普洱茶项目管理计划（参考）.docx
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1、泓域/普洱茶项目管理计划普洱茶项目管理计划xx（集团）有限公司目录一、 公司概况4公司合并资产负债表主要数据4公司合并利润表主要数据4二、 排列活动顺序5三、 估算活动资源和估算活动历时8四、 控制干系人参与9五、 管理干系人参与9六、 规划采购管理11七、 结束采购18八、 项目基本情况18九、 投资估算及资金筹措21建设投资估算表22建设期利息估算表23流动资金估算表25总投资及构成一览表26项目投资计划与资金筹措一览表27十、 进度规划方案28项目实施进度计划一览表28十一、 经济效益评价29营业收入、税金及附加和增值税估算表30综合总成本费用估算表31利润及利润分配表33项目投资现金流
2、量表35借款还本付息计划表38一、 公司概况（一）公司基本信息1、公司名称：xx（集团）有限公司2、法定代表人：谭xx3、注册资本：1040万元4、统一社会信用代码：xxxxxxxxxxxxx5、登记机关：xxx市场监督管理局6、成立日期：2014-4-147、营业期限：2014-4-14至无固定期限8、注册地址：xx市xx区xx（二）公司主要财务数据公司合并资产负债表主要数据项目2020年12月2019年12月2018年12月资产总额12382.619906.099286.96负债总额6514.585211.664885.93股东权益合计5868.034694.424401.02公司合并利润
3、表主要数据项目2020年度2019年度2018年度营业收入33171.4026537.1224878.55营业利润5954.054763.244465.54利润总额5188.154150.523891.11净利润3891.113035.072801.60归属于母公司所有者的净利润3891.113035.072801.60二、 排列活动顺序（一）活动之间的关系活动之间并不是孤立存在的，而是有着某种依赖关系。在时间管理中，依赖关系一般都是指时间顺序上的关系。依赖关系有两种情形：强制性依赖关系和自由依赖关系。强制性依赖关系是指两个活动之间所固有的依赖关系，它们之间通常存在某种实际的约束条件。例如，在
4、产品开发项目中，只有设计活动完成后才能开始产品的实现活动。所以，强制性依赖关系也被称作硬逻辑关系。自由依赖关系是指活动之间的关系可以自由处理，并不存在某种约束。但是可能由于下列原因人为地设定了某种依赖关系：由于资源的限制，无法并行操作而只能串行操作，随意指定一种执行顺序。某些情况下，存在一个“最佳实践”的活动顺序。自由依赖关系并不是一种内在的、固有的关系，所以在某些情况下会被调整。确定活动之间的关系最终是描述活动的先后关系，描述活动在时间上的逻辑顺序。先后关系决定活动在项目进度中的位置，一般来说有两种类型的活动：前导活动和后续活动。前导活动是在另一个活动之前必须出现的活动。例如，如果去电影院看
5、电影，那么买电影票就是看电影的前导活动。后续活动是在前导活动之后必须出现的活动。例如，在看电影的过程中，检票活动就是买票活动的后续活动。结束后才开始，这一类是最普遍的活动类型。项目中的大多数活动之间都具有这种关系。但是要特别注意这种关系所属的依赖条件，有的是强制性依赖，有的却是自由性依赖。如果是前者，往往意味着某种产品的生产过程具有工艺上的要求，违背了这个条件会对质量产生影响。另外，并没有要求后续活动一定在前导活动完成后马上开始，可以有一定的滞后时间，但是绝不能在前导活动完成之前开始。开始后才开始，指一个活动开始后，另一个活动才能开始。这经常表示某种并行但具有一定依赖关系的活动。例如产品的测试
6、活动依赖于构造活动的结果，但又独立于构造活动。这里并没有要求后续活动一定在前导活动开始后马上开始，但是不能在前导活动开始前开始。结束后才结束，指一个活动必须在另一个活动结束之后才能结束。这经常表示某种并行，但其产出物具有一定依赖关系的活动。这里没有要求后续活动一定在前导活动完成后马上完成，但至少不能比前导活动更早完成。开始后才结束，这是一种最特殊的活动逻辑关系，即一个活动的结束依赖于另一个活动的开始。例如，找到新的工作后，才放弃原来的工作。同样，一个活动开始后不意味着另外一个活动马上结束，但至少说明它不能在另一个活动开始前结束。另外，还可以在先后关系中加入超前和滞后来进行更精确的描述。所谓超前
7、，是指逻辑关系中允许提前后续活动的限定词。例如，在一个有10天超前时间的完成一开始关系中，后续活动在前导活动完成前10天就能开始。所谓滞后，是指逻辑关系中指示推迟后续任务的限定词。例如在一个有10天延迟时间的完成一开始关系中，后续活动只能在前导活动完成后10天才能开始。可以认为，超前是重叠的时间，滞后是拖后或等待的时间。（二）项目网络图对活动进行排序后，就可以生成项目网络图。项目网络图以图形的方式表示出项目活动之间的逻辑关系，其作用有：展示项目活动并表明活动之间的逻辑关系。表明项目任务将以何种顺序继续。在进行历时估计时，表明项目将需要多长时间。改变某种活动历时，表明项目历时将如何变化。显然，后
8、面两个作用结合了活动历时估算活动的结果。项目网络图的绘制方法有两种：箭线图法，又被称为双代号网络图；前导图法，又被称为单代号网络图。两者之间的差别在于活动是表示在“节点”上还是表示在“连接线”上。三、 估算活动资源和估算活动历时估算活动资源和历时估算是两个相互关联的活动。对活动的资源估算是指对每一个识别出来的活动估计其所需要的资源数量（包括人员、设备、材料和资金等）。估算活动历时则是估计该活动完成实际工作所需要消耗的时间。显然，历时估计结果和分配到该活动上的资源数目是有关联的。如果分配更多的资源，活动所需要的时间就会缩短。例如，一项活动本来需要2个人10天完成，如果分配4个人，该活动就可能缩短
9、所需时间。显然，对不同种类的活动，资源分配数量不同，其结果也不一样。某些类型的活动，大多是那些不需要资源之间协作的活动种类，资源数目和活动历时成反比，加倍资源可以减半时间。很多需要资源之间协作的活动类型，资源数目增加可以引起历时减少，但并不成反比。事实上，在需要协作支持的活动中，增加资源会导致协作上的开销增加，个体工作效率降低。如果活动的总价值不变，那么增加资源会导致总体实施成本的上升。活动资源估算和历时估算都是针对活动进行估计的。估计所采用的方法多种多样，有结构化的方法，也有非结构化的方法，但总体上来说都是基于过去的经验对未来进行预测。从效率上讲，如果不存在一个有效的结构化方法提供更为准确的
10、估计数据，大多数组织会采用专家评估法。四、 控制干系人参与控制干系人参与是全面监督项目干系人之间的关系，根据实际情况调整管理策略和实施计划，持续不断地提升干系人参与的效率和效果。这一活动和管理干系人参与联系紧密。对于持支持立场的干系人，需要维持并不断提升这种关系。但对于持负面立场的干系人，不断改进干系人参与的方式和方法，将其转化为正向或者降低其负面作用都是非常有益的。五、 管理干系人参与管理干系人参与是在整个项目生命周期中，与干系人进行沟通和协作，以满足其需要与期望，解决实际出现的问题，并促进干系人合理参与项目活动的过程。这一过程的最终目的是帮助项目经理提升来自干系人的支持，并把干系人的抵制降
11、到最低，从而显著提高项目成功的机会。通常会包括以下活动：调动干系人适时参与项目，以获得或确认他们对项目成功的持续性支持和承诺。通过协调和沟通，管理干系人的期望，确保实现项目目标。处理尚未成为问题的干系人关注点，预测干系人在未来可能提出的问题，需要尽早识别和讨论这些关注点，以便评估可能产生的相关项目风险。澄清和解决已识别出的、干系人所关注的问题。干系人管理成功的关键取决于那些不直接参与项目的关键性干系人，他们有可能对项目持有中立甚至抵制的立场。而即使那些不知晓项目的干系人，一旦在事前不知情的情况下受到项目影响，大多数情形下会选择偏负面的立场，从而增加了项目失败的概率。大多数由干系人所产生的负面影
12、响很多起源于对项目目标以及目标对自身利益的误解。成功地管理干系人取决于两个要点：第一，对项目目标正确而清晰地理解，特别是涉及每个干系人由于不同角色和不同位置所导致利益诉求的差异。这个时候，一个公开、标准化格式的项目目标并不能打消非项目主体以外干系人的忧虑和担心，所以，额外的、有针对性的沟通将会确保干系人清晰地理解项目目的、目标、收益和风险，以及从自身角度的合理解读，且会提高项目成功的概率。这不仅能使干系人成为项目的积极支持者，而且能促使干系人协助指导项目活动和项目决策的积极参与。第二，对项目中间出现的干系人关注点问题，要提前、主动地加以关注和积极解决。这将赢得干系人的信任，其自身利益是受到良好
13、关照的，从而会换来干系人对项目的积极支持。这里有一个关键点，就是那些问题是需要在发生之前预测并积极主动解决的，而不是事后被干系人抱怨而不得不应对。这一前一后的差异是建立这种信任和获得持久性支持的关键。一般来说，干系人对项目的影响能力通常在项目早期阶段最大随着项目的进展而逐渐降低。六、 规划采购管理规划采购管理是一个项目的管理过程，它确定项目的哪些需求通过采用组织以外的产品或服务可以得到满足。这一个过程主要有3个步骤：第一步，确定项目中的某一部分是否需要从外部采购。第二步，采用哪种方式进行采购。第三步，详细描述需要采购的产品或服务、采购的数量以及何时进行采购。这些决定的结果就构成了完整的项目采购
14、计划。（一）自制一外购决策分析规划采购管理过程最主要的活动就是对项目的各个部分进行“自制一外购”决策。它的基本原则就是针对项目的某一工作范围，估计内部提供该产品或服务所需要的成本，与外包成本进行比较，选择两者中较低的那一种。“自制一外购”决策需要考虑的因素很多。虽然最终的目的是降低成本，但不是简单地只考虑成本因素。应该在满足项目效果因素（范围和质量）的前提下，追求效率（时间和成本）。特别是质量因素，它往往在项目的晚期才可测量，在项目早期的决策中，因缺乏可信的数据和证据来反映真实的状况，所以在一些行业中建立了一种独立的质量评价体系，例如具有全行业通用性的ISO9000和软件行业的CMM/CMMI
15、，以帮助买方评价卖方满足要求的能力。换一个角度来理解，我们可以认为一个组织之所以需要把部分工作外包，一个最主要的理由是：第三方在被选定外包的工作内容和范围内具有更高的能力，可以更有效率地完成工作，从而买方在实现同样目的的情况下降低了成本，卖方从事自己最擅长的工作而获得了收益，是一种“双赢”的策略。软件行业CMM模型是美国国防部为了有效地评价软件供应商水平而建立的一套评价体系。国防部每年都有大量的政府项目需要外包给软件产品供应商，但同时又被大量低质量的软件产品供应商所困扰。国防部最终决定让卡内基梅隆大学软件工程研究所帮助其建立一套评估软件开发能力的模型。这套模型可以帮助买方在项目进行之前，更加真
16、实可靠地选择合格的供应商。事实上，如果一个客观的评价体系真实而有效，就会大大降低买卖双方的风险和交易的成本，从而提高整个社会的运行效率。但如果这种信任被滥用，则最终会导致买卖双方仍然处于一种不信任状态。买方不得不花更大的成本去选择和评价合适的供应商，即便如此，仍然可能存在较高的风险，甚至可能会使得一些组织由于无法以较低的评价成本选择到合适的供应商而不得不放弃外包，导致了自身不得不以较低的效率承担自己并不擅长的工作。这种情况如果在一个社会中普遍存在，那么整个社会的运营效率就是较低的。（二）采购方式和合同类型在确定项目中的某一部分要通过外购的方式来获得后，接下来需要细化采用哪种方式来选择和获得卖方
17、所提供的产品和服务，并确定适当的合同类型。通常有两种采购方式：询价和投标。询价主要用于采购市场上成熟的“标准产品”，一般是通过对比各个潜在卖方的产品报价来做最后的决定。投标主要用于将项目中的某一部分工作范围外包给第三方。这种形式的供应商选择过程比较复杂，因为它考虑的因素相对较多，而且需要很好地平衡。在规划采购管理过程中，我们只是确定需要采取的采购方式，以决定后续的采购活动如何开展。合同是约定买卖双方在一次交易过程中权利与义务的重要文件。它通过法律的手段确保双方按约定实现承诺。可以说，合同最根本的目的是防止某一方违背承诺，或者通过惩罚等措施来降低承诺被破坏后所产生的损失。换一个角度来理解，合同就
18、是为了降低交易的风险，所以我们在选择不同种类的合同形式时，最根本的出发点要考虑所承担的风险水平。我们可以这样来理解合同的目的。我们之所以订立合同，就是需要先假设买卖双方是可能不兑现承诺的。显然，如果我们完全相信双方会严格遵守承诺，我们就根本不需要合同。为了让双方遵守承诺我们必须假设双方是不遵守承诺的，所以需要签订一个合同。合同中制定了各种防范违反承诺的条款，从而督促双方兑现承诺。合同有4种主要的类型：固定价合同、成本补偿合同、单价合同、工时和材料费合同。固定价合同或固定总价合同，指详细定义产品或服务的固定总价，买方只向卖方支付所约定的固定价格，而并不关心除范围变更以外的其他状况。这种情况下卖方
19、承担了大部分的风险，而买方的风险很小。在有些情况下，也可以在固定总价上增加和某些条款挂钩的奖励费用，用于激励卖方按照买方期望的方式进行。这被称为固定价加激励费用。成本补偿合同指买方向卖方支付项目的直接实际成本和间接实际成本。正如第5章所提到的，直接成本是指项目直接发生的成本，而且可以通过经济有效的方式对成本进行追溯。间接成本是指不能通过经济有效的方式直接追溯到项目上的成本。例如，项目组成员的工资和项目直接相关的差旅费用都是直接成本：项目团队办公室所需要的电力、通信等费用就是间接成本。间接成本通常用直接成本的百分比计算。如果项目组仅仅向供应商支付其完成项目工作成本的话，供应商将不会取得利润，也就
20、没有承包项目工作的动力，所以成本补偿合同都会包含另外一项附加费用作为供应商的利润。这部分额外支付的附加费用应该作为一种奖励来促进供应商按照项目组期望的方式来实施项目，同时也影响项目组和供应商所承担的风险。根据附加费用的计算方式，有三种成本补偿合同：成本加奖励费用合同、成本加固定费用合同和成本加成本百分比合同。成本加奖励费用合同：买方向卖方支付允许的完成任务的成本以及事先决定的利润和激励费用。一般来说，奖励费用应该鼓励卖方为买方节约成本，所以大多数的奖励费用都是实际成本低于预计成本之间偏差的比例，这样买卖双方都可以从中受益。成本加固定费合同：买方向卖方支付允许的完成任务的成本，再加上按照预计成本
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