乘用车项目管理报告_参考.docx
《乘用车项目管理报告_参考.docx》由会员分享,可在线阅读,更多相关《乘用车项目管理报告_参考.docx(52页珍藏版)》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。
1、泓域/乘用车项目管理报告乘用车项目管理报告目录一、 项目基本情况3二、 控制干系人参与8三、 规划干系人管理9四、 估算成本11五、 规划成本管理15六、 规划质量管理15七、 实施质量保证19八、 公司概况32公司合并资产负债表主要数据32公司合并利润表主要数据33九、 经济收益分析33营业收入、税金及附加和增值税估算表34综合总成本费用估算表35利润及利润分配表37项目投资现金流量表39借款还本付息计划表42十、 投资方案43建设投资估算表45建设期利息估算表45流动资金估算表47总投资及构成一览表48项目投资计划与资金筹措一览表49十一、 进度实施计划50项目实施进度计划一览表50一、
2、项目基本情况(一)项目承办单位名称xx有限公司(二)项目联系人赵xx(三)项目建设单位概况公司按照“布局合理、产业协同、资源节约、生态环保”的原则,加强规划引导,推动智慧集群建设,带动形成一批产业集聚度高、创新能力强、信息化基础好、引导带动作用大的重点产业集群。加强产业集群对外合作交流,发挥产业集群在对外产能合作中的载体作用。通过建立企业跨区域交流合作机制,承担社会责任,营造和谐发展环境。公司秉承“诚实、信用、谨慎、有效”的信托理念,将“诚信为本、合规经营”作为企业的核心理念,不断提升公司资产管理能力和风险控制能力。公司依据公司法等法律法规、规范性文件及公司章程的有关规定,制定并由股东大会审议
3、通过了董事会议事规则,董事会议事规则对董事会的职权、召集、提案、出席、议事、表决、决议及会议记录等进行了规范。 面对宏观经济增速放缓、结构调整的新常态,公司在企业法人治理机构、企业文化、质量管理体系等方面着力探索,提升企业综合实力,配合产业供给侧结构改革。同时,公司注重履行社会责任所带来的发展机遇,积极践行“责任、人本、和谐、感恩”的核心价值观。多年来,公司一直坚持坚持以诚信经营来赢得信任。(四)项目实施的可行性1、符合我国相关产业政策和发展规划近年来,我国为推进产业结构转型升级,先后出台了多项发展规划或产业政策支持行业发展。政策的出台鼓励行业开展新材料、新工艺、新产品的研发,促进行业加快结构
4、调整和转型升级,有利于本行业健康快速发展。2、项目产品市场前景广阔广阔的终端消费市场及逐步升级的消费需求都将促进行业持续增长。3、公司具备成熟的生产技术及管理经验公司经过多年的技术改造和工艺研发,公司已经建立了丰富完整的产品生产线,配备了行业先进的染整设备,形成了门类齐全、品种丰富的工艺,可为客户提供一体化染整综合服务。公司通过自主培养和外部引进等方式,建立了一支团结进取的核心管理团队,形成了稳定高效的核心管理架构。公司管理团队对行业的品牌建设、营销网络管理、人才管理等均有深入的理解,能够及时根据客户需求和市场变化对公司战略和业务进行调整,为公司稳健、快速发展提供了有力保障。4、建设条件良好本
5、项目主要基于公司现有研发条件与基础,根据公司发展战略的要求,通过对研发测试环境的提升改造,形成集科研、开发、检测试验、新产品测试于一体的研发中心,项目各项建设条件已落实,工程技术方案切实可行,本项目的实施有利于全面提高公司的技术研发能力,具备实施的可行性。自主品牌近年凭借其产品的快速迭代实现对合资品牌的快速追赶,各品牌通过趋于成熟的内外饰设计与高科技装备赶超同级别合资车。此外,高端化正逐步成为自主品牌市场的突破点,部分品牌车型售价与合资豪华品牌售价重叠,2021年,自主品牌零售销量830.97万辆,同比增长20.5%,主流合资销量918.40万辆,同比下滑6.9%,2022年5月,自主品牌零售
6、销量62.74万辆,同比增长5.4%,主流合资销量55.19万辆,同比下滑29.4%。自主品牌的销量在复工复产中率先实现正向增长,国产替代态势延续。(五)项目建设选址及建设规模项目选址位于xxx(以选址意见书为准),占地面积约32.00亩。项目拟定建设区域地理位置优越,交通便利,规划电力、给排水、通讯等公用设施条件完备,非常适宜本期项目建设。项目建筑面积34823.42,其中:主体工程20070.09,仓储工程8245.46,行政办公及生活服务设施3915.48,公共工程2592.39。(六)项目总投资及资金构成1、项目总投资构成分析本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财
7、务估算,项目总投资12161.82万元,其中:建设投资9021.37万元,占项目总投资的74.18%;建设期利息225.55万元,占项目总投资的1.85%;流动资金2914.90万元,占项目总投资的23.97%。2、建设投资构成本期项目建设投资9021.37万元,包括工程费用、工程建设其他费用和预备费,其中:工程费用7721.37万元,工程建设其他费用1038.94万元,预备费261.06万元。(七)资金筹措方案本期项目总投资12161.82万元,其中申请银行长期贷款4603.06万元,其余部分由企业自筹。(八)项目预期经济效益规划目标1、营业收入(SP):25000.00万元。2、综合总成本
8、费用(TC):19533.48万元。3、净利润(NP):3999.66万元。4、全部投资回收期(Pt):5.74年。5、财务内部收益率:24.23%。6、财务净现值:6070.59万元。(九)项目建设进度规划本期项目按照国家基本建设程序的有关法规和实施指南要求进行建设,本期项目建设期限规划24个月。(十)项目综合评价主要经济指标一览表序号项目单位指标备注1占地面积21333.00约32.00亩1.1总建筑面积34823.42容积率1.631.2基底面积11946.48建筑系数56.00%1.3投资强度万元/亩273.242总投资万元12161.822.1建设投资万元9021.372.1.1工程
9、费用万元7721.372.1.2工程建设其他费用万元1038.942.1.3预备费万元261.062.2建设期利息万元225.552.3流动资金万元2914.903资金筹措万元12161.823.1自筹资金万元7558.763.2银行贷款万元4603.064营业收入万元25000.00正常运营年份5总成本费用万元19533.486利润总额万元5332.887净利润万元3999.668所得税万元1333.229增值税万元1113.7010税金及附加万元133.6411纳税总额万元2580.5612工业增加值万元8574.1213盈亏平衡点万元9137.49产值14回收期年5.74含建设期24个月
10、15财务内部收益率24.23%所得税后16财务净现值万元6070.59所得税后二、 控制干系人参与控制干系人参与是全面监督项目干系人之间的关系,根据实际情况调整管理策略和实施计划,持续不断地提升干系人参与的效率和效果。这一活动和管理干系人参与联系紧密。对于持支持立场的干系人,需要维持并不断提升这种关系。但对于持负面立场的干系人,不断改进干系人参与的方式和方法,将其转化为正向或者降低其负面作用都是非常有益的。三、 规划干系人管理规划干系人管理是基于对干系人需要、利益及对项目成功的潜在影响的分析,制定合适的管理策略,以有效地调动干系人参与整个项目生命周期的过程。其结果就是规划一份为与项目干系人的互
11、动提供可操作的计划,以支持项目的最终利益诉求。规划干系人管理工作过程:分析项目的目标、活动和结果将如何影响干系人。分析干系人对项目的目标、活动和结果带来的影响可能会有什么样的反应或者期望。分析什么样的管理策略会利于有效调动干系人参与项目,或者引导干系人对项目产生正面影响。将这种管理策略具体化到可操作管理活动,形成干系人管理计划。干系人管理计划通常应包括以下内容:关键干系人所需要的参与程度和当前参与程度;干系人变更的范围和影响;干系人之间的相互关系;项目现阶段干系人的沟通需求;需要分发给干系人的信息;分发相关信息的理由,以及可能对干系人参与所产生的影响;向干系人分发所需信息的安排:干系人管理计划
12、优化和更新的过程。持领导及支持立场的干系人大多是项目直接参与者,他们需要时刻关注项目的进展情况,特别是当发现项目偏离预期目标时,或对项目需求发生变化时,都需要和项目组沟通。项目组和项目干系人之间必须有某种约定的固定渠道,以便于双方通过沟通共同应对项目进行中的各种情况,这包括:项目中间出现了重大问题,威胁到项目目标的实现,而这一问题又可能无法在项目内部解决,需要提交到项目干系人层面进行分析和协商,提出相应的解决措施和办法。由于项目实施活动的原因,使得预先约定的项目目标无法达成,从而导致项目变更。最常见的是进度拖延,费用超支。这些变更必须得到干系人的认可和批准。项目干系人由于某种原因需要对预定的项
13、目目标提出新的要求,导致项目变更。项目组需要对变更的可行性及影响进行评估,提出新的项目计划供干系人最终决策。项目中对干系人的管理大多是多方参与的正式沟通活动,所以是通过定期举行各个干系人参加的项目状态评审会,进行项目状态通报以及对项目重大目标进行决策来实施的。而对一些重大的突发事件,在进行应对处理的时候,也会邀请相关的干系人参与决策,这是项目问题解决会议。在一些项目中,相关干系人也会要求对关键性的技术问题进行评审。干系人管理的内容虽然大多数都是以定期的信息沟通形式展开,但其所包含的实质内涵要比仅仅改善沟通广泛得多。其核心目标是在项目团队和干系人之间建立并维护良好的、有利于项目目标的关系环境。随
14、着项目的进展,干系人及其参与项目的程度可能发生变化,因此规划干系人管理也是一个反复定期开展的过程。大多数情况下,干系人管理计划具有某种敏感性内容,所以项目经理应该注意对干系人管理计划内容可能带来的负面影响采取恰当的预防措施。例如,需要限定相关指定人员可以接触到干系人管理计划的目标和内容。四、 估算成本项目估算成本是指为了实现项目目标,完成项目的各项活动,预估完成项目各工作所需资源(人、材料、设备等)费用的近似值。通过成本估算可以帮助项目干系人对完成项目所需要的投入有一个近似的了解,用以评价项目是否可行,并以此为基础批准所需资源。项目有充足的资源是其成功的一个重要条件,而批准项目总预算的一个输入
15、条件就是估算成本的结果。最初的估算成本大多是由项目实施者来进行的。既然是对未来进行估计,就一定会存在高估或者低估的可能。但对实施者来说,显然高估有利。这就导致进行估算成本的基层管理者大多会有意过高估计工作所需的资源要求,来获得足够的风险缓冲。而作为高层管理者通常也并不信任基层管理者汇报上来的估算结果,所以最终被批准的结果往往是上下级之间的一种平衡。项目成本估算的过程或多或少都和过去所积累的经验有关。这种经验可能来自个人、企业过去的积累。根据所依赖的数据来源不同,有4种常用的估算方法:类比估计法、参数模型法、自下而上估计法、计算工具辅助法。类比估计法,顾名思义,就是同以往的类似已执行的项目进行类
16、比而得出的当前项目的成本估计。它实质上是一种专家判断法,是一种自上而下的估计法,基本操作步骤是:首先,由项目的上层管理人员收集以往类似项目的有关历史资料,会同有关成本专家对当前项目的总成本进行估计;其次,将估计结果按照项目工作分解结构图的层次传递给下一层管理人员,在此基础上,他们对自己所负责的工作的费用进行估计;最后,继续向下一层管理人员传递他们的估计信息,直至项目基层人员。这种方法的优点是简单易行,花费少,当项目的详细资料难以得到时,这是一种估计项目总成本的行之有效的方法。但是这种方法也有局限性:由于项目具有独特性和一次性的特点,在实际中,不存在完全相同的两个项目,因此估算的准确性也较低。当
17、估定的项目总成本沿工作分解结构图逐级向下分配时,可能会出现下层管理人员认为成本不足而难以完成任务的情况,但是碍于地位和权力的威严,他们可能不会及时和主动向上层管理者提出问题,导致项目在运行时出现困难。但是当以往的项目与目前的项目不仅在形式上而且在实质上相同时,类比估计法还是比较可靠和实用的。参数模型法是利用项目的特性参数建立数学模型来估计项目成本的方法,它实质上是一组项目成本估计的经验关系式,通过这组关系式可以对项目总成本作出一个近似估计。由于参数模型法只对影响项目总成本变化程度最大的成本变量进行估计,而不考虑一些细节性费用因素,因此对于一些复杂的大型项目,往往可以利用参数模型法中的经验公式作
18、出相当简明的估计。显然,建立的模型和一定的工程技术领域是高度相关的。无论是费用模型还是模型参数,其形式是各式各样的,如果其模型依赖于历史信息,那么模型参数容易数量化,而且模型应用仅涉及项目范围的大小,通常是比较可靠的。采用这种估计方法时,要注意一定要建立一个合适的模型,这对于保证成本估计结果的准确性是至关重要的。为了保证项目成本模型的适用性,在建立成本模型时,要着重考虑以下几点:保证建立参数模型时所参考的历史信息的准确性。模型中的一些重要参数必须量化处理。根据项目的实际情况,对参数模型可按适当的比例调整。自下而上估计法是利用项目工作分解结构图,先由基层管理人员估计出每个工作单元的费用,再将各个
19、工作单元的成本自下而上逐级累加,交给项目的高层管理者,最后由高层管理者进行汇总并估计出项目的总成本。由于基层管理者是项目资源的直接使用者,用这种方法进行成本估计得到的结果很详细,比其他方式更为准确。但实际操作起来十分耗时,成本估计工作本身也需要较多的经费支持。随着计算机技术和软件技术的不断发展,出现了很多项目管理软件,利用这些软件,人们通过直接输入项目成本的有关数据或者自定义项目成本函数,就能够非常方便快捷地得到项目成本的估计结果。目前一些项目管理软件和电子表格软件被广泛用于项目成本的估计。总体来说,上述四种估计方法都是通过某种形式来借用以前的经验:类比估计法:专家和项目管理者个人的经验。参数
20、模型法:业界的经验经过总结、归纳、建模得以应用。自下而上估计法:实施者个体的经验。计算工具辅助法:将模型通过计算机软件得以应用。五、 规划成本管理规划成本管理活动主要是确定项目实施成本管理所需要的流程、技术、方法和工具,为整个项目如何管理成本提供指导和方向。规划成本管理过程最重要的输出就是成本管理计划,其是项目管理计划的组成部分。六、 规划质量管理(一)质量活动和质量成本质量活动包括事前预防,通过一系列的预防措施,尽可能一次性把工作做对,减少错误的产生。事后检查,利用质量控制活动对完成的工作成果进行检查。这部分工作也被称作质量控制或评价。出错后的补救活动。这3种类型的活动构成了质量活动的主要内
21、容,它们的执行都是需要成本的。其中,预防活动称为P成本,检查活动称为A成本,补救活动称为F成本。3种成本构成了质量成本的PAF成本模型。(二)质量经济性质量的不一致性成本发生在偏差被检查出来之后,它可能是被客户或者是内部的质量控制活动所发现,但只要发生这种情况,这部分成本就必然会被花费。这部分成本是被动产生的,很难事先估计。质量的一致性成本发生在偏差被发现之前,也就是说,还不知道是否会“做错事”,但必须假设可能会出错,从而预先作出一系列的预防和检查活动。这部分活动是一种主动性的保障措施,是可以事先计划的。事实上,一致性成本和不一致性成本之间是存在着关联的,一致性成本是主动因素,而不一致性成本是
22、被动因素。如果一个项目在一致性成本上投入比例较大,那么其质量也会较高,不一致性成本会相应较低;在一致性成本上投入较低,其质量会较差,从而不一致性成本就会相应升高。项目的质量成本是两者之和。显示了一个最佳平衡的原则,控制一致性成本在一个适当的比例可以取得最佳的效益和成本之间的平衡。但在现实操作中,这一点并不好把握。但我们却注意到这样一种情况:过高的质量会带来高成本,因为有高昂的一致性成本;但过低的质量并不意味着低成本,因为其后期有高昂的不一致性成本。两者的差别仅仅在于高质量是先期高投入产生的,而低质量则是先期低投入产生的,但后期会带来不得已的高返工成本。所以在没有把握产生最恰当的一致性控制成本时
23、,偏向过高的好处总是大于偏向不足。在一个成熟的产业中,工艺和技术都比较稳定,其一致性质量成本占总成本的比例是一定的,这往往可以作为一种对质量活动评估的重要参考数据。(三)制订项目质量计划正如在前述质量管理的基本原理中所介绍的那样,项目的质量计划就是确定项目所要实现的质量标准,以及通过什么样的过程去达到这些标准。这份在项目初始阶段生成的“项目质量计划”,其内容应包括:项目和产品需要达到的质量目标。实施项目质量管理的各项资源分配、人员的职责和权限。为了达到质量目标,项目所应遵循的过程和规范。在相应的阶段对产品所实施的质量控制活动。确保过程和规范被遵循的质量审计活动。在项目的进程中所实施的质量改进活
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 乘用车 项目 管理 报告 参考
限制150内