯队理论后,高层管理团队的内涵在学术界基本统一,是指“处于企业最高战略制定与执行层、负责整个企业的组织与协调、对企业经营管理拥有很大决策与控制权的高层经理群体”。它能够为组织的价值增值做出极大贡献。20世纪80年代的研究多偏重于高管团队
14、个体特征,而后,作为最重要、最特别的董事会成员的团队异质性问题才进入人们的研究视野。董事会团队的异质性是指,董事会团队成员之间人口背景特征等的差异性程度。Jackson等(1992)将团队异质性定义为,团队成员人口背景特征或心理特征的差异性。现有对高管团队异质性的研究发现,团队成员的背景异质性与公司绩效、创新能力及解决复杂问题的能力密切相关。但是,团队成员组成的多样化也可能产生负面影响如团队成员的差异性会影响团队的沟通和凝聚力,团队异质性也可能因为延长团队决策时间而导致错失良机等。高层管理团队异质性有很多种分类方法,常见的两大类:一类是性别、种族、国籍、年龄等显著的人口背景特征;另一类是性格、
15、职业经验、价值观等隐性的内在特征。同时也有按照与工作相关性进行的分类,如工作性的团队异质性和非工作性的团队异质性。Jackson等将团队异质性分为任务相关的异质性、关系取向相关的异质性、易观察特质相关的异质性以及深层特质相关的异质性。其中,任务相关的异质性反映的是与工作任务所需的知识、技能等相关的特质的差异,通常能够直接影响团队绩效;关系取向异质性是年龄、性别和种族等人口统计学特征的差异,对人际关系的形成有直接的影响,但对团队绩效并没有直接影响;易观察的特质包括年龄、性别和种族;而深层特质异质性则包括人格和态度等不易直接观察的特征。高层管理人员的人口背景特征与组织绩效存在相关性,教育背景更优的
16、团队有利于创造更高水平的绩效。但Kor(2003)发现,过高的异质性会带来冲突,通过维持不同工作经历成员在团队构成中的平衡性,可以降低冲突带来的负面影响。只有将高管团队异质性降低到一定的水平,才能保证创业成功的企业获得稳定且良好的绩效。管理团队的异质性对企业绩效的影响机制没有统一结论,不同环境下两者可能表现出完全相反的关系。已有研究证实,在激烈的竞争环境中,任期短且异质性高的高管团队更有效,而对于国际化水平高的企业,高异质性反而与企业绩效负相关。说明团队异质性对组织绩效的解释能力是受到很多因素影响的。一方面可能是因为企业绩效的影响因素很多,决策团队异质性不能在其中发挥决定性作用;另一方面可能说
17、明团队异质性这一要素本身的解释能力有限。因为团队异质性仅仅度量了团队成员背景的差异程度,差异越大,异质性越高。但异质性没有解释成员之间是如何存在差异的,即差异的结构。不同的差异结构对团队生产将产生不同影响。四、 董事团队断裂带董事会作为高层决策团队,对公司的生产和发展产生重要影响。如何构建董事会,即如何选择董事会成员,除股权因素外,团队异质性的所有相关维度都将影响董事会的决策效率和决策质量。已有的研究发现,在团队异质性的基础上,团队多样性结构特征也会影响团队绩效。作为团队多样性研究的深入成果,群体断裂带模型补充了异质性研究对各属性差异独立考量的不足,更清晰地解释了团队多重属性的动态集合过程。群
18、体断裂带是由于个体间多个属性的相似相吸而导致的一条将团队划分为数个子群体的虚拟线。这些属性包括人口统计学属性:年龄、性别、国籍等;非人口统计学属性:个人价值观、性格、个人履历等。断裂带观点认为,影响组织行为的并不是组织内部特定属性的差异,而是成员的某些特征的匹配程度。由于社会认同、社会归类以及相似相吸的行为选择过程,成员间存在多个特征相似时更倾向于产生使组织内部分裂的组合。这种个人特质属性的匹配对组织过程和结果所产生的影响比简单的个人特质差异更直接和普遍。由于有限理性人们开始注重多样性团队的建立,然而在社会认同、自我归类的作用下,多样性反而成为团队分裂的原由。以往对异质性研究的结果也证明,异质
19、性虽能通过增加多样性知识而形成更多新颖的想法,但也会由于增加了冲突而减少团队协作。而群体断裂带正是多样性团队经过社会认同后,由同质群体的结盟和异质群体的分裂而形成的子群体划分线。这种分裂状态是引起关系冲突、任务冲突以及过程冲突的重要原因。断裂带存在两个维度:断裂带强度与断裂带宽度。断裂带强度与划分成员的多重属性的数量及其划分方法的重叠相关,越多特征以同样的方式形成子群体时,团队断裂带强度越高。在极大或极小多样性水平的团队中断裂带的强度较弱,而在中等多样性水平的团队中可能会形成非常强的断裂带。根据Bezrukova&Jehn(2002)的定义,可划分子群体的属性的组间差异之和为断裂带宽度。成员的
20、结盟会引起成员关系的分裂和子群体间的相互对立或敌视。断裂带强度描述了子群体间差异的产生方式,而断裂带宽度则描述了子群体间的差异程度,差距越大,宽度越大。子群体间较大的差距会凸显子群体的特质,从而再次强化不同属性的价值,进而激发子群体间的对立。当引发群体断裂带的人口统计学属性与团队任务相关时,才会出现相对立的子群体。“只有被激活的群体断裂带才会作用于团队过程与产出。”在异质的团队中,由于不同的个体属性的客观存在,潜在的群体断裂带必然存在。当某种外部环境力量引起团队成员对某些存在差异的属性的关注时,群体断裂带开始作用。团队异质性,是指团队成员个人特征的分布情况,即团队成员在性别、年龄、种族、专业知
21、识、价值观和人格等方面的特征是比较接近还是相差很大。异质性考察的是某一属性在团队中的状态及结构然而团队却是由众多属性构成的,异质性忽略了属性与属性之间的影响以及各种属性在团队中的组成结构。而断裂带模型作为异质性理论的扩展,它可以同时衡量团队中多个属性的异质性对团队绩效的影响。群体断裂带在现实中普遍存在,其在组织运行过程中的影响也越发引起国内外学者的关注。群体断裂带作为异质性研究的新领域,已取得了显著的成果。现有研究普遍认为,群体断裂带通过改变个人行为选择与心理状态,进而影响个人以及团队产出。由于相似相吸的心理行为,个体自然地对相似的人产生好感,而对不相似的人产生排斥心理。所以,群体断裂带会降低
22、个体间的信任,而社交能力较差的团队成员甚至会产生社会堕化行为,个体的偷懒行为会影响群体的整体绩效。Chung的研究证实,在有消极的多样化氛围的团队中,群体断裂带强度会减少团队成员的工作贡献;而在有积极的多样化氛围的团队中,群体断裂带却没有显著的影响。这说明,当团队多样化在被认为是有用的而且被团队成员所追求和认可的情况下,个体间差异并不会造成团队的内部分化,即潜在的群体断裂带并未被激活时,并不会对个人行为产生消极的影响。相反,当团队多样化不被接受时,团队成员会更加关注个体差异,更倾向于产生相似则结盟、不相似则对立的团队分化行为,也即潜在的群体断裂带被激活。确定断裂带是否被激活是研究群体断裂带的首
23、要步骤。董事会群体断裂带会引发团队内部的分裂状态,从而增加董事间的冲突,减少董事间的信息交流与共享行为,降低信息交流质量,弱化团队内部的合作以及行为整合,从而降低董事会战略决策质量。Wit与Kerr关于社会困境的研究发现,当工作结果取决于子群体的行为而非团队整体行为时,人们会更重视子群体划分。同时,这种工作任务将会引发更高的子群体认可(也即产生“我们”VS“他们”的心理行为)。董事会内部有天生的子群体划分,如内部董事和外部董事,不同的职能背景的董事子群体,不同持股状态的董事子群体。较弱的子群体划分,会使团队成员之间产生更多的相互影响。他们通过交流自己的信仰等,在团队内部建立相互理解、相互信任的
24、情感氛围,这种安全感会让成员更多地交流敏感信息、识别队友的错误、提出解决方案并建立信任关系,从而提高组织效率、提升满意度。与之相反,在有强断裂带的团队中,信息交流与分享将局限于子群体内部,进而导致组织的安全感降低以及组织学习、绩效和满意度的下滑。然而,群体断裂带是把“双刃剑”,它在使团队内的分工合作流于形式的同时,也为不同子群体间多样化观点的分享提供机会。关于创业企业成长的研究中,Kor&Misangyi(2008)提出外部董事的经验对创业企业的成长绩效尤为重要,特别是外部董事通过行业管理者经历、董事任期、董事兼任情况以及创业经历所积累起的人力资本和社会资本正是创业企业成长所需的重要资源。企业
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