齿轴公司绩效管理【范文】.docx
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1、泓域/齿轴公司绩效管理齿轴公司绩效管理xx投资管理公司目录一、 项目简介2二、 公司概况7公司合并资产负债表主要数据8公司合并利润表主要数据8三、 绩效薪酬制度体系的实施条件8四、 绩效薪酬制度体系的主要类型10五、 薪酬制度设计的依据22六、 薪酬制度的含义及其设计目标24七、 KPI的实例分析27八、 KPI考核法的操作流程28九、 标杆管理的分类29十、 标杆管理的作用32十一、 员工福利管理35十二、 员工福利设计的流程38十三、 法定福利42十四、 非法定福利48十五、 发展规划分析49十六、 人力资源配置56劳动定员一览表56一、 项目简介(一)项目单位项目单位:xx投资管理公司(
2、二)项目建设地点本期项目选址位于xx(以最终选址方案为准),占地面积约59.00亩。项目拟定建设区域地理位置优越,交通便利,规划电力、给排水、通讯等公用设施条件完备,非常适宜本期项目建设。(三)建设规模该项目总占地面积39333.00(折合约59.00亩),预计场区规划总建筑面积61152.64。其中:主体工程39793.87,仓储工程8095.55,行政办公及生活服务设施7816.62,公共工程5446.60。(四)项目建设进度结合该项目建设的实际工作情况,xx投资管理公司将项目工程的建设周期确定为24个月,其工作内容包括:项目前期准备、工程勘察与设计、土建工程施工、设备采购、设备安装调试、
3、试车投产等。(五)项目提出的理由1、符合我国相关产业政策和发展规划近年来,我国为推进产业结构转型升级,先后出台了多项发展规划或产业政策支持行业发展。政策的出台鼓励行业开展新材料、新工艺、新产品的研发,促进行业加快结构调整和转型升级,有利于本行业健康快速发展。2、项目产品市场前景广阔广阔的终端消费市场及逐步升级的消费需求都将促进行业持续增长。3、公司具备成熟的生产技术及管理经验公司经过多年的技术改造和工艺研发,公司已经建立了丰富完整的产品生产线,配备了行业先进的染整设备,形成了门类齐全、品种丰富的工艺,可为客户提供一体化染整综合服务。公司通过自主培养和外部引进等方式,建立了一支团结进取的核心管理
4、团队,形成了稳定高效的核心管理架构。公司管理团队对行业的品牌建设、营销网络管理、人才管理等均有深入的理解,能够及时根据客户需求和市场变化对公司战略和业务进行调整,为公司稳健、快速发展提供了有力保障。4、建设条件良好本项目主要基于公司现有研发条件与基础,根据公司发展战略的要求,通过对研发测试环境的提升改造,形成集科研、开发、检测试验、新产品测试于一体的研发中心,项目各项建设条件已落实,工程技术方案切实可行,本项目的实施有利于全面提高公司的技术研发能力,具备实施的可行性。我国高端齿轮制造装备仍存在部分空白,并且现有的装备在精度、寿命、可靠性、加工效率、智能化水平等多方面仍存在较大差距。如材料方面,
5、我国齿轮原材料齿轮钢中含有大量氧化物及非金属夹杂物杂质,且杂质分布不均匀,大颗粒夹杂物含量较多,造成产品性能差,硬度波动大,容易变形或开裂,产品寿命短。在轧制、锻造和热处理过程中,杂质容易导致齿轮零件出现局部疏松、变形和开裂等现象。(六)建设投资估算1、项目总投资构成分析本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算,项目总投资19544.84万元,其中:建设投资15344.89万元,占项目总投资的78.51%;建设期利息393.91万元,占项目总投资的2.02%;流动资金3806.04万元,占项目总投资的19.47%。2、建设投资构成本期项目建设投资15344.89万元,
6、包括工程费用、工程建设其他费用和预备费,其中:工程费用13179.04万元,工程建设其他费用1817.70万元,预备费348.15万元。(七)项目主要技术经济指标1、财务效益分析根据谨慎财务测算,项目达产后每年营业收入38700.00万元,综合总成本费用30743.16万元,纳税总额3749.05万元,净利润5822.32万元,财务内部收益率22.64%,财务净现值6374.74万元,全部投资回收期5.77年。2、主要数据及技术指标表主要经济指标一览表序号项目单位指标备注1占地面积39333.00约59.00亩1.1总建筑面积61152.64容积率1.551.2基底面积24779.79建筑系数
7、63.00%1.3投资强度万元/亩247.332总投资万元19544.842.1建设投资万元15344.892.1.1工程费用万元13179.042.1.2工程建设其他费用万元1817.702.1.3预备费万元348.152.2建设期利息万元393.912.3流动资金万元3806.043资金筹措万元19544.843.1自筹资金万元11505.843.2银行贷款万元8039.004营业收入万元38700.00正常运营年份5总成本费用万元30743.166利润总额万元7763.097净利润万元5822.328所得税万元1940.779增值税万元1614.5310税金及附加万元193.7511纳税
8、总额万元3749.0512工业增加值万元12834.9513盈亏平衡点万元13613.99产值14回收期年5.77含建设期24个月15财务内部收益率22.64%所得税后16财务净现值万元6374.74所得税后二、 公司概况(一)公司基本信息1、公司名称:xx投资管理公司2、法定代表人:莫xx3、注册资本:1300万元4、统一社会信用代码:xxxxxxxxxxxxx5、登记机关:xxx市场监督管理局6、成立日期:2013-3-137、营业期限:2013-3-13至无固定期限8、注册地址:xx市xx区xx(二)公司主要财务数据公司合并资产负债表主要数据项目2020年12月2019年12月2018年
9、12月资产总额8159.856527.886119.89负债总额3107.172485.742330.38股东权益合计5052.684042.143789.51公司合并利润表主要数据项目2020年度2019年度2018年度营业收入20802.1416641.7115601.60营业利润4579.473663.583434.60利润总额3873.703098.962905.27净利润2905.272266.112091.79归属于母公司所有者的净利润2905.272266.112091.79三、 绩效薪酬制度体系的实施条件为了有效发挥绩效薪酬制度体系的优势,企业实施绩效薪酬制度体系需要满足以下条
10、件:(1)企业应具有一整套有效的绩效管理体系。绩效薪酬制度体系将员工薪酬与其业绩挂钩,体现了多劳多得原则。为了保证绩效结果的效度和信度,企业需要有一整套科学合理的绩效管理体系,通过有效的绩效管理体系客观、真实地反映员工的业绩,才能够确定考核结果,并进行工资的计算和发放。(2)岗位的工作业绩、工作产出比较容易量化。企业实行基于绩效的薪酬体系,其岗位业绩必须可以量化或者易于考核。如果员工的工作业绩难以量化,则很难确定工作绩效和薪酬之间的关系,也就难以计算和发放工资。(3)企业的薪酬变动幅度和范围足够大,各档次之间能够拉开距离。实施绩效薪酬制度体系的企业,其工资范围应该足够大,以便拉开员工工资的距离
11、,保证具有激励性。同时,增加工资必须是员工所看重的结果,或者说,增加工资必须要比其他结果(比如休假等)具有更大的作用。如果增加工资的幅度还没有其他结果(如休假等)有吸引力,那么员工是感觉不到动力的,绩效薪酬就很难真正对员工起到激励作用。(4)企业应具有浓厚的企业文化氛围支持业绩评估系统的实施和运作。企业文化的无形作用往往容易被忽视,其实一个绩效导向的企业文化对绩效薪酬制度体系的支持作用是不可低估的。企业文化的实质,就是培养一种激励员工投身事业、与企业共同发展并取得成功的氛围,而促使员工创造性工作的原动力是有效的激励机制,激励的前提又是绩效管理。因此,企业只有形成以追求高绩效为核心的绩效文化,绩
12、效理念才能深入人心,绩效评估系统的实施和运作才能落到实处,绩效薪酬才能成为真正引导和调整员工行为的有效管理手段。四、 绩效薪酬制度体系的主要类型绩效薪酬的种类选择与组织经营战略、经营状况、人员及结构等密切相关。在现代企业中,绩效薪酬具有多种具体的形式。根据激励对象,我们可以把绩效薪酬分为个体绩效薪酬和群体绩效薪酬(团队绩效薪酬);根据时间维度,又可把绩效薪酬分为短期绩效薪酬和长期绩效薪酬。在实践中,根据绩效与薪酬挂钩的方式不同,可把绩效薪酬制度体系分为业绩工资和激励工资。业绩工资侧重于对过去工作的认可,而激励工资则以支付工资的方式影响员工将来的行为;业绩工资往往不会提前被雇员所知晓,而激励工资
13、制度在实际业绩达到之前已确定;业绩工资通常会加到基本工资上去,是永久的增加,而激励工资则往往是一次性支出,对劳动力成本没有永久的影响。(一)业绩工资业绩工资(meritpay),也叫成就工资或功劳工资,是指员工的基本薪酬可以根据其工作绩效或工作成就而得到永久性增加的一种薪酬制度,它是绩效薪酬制度体系中的一种基本形式。业绩工资计划执行者认为,员工的工资至少应该部分地根据员工的业绩来决定。因此,员工的基本工资应该根据其绩效得到永久性的增加。业绩工资有助于奖励优秀的工作表现或业绩,创造未来工作动力和帮助组织留住有价值的员工。常见的业绩工资类型主要有业绩加薪和业绩奖金。1、业绩加薪业绩加薪是指将基本薪
14、酬的增加与员工在某种绩效评价体系中所获得的评价等级联系在一起的一种绩效薪酬形式,这种薪酬制度是以对员工绩效的有效考核为基础,实现工资与考核结果的挂钩。业绩加薪一般是在年度绩效评价结束时,企业根据员工的绩效评价结果以及事先确定下来的加薪规则,决定员工在第二年可以得到的基本薪酬。业绩加薪所产生的基本薪酬增加,会在员工以后的职业生涯(在同一个企业中连续服务的年限)中得到累积。在设计业绩加薪计划时,重点要关注加薪的幅度采加薪的时间以及加薪的实施方式。业绩加薪的幅度主要取决于企业的支付能力,同时也与企业的薪酬水平和市场薪酬水平的对比关系、员工所在的管理层级等因素有关;业绩加薪的时间常见的是每年一次,也有
15、企业用半年一次或者每两年一次的做法:业绩加薪的实施方式既可以采取基本薪酬累积增长的方式,也可以采取一次性加薪的方式,一次性加薪方式通常是对那些已经处于所在薪酬等级最高层的员工所采取的业绩奖励方式。业绩加薪计划的实施一般采用业绩加薪矩阵的形式。具体操作方法是首先根据企业目标设置绩效目标,根据绩效目标设置绩效衡量指标,并赋予不同绩效指标相应权重,据此考核加总得到员工的最后业绩总分。2、业绩奖金业绩奖金(meritbonuses)也称一次性奖金,是一种非常普遍的业绩薪酬计划。从广义上来讲,它属于业绩加薪的范畴,但是却不是在基本薪酬基础上的累积性增加,而是一种一3741次性支付的业绩加薪,因为员工年终
16、依据本人或组织绩效得到得奖金并不计入基本薪酬我国很多企业设置的月奖、季度奖和年终奖都是业绩奖金的典型形式,它们都是根据员工绩效评价结果发放给员工的业绩奖金。业绩奖金具有灵活性和及时性的特点,与业绩加薪相比,业绩奖金在发放和管理上的弹性更大。它可以根据需要,灵活决定奖励的范围和奖励的周期等。业绩奖金也不一定与业绩加薪结合起来支付,它可以根据企业的实际情况进行调整和决定发放期,以达到及时反映员工业绩的目的。业绩奖金的优势在于:它在保持绩效和薪酬挂钩的情况下,减少了因基本薪酬的累加效应所引起的固定薪酬成本增加,因而可以将节省下来的部分用于奖励,这样能够提高员工对业绩奖励的认知与感受,增强对员工的激励
17、效果;业绩奖金可以保障组织各等级薪酬范围的“神圣性”,不至于出现超过薪酬范围之外的员工,同时还保护了高薪酬员工的工作积极性,比较有效地解决了薪酬水平已经处于薪酬范围顶端的那些员工的激励问题。不过,企业如果长期执行一次性奖金计划,会导致员工的基本薪酬停滞不前,实际上等于冻结了员工的基本薪酬。因此,比较合理的方式是将业绩加薪与业绩奖金有机地结合起来,实现优势互补弥补各自的不足。(二)激励工资激励工资(incentivepay)则是指,组织根据员工是否达到组织与员工事先商定好的标准、个人或团队目标,或者组织收入标准而浮动的薪酬,它是根据绩效评价结果支付的旨在376!激励员工绩效的组合薪酬形式,激励工
18、资也和业绩直接挂钩。激励工资计划关注的是员工.的行为,以及这种行为怎样随企业的薪酬体系而变化。根据激励对象和激励目标不同,激励工资一般可分为个人激励计划、群体(团队)激励计划和组织激励计划。1、个人激励计划个人奖励计划是根据员工个人的工作绩效决定其奖金的数量。个人奖励计划主要有两种形式:一种是由个人工作成果直接决定奖金的模式,如销售员的佣金制和生产人员的计件工资制;另一种是由绩效考核的结果决定奖金的模式。个人激励计划是针对个人而设计的薪酬体系,通过将个人的绩效与制定的标准相比较.按照薪酬支付的类型给予相应的回报。方格一:以直接计件工资制为代表。单位时间的产量是确定工资率的基础,工资随着产量函数
19、而变动。工人的工资直接根据产量的多少来决定,产量越多,工资越高,两者等比变动。方格二:以标准工时计划和贝多计划(Bedeauxplan)为代表。标准工时计划,是对所有以指定时间完成的工作量为激励工资率设定基础的激励计划的统称。首先确定工资率、估计完成一项工作需要的时间,二者相乘得到应支付的工资,估算要在实际工作前完成。贝多计划不是计算完成整个工作所需时间,而是将工作细分成简单动作,再根据中等技术熟练程度的工人的标准确定工时定额。这类计划的特点是,如果完成工作的时间少于标准时间,那么工人将会得到工资方面的激励。方格三:以泰勒计划和梅里克计划(Merrickplan)为代表。泰勒计划根据产量水平确
20、定不同工资率,在给定时间内,实际产量高于标准产量,按较高的工资率计算工资水平;实际产量低于标准产量,则按较低的工资率计算工资水平。梅里克计划与泰勒计划的思想相同,只是它将工资率定为三档,高档工资率为实际产量超过标准产量,中档为实际产量只有标准产量的83%100%,低档则为实际产量低于标准产量的83%。方格四:以哈尔西50平分法(Halsey50method)、罗恩计划(Rowanplan)和甘特计划(Ganttplan)为代表。哈尔西50平分法先确定完成任务的时间限额,如果工人以低于限额的时间完成任务,带来的节余就在工人和雇主间以50:50的比例分摊。罗恩计划类似于哈尔西50方法,不同之处在于
21、,工人的奖金随完成工作所需时间的减少而增加。甘特计划则将时间标准设置成需要工人非常努力才能达到的水平,如达不到则仅可拿预先确定的保障工资,如等于或少于额定时间完成任务,工资报酬=保障工资(1+120%节余时间),从而工资报酬的增长快于产量的增长。个人奖励计划根据员工间个人绩效的差异来决定奖金的数量,有利于激励员工努力工作提高绩效以获得更多的报酬。但是个人奖励计划同样有很大缺陷:首先员工个人的绩效往往难以准确衡量,许多工作的完成通常是分工合作的结果,准确度量每个人的贡献十分陈难:其次,个人奖励计划可能导致员工间的激烈竞争,破坏团队合作,影响部门或组织的整体绩效;另外,员工可能只关注那些可以增加报
22、酬的短期绩效,而忽略学习新的知识和技能,也不愿创新和冒险,这将影响员工和组织的长远发展。2、群体(团队)激励计划群体(团队)激励是根据团队或部门的绩效,来确定奖金发放的奖励计划。群体(团队)激励计划有利于引导员工之间的合作,提高他们对整个企业利益的关注。群体(团队)激励计划有多种形式,主要包括利润分享计划、收益分享计划和成功分享计划。(1)利润分享计划利润分享计划是将企业或某个利润中心所得利润的一部分在员工之间进行分配的i划。利润分享计划普遍应用的形式有现金计划、延期利润分享计划等。现金计划是指每隔一定时间,把一定比例的利润作为利润分享额;延期利润分享计划则是指在监督委托机构的管理下,企业按照
23、预定比例把一部分利润存入员工账户,在员工退休以后或有其他情况时可以享受该计划的好处。利润分享计划把员工薪酬的一部分与企业总体财务绩效联系在一起,有助于促使员工关注企业的整体经营成果,而不是仅仅关注个人行为和工作结果。另外,利润分享计划也让企业在薪酬方面拥有更大的灵活性,企业可以根据利润的高低来调整奖金的发放。但是,和润分享计划的缺陷也非常明显,它可能导致企业更多地关注短期利润,而忽略长期发展所需的核心能力的培养。另外,企业的利润更多的是取决于高层战略、产品以及市场等因素,员工个人的努力与企业整体利润的关系并不密切,员工如果看不到自己的努力和奖金之间的联系,奖金就会失去激励作用。(2)收益分享计
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