铅酸电池公司内部技术风险管理方案.docx
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1、泓域/铅酸电池公司内部技术风险管理方案铅酸电池公司内部技术风险管理方案xxx有限公司目录一、 内部技术风险的特征3二、 技术创新风险及其管理3三、 人力资源风险管理过程5四、 人力资源的特点及管理过程11五、 战略风险的识别15六、 战略风险的应对28七、 项目基本情况30八、 公司简介33公司合并资产负债表主要数据34公司合并利润表主要数据34九、 项目风险分析34十、 项目风险对策37十一、 法人治理结构39一、 内部技术风险的特征1、内部技术风险是一种可以管理的风险无论是哪一类技术风险,如果管理得当,都能将其限制在可容忍的范围之内。例如,技术创新风险。为了保持企业在技术上的领先地位,企业
2、需要投入人力、物力和财力进行技术开发。如果开发不成功,则不仅使相关的投入成了损失,而且使企业在经营上处于困境。为此,企业必须加强对其的风险管理。比如,在对信息系统投资前,进行可行性评估,充分权衡其投入产出;在信息系统使用过程中,加强组织管理,树立风险意识。从而在一定程度上防范和控制风险损失的发生和发展,使受控的技术创新活动向预期目标发展。2、内部技术风险是一种动态风险内部技术的开发或运用过程,是一个动态的过程。所有的过程都是有目的、有组织地进行,每个阶段都包含有分析、评价、决策和实施等符合逻辑的理性行为。不同阶段呈现不同的风险特征。由此决定了技术风险管理过程会受到许多可变因素以及事先难以估测的
3、不确定性因素的作用和影响。这些因素的影响使技术风险管理的结果具有不确定性。因而需要针对不同特征的风险进行系统性的考虑,使风险处于受监测状态,以减少风险发生的可能性及降低风险可能造成的损失。二、 技术创新风险及其管理技术的先进性是一个企业竞争力的核心。技术创新风险是指企业在经营过程中由于所拥有的专有技术方面的因素的不确定性导致经营失败的可能性。1、技术创新风险存在的主要领域技术创新风险可能存在于以下领域。(1)技术的先进性。企业所拥有的技术是否具有独特优势,是否已被市场所淘汰。(2)技术的可靠性。在规定条件下和规定时间内无故障地发挥其特定功能的概率。(3)技术的合规性。本企业所拥有或使用的技术,
4、与国家产业政策方向是否一致,技术与国际、国家和行业标准是否相符合。(4)技术的市场可接受性。一项技术是否为使用者接受,决定了其市场前景。2、技术创新风险的来源(1)技术领先地位的不确定性。对大多数企业而言,均很难一直保持在同行业同领域中的领先地位。特别是在知识经济时代,科技发展迅速,这种时效性越来越短。如果企业失去技术领先的地位,其高收益将降低或失去,从而增加企业的风险。影响技术领先地位的因素可进一步分为三方面原因。其一,技术本身的特点。如果技术与产品或服务直接相关,即技术凝结于产品的性能结构或服务方式中,随着投入市场,可能被其他企业所模仿。如果仅存在于企业内部,则可能继续保持领先地位。此外,
5、技术本身的先进程度也会影响到竞争对手的模仿能力,如果具有较大的先进性,则竞争对手需要更长的时间来模仿。其二,外部环境的影响。如果竞争对手实力较强,则可能短期内取代本企业的技术优势,反之,则需较长时间。法律保障制度的完善程度也会影响到被模仿的可能性。其三,企业自身保密工作的有效性。在技术开发,生产或销售过程中,如果十分重视技术保密工作,可以减少技术资产被窃取的危险,从而维护技术优势。(2)社会环境的变化。外界变化对企业技术收益的实现可能产生很大的影响。例如,市场对技术的接受程度,技术会否过于超前以至于不被顾客所接受,法律法规的变化等。一个极端的例子是,如果美国食品药物管理局规定禁止出售任何形式的
6、基因食品和药品,那么将会直接影响到从事基因药物和食品研制企业的经营。又如,不符合汽车尾气排放标准的汽车,可能无法在市场上出售。三、 人力资源风险管理过程(一)风险识别企业人力资源风险的识别可以从企业的外部和内部两个方面进行。企业风险的识别过程包括感知风险和分析风险两个步骤,感知风险就是通过调查,识别人力资源管理风险的存在。如企业人力资源流失风险的发生,可以从员工的年度辞职数量、员工辞职后企业不能正常运作、客户的流失和商业秘密的泄露等中感知出来。从企业外部进行就是利用外界的信息、人才市场行情动态、其他企业已有的人力资源管理资料等进行分析,掌握社会人力资源的构成、供求及变化状况,将企业的人力资源置
7、于社会的大环境中考虑,以一种系统论的观点来分析研究本企业的人力资源状况,把握住人力资源运行的时代特征。从企业内部进行就是利用企业的历史资料,对企业的运作历史、企业文化的演进、企业制度的变迁、企业绩效及企业人力资本的运动特性等方面进行历史分析比较研究,发现企业人力资源活动规律,寻找出人力资源风险因素。(二)风险评估识别出企业人力资源风险因素后,需要对这些因素进行风险评估。风险评估就是对识别的风险做进一步的分析及量度,以便采取有针对性的风险应对措施,从而将公司的损失减至最低或将损失控制在可接受的范围。其主要的步骤为以下几点。(1)根据风险识别的条目有针对性地进行调研。(2)根据调研结果和经验,预测
8、发生的可能性,并用百分比表示发生可能性的程度。(3)根据风险程度排定优先队列。风险评估通常是以重要性排序,可从损失的可能程度和损失概率两个方面进行评估。常用的风险识别与评估方法,如专家意见法,蒙特卡罗法、外推法、风险价值法、多层次模糊分析法等均可用于人力资源风险的识别与评估。(三)风险应对对常用的风险应对策略在人力资源风险管理运用中需关注的问题分述如下。1、风险降低风险降低策略的途径一是降低风险事件发生的可能性,二是降低风险事件的损失程度。降低风险事件发生可能性的措施,包括以下几点。(1)进行企业文化的宣导,培养企业凝聚力。(2)系统性地对员工加强后续培训,减少员工工作上的障碍,并提高员工胜任
9、能力。(3)强化身体锻炼,增强身体素质,定期对企业从业人员进行体检,做到有病早发现早治疗。(4)加强对员工的考核,以发现员工工作的优点和不足,激励员工的工作积极性,提高员工的素质,改善组织的效率,考核的结果也为员工今后的薪酬、培训、晋升、换岗等利益提供依据。(5)科学合理地采取激励约束机制,提高员工对企业的忠诚度,并减少人力资源流失的可能性。例如,采取经济刺激措施(工资和/或利润分享),明确管理责任和分散决策,或生活方式的利益(给关键员工所需要的尊敬和鼓励,或给他们喜欢的生活方式等)等。降低风险事件的损失程度的措施,包括以下两点。(1)为企业关键岗位储备人才,使关键岗位人员一旦出现意外或辞职行
10、为,企业可以在短期内很快复原,从而减小损失程度。(2)合同约束。对于员工流失风险有些企业在合同中规定人员流出后,在若干时期内不能与客户合作,或者不得从事与本企业竞争的业务活动等用以减少风险损失。2、风险回避人力资源风险可能源自人力资源本身的特点或人力资源的管理过程,实际并不可能完全回避。因而,此类策略的采取需在考虑风险损失的大小及发生的可能性大小的基础上,考虑对那些预计损失较大,发生可能性也较高的风险采取此类措施。还需关注的是,在回避某项人力资源风险时,常常会引入另一项风险。因此,人力资源风险管理需要综合考虑其影响。例如,企业去各大院校招聘大学应届毕业生,这不仅有利于企业知识的更新,而且能够带
11、来积极的企业文化与价值观,通过适当的引导,能使员工与企业发展的目标有效的结合。然而,与此同时,应届毕业生工作经验不足的问题,是否能融入到企业现有的工作团队中的问题,都有可能产生新的风险。3、风险分担人力资源风险分担可考虑以下措施。(1)人力资本租借。企业在进行人力资本租借时,明确约定所租借的人员在正常的工作条件下,被租借人医疗费用、人身意外等均由其原雇佣方负责。但必须注意的是企业在与自身所雇的人员签订风险转移合约时要考虑到国家和地方所制定的有关法律法规,以免转移了人力资源风险却又产生了新的法律风险。(2)人力资源外包。前文已述及相关概念。在此方面的典型案例有华为技术有限公司(简称:华为公司)的
12、人力资源外包策略。华为公司是中国一家大型民营企业,比较早开始进行人力资源外包。华为公司最初将其物业管理这一块外包给了戴德梁行。当戴德梁行接手华为在龙岗区坂田基地的物业管理之后,不但通过内在的挖掘潜力与自身管理能力的提升,大大降低了原来由华为公司自己操作物业的各项人力资源管理费用,而且还极大地提升了物业管理的品质。又如,对招聘IPQC这一品质管理岗位的工作人员而言,若华为公司自己招聘,必须要按华为公司的平均工资水平来支付劳务成本。于是,华为公司将此类人力资源聘用外包给鹏劳人力资源管理公司,结果按照市场上通行的工资水平(不到华为公司工资水平的一半),招聘到所需的人员来从事该岗位的工作。并且,从事该
13、岗位的人员是由鹏劳公司来管理。这样一来,还使华为公司规避了因人员不满而引起劳资纠纷的可能性。(3)保险策略。企业还可以结合保险的险种和自己企业人力资源风险状况选择哪些风险购买保险。例如,对于企业职工可能患的重大伤残或重大疾病可以通过购买保险来防范,于是将相关风险转移到保险公司。4、风险接受充分认识到人力资源风险领域及风险大小的企业,对于员工一般的常见病或轻微工伤可采取风险接受策略,而对于员工重大疾病的风险则可采取疾病保险或其他策略。对于员工流失风险,对于一般员工(素质要求不高,且容易从人力市场获取)的流失风险采取风险接受策略。四、 人力资源的特点及管理过程作为自然人的本身与企业其他资源存在重要
14、区别,这一特殊性决定了人力资源风险的特殊性。从人力资源风险管理过程的角度,一般认为其风险一方面是来自于人力资源本身的特性,另一方面是来自于人力资源管理失效。(一)人力资源本身的特点1、人的心理及生理的复杂性一方面,人力资源的个体在决定自己行为时,表现出过程上的不确定性,主要表现在个体在信息获取、处理、输出及反馈时主体对客观的依赖性。另一方面,人力资源的行为表现出有限理性特征。赫伯特西蒙最早将有限理性概念引入经济学,并建立了有关过程理性假设的各种模型。他认为,人们只能在决策过程中寻求满意解而难以寻求最优解,行为主体打算做到理性,但现实中却只能有限度地实现理性。2、人力资源的能动性人力资源是生产力
15、诸要素中最为活跃并唯一具有主观能动性的因素。人力资源的使用会受人的主观意愿和行为的影响,当人的主观意愿与组织的目标不一致时,就有可能造成组织目标的难以实现,并给组织带来损失。人力资源可以通过激励实现资源价值的不断增长,也可能由于激励不当,而导致消极价值的产生,甚至影响组织的发展。另外人力资源的能动性还决定了知识与行为不一致的可能性。3、人力资源的动态性人力资源的一个独特性还在于其自适应能力。人们可以在从事企业经营活动中学习理论知识,或向同行学习,或通过具体的工作在“干中学”,使得人力资源的素质在时间上呈现动态特征。当员工素质与组织目标一致时,有利于组织目标的实现;当员工素质的发展与组织目标不一
16、致时,则会阻碍组织目标的实现。4、人力资源的流动性人力资源的能动性和动态性又决定了人力资源的流动性,具体表现为不可“压榨性”。人力资本作为天然的个人私产,其产权所有者,即人,能控制人力资本的开发和利用。人力资本产权本身所具有的自主性、排他性和可交易性的特征可能产生人才外流或无所作为等风险。(二)人力资源管理过程人力资源管理过程具有复杂性、人力资源管理的系统性及信息的不对称性等特征。1、人力资源管理的复杂性人力资源管理系统是兼有自组织系统特性与人造系统的全部特性。一方面,为严格劳动纪律维持企业生产秩序,需要相对固定的规章制度和量化的考核指标,从而对人力资源进行直观的、简单的管理;另一方面,由于人
17、的心理及心理的复杂性,又必须辅以其他的模糊的、复杂的方法来调动人的劳动积极性。复杂多变的经济环境,还在进一步加大人力资源管理的不确定性。2、人力资源管理的系统性人力资源管理的系统性首先表现在系统的整体性,它是由相互依赖的若干部分组成的,但各个部分不是简单的组合,而是具有统一性和整体性。它把组织的整体目标与组织内员工的个人目标结合起来,实现组织整体和组织员工的共同发展。它强调相互依赖和开发利用两个原则。3、人力资源信息的不对称性由于信息的不对称,员工的行为具有非可测性,很难准确测度工作人员的行为,加上人力资本的产权特性,构成了人力资源管理的难点。工作人员靠他们自身的人力资源取得收益,其利己动机或
18、者称为投机动机是普遍存在的。当信息的不对称性存在时,这种动机就有可能行为化。从而产生一种管理者与被管理者非协作、非效率的“道德风险”。在人力资源管理领域,信息的不对称可能产生合约前的逆向选择和合约后的道德风险。合约前的逆向选择,是指合约谈判中的信息不对称。在合约谈判中,拥有信息优势的一方可能欺骗信息劣势的另一方。如果信息劣势的一方预期到了对方的欺骗,就可能拒绝相信对方提供的信息。那么最终还可能导致谈判破裂:如果信息劣势一方未能发现对方的欺骗行为而与之缔约,那么信息劣势一方实际上就会面临信息优势方的逆向选择问题。而在劳动契约签订以后,如果企业掌握了员工生产的一切信息,包括努力程度和生产成果,那么
19、企业就可以完全按照员工的努力程度和成果来支付工资,以刺激他们达到企业期望的目标。但现实中,企业虽然可以考核员工的生产成果,但有时候衡量成果相当困难。比如人事经理的业绩就很难衡量。企业也可以通过监督生产过程去考察员工的努力程度,并按照努力程度来支付工资,但是有时候有效的监督也很困难。因为一方面企业不可能时刻地监视员工的一言一行。另一方面即使能够如此,也难以确定被监视的员工在实质上是否努力(尤其是技术含量较高的工作)。因此,员工的工作信息对于企业来说始终是不完全的。五、 战略风险的识别企业战略的形成,经历确定愿景及使命、制定战略目标、进行战略分析、选择战略方案和实施战略方案几个阶段,战略风险正是从
20、这一战略管理过程中派生出来的。在这一过程中,每个阶段的战略任务不同,呈现出的战略风险也是不同的,它们共同构成了企业战略风险的整体。(一)企业在确定愿景及使命时的风险识别确定企业愿景及使命时的风险主要表现以下几个方面。(1)企业不清楚自己经营的领域,企业的业务是什么?企业管理者往往是以产品来定义自己的企业而不是以客户需求定义自己的企业,从而给企业经营带来巨大风险。(2)企业不清楚自己的使命是什么?因而企业愿景就不能激发员工的积极性、主动性及创造力。(3)企业不能清楚地描绘出未来发展前景是什么?因而不能凝聚人心,吸引人才,对员工也不能形成重大挑战。(4)企业的愿景不是基于未来客户需求,目标市场,针
21、对企业自己经营中存在的问题来拟定的,不具有一般性和普遍性,而中国目前许多企业的愿景都是口号,内容空洞,形式主义严重。(二)制定企业战略目标的风险识别合理的战略目标是基于企业未来35年的市场分析、行业分析、企业发展方向等问题进行认真分析的基础上,经过各种战略目标方案比较得出的。战略目标是企业安排工作的基础,它决定了企业的架构,必须采取的关键行动及对人员的任务分配。因此战略目标既是设计组织架构和业务流程的基础,又是设计各个业务单元和各个部门经理工作的基础。战略目标由8个关键领域组成:市场、创新、人力组织、财务资源、实物资产、生产力、社会责任和最后所必备的利润。他在评估一个企业的运营时对这些目标的需
22、要进行了解释。Drucker表示一项业务首要的是能产生顾客,因此需要有一个市场目标。企业必须能进行创新,否则将会被竞争者淘汰,因此需要有一个创新目标。所有的业务依赖于三项生产要素:人力资源、货币资源和实物资源,因而必须要有这些资源的供应、使用和开发的目标。这些资源必须被有效使用,如果企业想要存活下去,这些资源的生产力必须提高,这就导致了生产力目标。业务是存在于社会与社区中的,因而必须对业务所导致的环境影响负责。Drucker由此争论道,企业必须要有关于社会责任方面的目标。最后,他说企业还须树立利润目标否则任何其他目标都达不到。所有这些目标都将产生成本,招致损失,只有靠业务所产生的利润来弥补。与
23、这些目标相联系,隐含着五个主要的风险领域:这些目标与公司战略结合不紧密;这些目标未能覆盖到公司的关键业务领域;这些目标不精确;在达到这些目标时,缺乏相应的管理经验;与这些目标相联系的初始风险评估过于肤浅。(三)企业战略分析的风险识别战略分析是企业制定战略的第一步。企业通过对内外部环境的分析得出一系列战略依据和条件假设,再根据这些依据和假设制定出战略方案。因此,战略家能否全面、系统、准确地获取内外部环境信息,从中选择和确定对企业具有决定性影响的关键因素并洞悉这些关键因素之间的关系,形成正确合理的战略假设,关系着后续的战略选择和战略实施。如果企业战略领导者在战略分析阶段忽略了某些关键因素或是对战略
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