动力传输组件公司企业战略管理分析【范文】.docx
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1、泓域/动力传输组件公司企业战略管理分析动力传输组件公司企业战略管理分析目录一、 公司简介2公司合并资产负债表主要数据3公司合并利润表主要数据3二、 组织结构的基本类型3三、 战略实施的阶段18四、 战略实施的概念20五、 核心竞争力21六、 企业的能力22七、 内部环境分析中的挑战24八、 价值创造25九、 合作战略的竞争风险26十、 合作战略的管理27十一、 阻碍并购成功的因素30十二、 实施并购的原因39十三、 项目简介45十四、 项目风险分析50十五、 项目风险对策53十六、 法人治理54十七、 SWOT分析68一、 公司简介(一)基本信息1、公司名称:xx有限责任公司2、法定代表人:彭
2、xx3、注册资本:1120万元4、统一社会信用代码:xxxxxxxxxxxxx5、登记机关:xxx市场监督管理局6、成立日期:2014-10-47、营业期限:2014-10-4至无固定期限8、注册地址:xx市xx区xx(二)公司简介公司秉承“以人为本、品质为本”的发展理念,倡导“诚信尊重”的企业情怀;坚持“品质营造未来,细节决定成败”为质量方针;以“真诚服务赢得市场,以优质品质谋求发展”的营销思路;以科学发展观纵观全局,争取实现行业领军、技术领先、产品领跑的发展目标。 公司坚持提升企业素质,即“企业管理水平进一步提高,人力资源结构进一步优化,人员素质进一步提升,安全生产意识和社会责任意识进一步
3、增强,诚信经营水平进一步提高”,培育一批具有工匠精神的高素质企业员工,企业品牌影响力不断提升。(三)公司主要财务数据公司合并资产负债表主要数据项目2020年12月2019年12月2018年12月资产总额16460.0513168.0412345.04负债总额6068.204854.564551.15股东权益合计10391.858313.487793.89公司合并利润表主要数据项目2020年度2019年度2018年度营业收入44775.7935820.6333581.84营业利润11003.128802.508252.34利润总额8811.927049.546608.94净利润6608.9451
4、54.974758.44归属于母公司所有者的净利润6608.945154.974758.44二、 组织结构的基本类型毋庸置疑,组织结构可以并且的确影响组织战略。战略必须可行,如果新战略要求大规模的组织结构调整,那么它就不具有吸引力。因此,组织结构影响战略选择,更重要的是,要确定战略实施需要何种组织结构,以及如何最好地实现这些变化。组织结构是部门划分、管理层次与管理幅度的确定、集权与分权关系的确立等一系列管理决策的产物和结果。确立组织结构各要素的不同方式,会使组织结构呈现出不同的形式,即组织结构形式。1、简单结构简单结构又称为直线制结构,其所有者兼经营者直接做出所有主要决定,并监控企业的所有活动
5、。这种结构涉及的任务不多,分工也很少,规则也很少,整个结构很简单。一般来说,简单结构适合提供单一产品、占据某一特定地理市场的企业。我国很多民营企业在创办初期都曾采用过这一组织形式,因为这些企业在创办时只有几个人,多是亲朋好友,采用这种结构不仅提高了工作效率,而且降低了管理费用。一般,具有简单结构的公司会选择聚焦成本领先或聚焦差异化战略。2、职能型职能型或集中型结构是使用最为广泛的一种组织结构,如图84所示。职能型组织结构将任务和活动按业务职能,如生产/运营、营销、财务、研发和管理信息系统等进行分类。除了简单和经济,职能型结构还可以推动劳动的专业化分工,促进有效地使用管理和,技术人才,减少对复杂
6、系统的控制,并有利于迅速做出决策。职能型组织结构的缺点有:责任全在最高层,员工职业发展的机会很少;有时还会导致士气低下,部门与人员间的冲突,授权不够,产品和市场计划性不强等。职能型组织结构还常常会导致目光短浅、思路狭隘、各自为政,可能损害公司的整体利益。例如,研发部门可能超要求地设计产品和零件以达到完美,而制造部门则会支持低要求的产品从而更,容易实现规模生产。因此,职能型结构内部通常难以进行有效交流。沙因指出了职能型组织结构中的沟通问题:对于工程师,营销意味着产品开发;对于产品管理者,营销意味着市场调研了解消费者;对于销售人员,营销意味着推销;对于制造管理者,营销意味着持续改进设计。所以,当这
7、些管理者试图共同努力工作时,他们经常会将分歧归咎于个性,而没有注意使每个部门有自己想法的更深层次的共性问题。绝大多数大公司均放弃了职能型结构,以实施分散化管理并强化责任,然而,仍有一些职能型结构的知名公司,例如有着170亿美元销售额的电子产品公司一夏普。3、事业部型事业部型(分部式)组织结构或分权式组织结构是仅次于职能型组织结构而普遍采用的组织结构形式。随着自身的成长,中小企业在管理不同市场中的不同产品和服务时,会遇到越来越多的困难。为了激励员工、控制运作以及在不同地区成功竞争,有必要采取某些分权式组织结构。分权式结构可以按照如下四种方式设置:按地区、按产品或服务项目、按用户和工序,以及按业务
8、过程。在分权式组织结构中,职能业务活动不仅在总公司集中进行,还在各事业部分别进行。事业部型组织结构具有一些明显的优越性。首先且最重要的是责任清晰。事业部经理要对销售和利润负责。由于事业部型结构基于充分授权,管理者和雇员可以很容易地看到自己业绩的优劣。其结果是,事业部型组织中员工的士气通常要比集中式组织中的员工高。事业部型组织结构的其他好处还有:为管理者提供职业发展机会,可以根据各事业部的具体情况进行自主控制,在组织内部形成竞争氛围,更易于增加新业务和新产品等。然而,事业部型组织结构并非没有局限性,其最大的局限性就是代价高,其原因如下:一是各事业部都要有各种业务职能领域的专业人士,对他们必须支付
9、酬金;二是在人员保障、设施和人事方面存在一些重复,例如,为了协调各事业部的职能活动,公司总部也需要有各职能领域的人员;三是这种权力下沉的结构势必需要更高素质的管理者,而高素质的管理意味着高报酬。事业部结构造成复杂的总部驱动控制体系,运行该体系的成本不菲;四是事业部之间的激烈竞争可能导致公司内部不和谐,也会限制创意和资源的共享,这对公司的发展不利。两位战略管理领域的顶尖学者戈沙尔和巴雷特指出,正如分部的名称所言,分部式结构分散了公司的资源。它创造的纵向沟通渠道不仅将各个业务部门分隔,而且阻碍相互之间共享力量,因此,整个公司往往小于各个部门的总和。分部式设计的另一个缺陷是,某些区域、产品和用户有时
10、可能会受到特殊待遇,因此难以保持公司管理的一致性。不过,对绝大多数大公司和很多小公司而言,分部式结构的利大于弊。地区事业部型适合那些战略需要适应不同地区用户的不同需求和特性的公司,它尤其适用于在分布广泛的区域有类似分支设施的企业。该结构可以使当地管理者参与制订决策和改善区域内的协调。例如,好时食品公司采用的就是地区事业部型结构,它的分部设在美国、加拿大、墨西哥、巴西以及其他地区。产品事业部型组织结构是需要对特殊产品或服务给予特别关注时,最有效的战略实施方式。此外,当企业只提供少数几种产品,或者企业的产品和服务差异很大时,这种组织结构也广泛应用。该结构可以对产品线进行严格的控制和监督,但它也要求
11、有更高的管理技能,同时可能削弱最高管理层的控制。通用汽车公司、杜邦公司和宝洁公司都采用产品分部式结构实施战略管理。当企业拥有非常重要的用户并向这些用户提供多种服务时,用户事业部型组织结构对战略实施最为有效,这种结构可以使企业有效满足被明确划分的用户群体的需求。例如,图书出版商经常针对大专院校、中学和私立商业化学校组织业务活动。一些航空公司有两个主要的事业部:客运服务和货运服务。摩托罗拉公司的半导体芯片事业部也是因顾客而设置的,该部包括三个细分市场:汽车和工业市场、手机市场和网络数据市场。汽车和工业市场做得很好,而另外两个市场进展缓慢,这也是摩托罗拉公司试图让出半导体业务的原因。生产过程事业部型
12、与职能型结构类似,其业务活动根据实际运作过程而被分类组织。然而,生产过程事业部型和职能型组织结构的关键不同之处在于,职能部门不对赢利或收入负责,而生产过程部门则要核算各项指标。按生产过程设置事业部的一个例子是,某制造公司按工序电气、玻璃切割、焊接、磨光、上漆及铸造分设6个事业部,凡是与某工序相关的业务活动都归入对应的事业部。各工序事业部独立核算收入和赢利。当特定生产工序成为产业竞争焦点时,生产过程事业部型结构对于实现企业目标尤为重要。4、战略业务单元结构随着企业中事业部或分公司的数量、规模和类型的增加,战略制订者对事业部的控制和评价愈加困难。销售的增长往往不能导致赢利的同步增长,企业最高层的控
13、制幅度也变得过大。例如,康尼格拉公司的事业部曾有90个之多,这家巨型企业的CEO甚至难以记住所有事业部经理的名字。在多事业部公司中,战略业务单元结构可以极大地促进公司战略的实施。现在,康尼格拉公司将众多事业部划分为三大战略业务单元:餐饮服务业、零售(杂货店)和农业产品。战略业务单元结构将同类的分公司或事业部归并成战略业务单元,委任高层管理者对其负责并直接向集团公司CEO报告。该结构通过协调各类业务事业部,明确各战略业务单元职责,促进公司整体的战略实施。在一个拥有100个事业部的超巨型公司中,这些事业部可以依据某种共同特征,比如参与竞争的产业、所在的区域或面对的用户而组织为10个战略业务单元。战
14、略业务单元结构有两个缺点,一是多增加了一个管理层次,从而增加了工资开支;另一个是它使集团副总裁的职责不够明确。然而,战略业务单元结构的优越性非常显著:促进协调,强化责任。此外,它还可以使公司总部制订和控制的任务更易于管理。花旗集团在2009年将整个公司重组为两个战略业务单元:花旗集团,包括零售银行、投资银行、私人银行和全球交易服务部、花旗控股,包括花旗资产管理和消费金融部分、花旗抵押、花旗金融以及与摩根士丹利合资的经纪业务。花旗集团的CEO潘维迪表示,重构将使公司减少运营成本,集团还将出让花旗控股公司。5、矩阵型矩阵型组织结构最为复杂,因为它同时依赖纵向和横向的权力关系与沟通。相比之下,职能型
15、和事业部型结构主要依靠纵向的权力关系与沟通。由于设置了更多管理职位,矩阵型结构的管理费用很高。矩阵型结构的另一个缺点是,它提高了企业的复杂程度,比如,双重预算授权(违背了指令一致性的原则)、双重奖惩系统、权力共享、双重报告系统以及多维沟通系统。尽管存在上述复杂性,矩阵型结构仍广泛应用于众多产业,包括建筑、保健用品、研究及国防等。矩阵型结构的优越性包括项目目标清、沟通渠道众多、员工可以看到自己的工作成果、取消项目相对容易等。矩阵型结构的另一个大优点是,它可以促进专业人员、设备和设施的充分利用。功能资源在矩阵型结构可以得到共享,而不像在事业部结构中那样重复配置。在矩阵型结构中,具有高度专业知识的人
16、员可以按项目所需来灵活分配时间,从而有助于在项目过程中提高自身的技能和竞争力,在这一点上明显好于其他结构。迪士尼公司就是采取了矩阵型结构。为了使矩阵型结构更有效,员工需要在制订计划时充分参与、需要培训、需要对彼此的角色和责任明确理解,同时需要充分的内部沟通和相互信任。由于广泛追求增加新产品、新用户群和新技术的战略,美国公司正越来越多地采用矩阵型组织结构。由此产生了更多的产品经理、职能经理和地区经理,他们都负有重要的战略责任。当各种因素,如产品、用户、技术、地理、职,能领域和产业等的重要性都大致相同时,采用矩阵型结构将十分有效。二、组织结构的最新发展自20世纪90年代以来,企业竞争环境发生了很大
17、的变化,企业为了寻求竞争优势采用了全球化,信息化、全面质量管理、再造工程、时间管理等改进项目以提高企业的生产率、产品质量和竞争能力,在这样的国际大环境下,企业的结构形态也变得更加的多样化,下面就简单地介绍一下目前最为流行的几种组织结构。6、虚拟组织20世纪90年代的一个重要趋势是,一些公司决定只限于从事自身擅长的活动,而将剩余的部分交给外部专业机构或专家来处理,这种做法称为“资源外取”。虚拟组织采用的是网络型的组织结构,如图87所示。在一些快速发展的行业,如服装或电子行业,这种结构甚为流行,在诸如钢铁、化工等行业中,一些企业也向这个方向在转变。虚拟组织的建设有个逐渐深化的过程,可分为三个阶段,
18、第一阶段表现为组织内部工作单元的调整,第二个阶段则上升到组织级别,第三个阶段扩展跨多个组织,开始利用组织外的资源、专长促进自身的技术创新。虚拟组织一般通过电子手段保持各部门之间的联系,在外包的职能部门,公司会保留为数有限的员工,公司总部主要的工作是制订战略计划、政策以及协调公司与承包企业的关系。这种组织结构的优点是减轻了行政成本,应变能力很强,但缺点是公司对各承包企业的控制有限。现在互联网的构建形式类似于未来虚拟组织的结构,可以肯定未来的组织结构将会更多趋向于采用这种模式。与20世纪金字塔形的组织结构相比较起来,21世纪的组织结构就好像一张网,一张扁平、纵横交错的网,将伙伴、雇员、签约人、供应
19、商和不同公司的客户紧密地联系在一起,参与者将越来越互相依赖。7、蚁群组织蚁群组织的特点是将公司的员工组合成一个2050人的族群,每个族群包括不同职能的员工,他们紧密结合,通过团队全力负责一个项目。蚁群组织的基本单位是自我管理型团队,这种自我管理型团队是20世纪70年代一些半独立的工作团队方式的进一步发展的产物。自我管理型团队,也称自我管理团队,其队员拥有不同的专业技能,轮换工作,生产整个产品或提供整个服务,接管管理的任务。自我管理型团队也包含永久性团队,然而,这种组织结构对员工的要求很高,员工之间的搭配与领导素质至关重要。目前,蚁群组织在互联网企业中十分流行,有以下几点原因。(1)移动互联网使
20、得我们身边的信息流速度可能是过去的百倍和千倍,资金流动速度也是过去的十倍和百倍,物流的速度也很快,过去金字塔式层层管理的组织形式已经不能应对新的外部环境。(2)手机的普及和渗透使我们处理信息和工作的能力大大加强。原来,只有专业的出租车司机才能拉活,现在人人可以成为司机,因为有了导航,有了订单分配系统。(3)共享经济的大潮也推动了自组织的发展。原来是企业买一堆资产,雇用一堆人进行管理,没得选择,必须是复杂的组织架构。现在,资产是共享的,知识是共享的,人力资源的提供者当然也可以是共享的。下面,我们以韩国Kakao公司的发展来看蚁群组织结构的应用:8、学习型组织管理大师杰克韦尔奇创造了“无边界”组织
21、,他描述说这样的组织能提供知识、分享知识并能充分地使用知识创造最高的价值。要想赢得全球范围内的竞争优势,创建学习型组织变得越来越重要,学习型组织应该不断地开拓进取,改变结构的目的在于创造新的核心能力。组织的变革需要有利于学习、知识共享、创造机会,同时还能自我更新。如宝洁公司,其新的组织结构就把新产品工作团队、经理智囊团等机构包括在内,而且能够保证员工有充裕的时间行使他们的各种职能,这样就能够实现跨职能部门的合作,因而有助于开发新产品,激发创造力。21世纪的组织将更具有灵活性,组织成员将跨越正式组织结构形式的限制进行频繁的非正式沟通,这也就要求所建立的组织结构应该满足这种沟通需求,并强调其价值和
22、重要性。彼得圣吉先生于20世纪出版第五项修炼学习型组织理论与实践一书后,建立学习型组织和采用五项修炼作为工具已经成为现代企业管理界的一种潮流。到底是哪五项修炼呢,下面简单做一些介绍。1)学习型组织五项修炼之一:自我超越自我超越是学习型组织的精神基础。自我超越是一项关注个人成长的修炼。追求自我超越,是学习不断理清并加深个人的真正愿望,集中精力,培养耐心,并客观地观察现实;是鼓励人们做事要精益求精,努力实现心灵深处的愿望。此项修炼兼容并蓄了东方和西方的精神传统。彼得圣吉举例说:“对于想改变组织,但是又觉得自己人微言轻,成就不了什么大事的人而言,自我超越提供了一个选择你永远可以努力发展自我,超越自我
23、。”具有自我超越意识的人,能够认知其自身真正的愿望,并为实现此愿望不断扩展其能力。不断“自我超越”的人,能够不断实现他们内心深处最想实现的愿望。2)学习型组织五项修炼之二:改善心智模式心智模式是认知心理学上的概念,指那些深深固结于人们心中,影响人们认识周围世界,以及采取行动的许多假设、成见和印象,是思想的定式反映。心智模式不仅决定我们如何认知世界,也影响我们如何采取行为。心智模式是一种思维定式,我们这里所说的思维定式并非是一个贬义词,而是指我们认识事物的方法和习惯。不同的心智模式,导致不同的行为方式。当我们的心智模式与认知事物发展的情况相符,就能有效地指导行动;反之,当我们的心智模式与认知事物
24、发展的情况不相符,就会使自己好的构想无法实现。所以,我们要保留心智模式中科学的部分,纠正不科学的部分,以取得好的成果。在组织中,心智模式具有多方面的体现,对心智模式的检视是学习型组织的重要工具。组织行为理论认为,组织中也存在拟人化的集体思维或组织的心智模式。组织的心智模式的主要特点有两个:一方面它是心智模式,另一方面它存在于群体之中,影响着群体的成员。3)学习型组织五项修炼之三:建立共同愿景学习型组织理论提醒我们,远景规划得再好,如果仅仅是锁在各级领导的办公桌里面,也只能成为一纸空文。要使远景规划能成为凝聚员工、激发员工创造的力量,学习型组织理论建议,你应该想尽办法使远景规划变成员工心目中的愿
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