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1、泓域/新能源汽车公司法治理与战略决策新能源汽车公司法治理与战略决策xx投资管理公司目录一、 产业环境分析3二、 面临形势3三、 必要性分析7四、 项目简介7五、 董事会职能对战略决策的影响11六、 董事会与社会资本的协同机制15七、 企业风险承担18八、 领导岗位需求20九、 群体极化的影响因素24十、 群体极化与高管团队决策27十一、 项目风险分析31十二、 项目风险对策33SWOT分析34(一)优势分析(S)341、自主研发优势35公司在各个细分领域深入研究的同时,通过整合各平台优势,构建全产品系列,并不断进行产品结构升级,顺应行业一体化、集成创新的发展趋势。通过多年积累,公司产品性能处于
2、国内领先水平。35一、 产业环境分析综合判断,在经济发展新常态下,我区发展机遇与挑战并存,机遇大于挑战,发展形势总体向好有利,将通过全面的调整、转型、升级,步入发展的新阶段。知识经济、服务经济、消费经济将成为经济增长的主要特征,中心城区的集聚、辐射和创新功能不断强化,产业发展进入新阶段。二、 面临形势“十四五”时期,在全球产业变革深入演进、国内经济步入新常态的大背景下,石家庄市制造业升级发展的外部环境和内部条件发生重大而深刻的变化,必须准确把握产业发展面临的重大机遇和挑战。1.国际格局面临大调整当今世界正经历百年未有之大变局和新冠肺炎疫情全球大流行交织影响,外部环境更趋复杂严峻,国内新冠肺炎疫
3、情防控和经济社会发展各项任务极为繁重艰巨。新一轮科技革命和产业变革加速酝酿,新一代信息技术与制造业深度融合,深刻改变着制造业的生产方式、组织形态、商业模式,产业链价值链不断深度重组。争夺发展制高点竞争空前激烈,全球创新链、产业链、供应链面临重构;主要国家和经济体推动“产业回归”力度加大,产业链集群化、本地化步伐加快,经济主权、产业安全引起各国高度重视,国际经贸规则面临重构。发达国家积极主导重塑全球贸易和投资新秩序,并纷纷推行再工业化战略,新兴经济体国家大力承接国际产业转移,全球产业分工体系面临重大变化。新一轮科技革命加速推动新技术、新材料、新产品更新换代,制造业发展模式发生深刻转变,工业4.0
4、成为各国产业战略和全球产业竞争新领域,国际制造业分工格局不断调整。2.国内前景迎接新机遇我国已转向高质量发展阶段,经济发展平衡性、协调性、可持续性明显增强,国家经济实力、科技实力、综合国力跃上新台阶,我国经济迈上更高质量、更有效率、更加公平、更可持续、更为安全的发展之路。经济发展进入新常态,制造业依靠资源要素投入、产能规模扩张的粗放式、外延式发展模式已难以为继,劳动人口比重降低直接使得劳动和资本投入增长率下降,产业中高端发展与规模中高速增长的矛盾凸显。“十四五”时期是我国加速推动产业结构调整和产业高质量发展的重要阶段,把供给侧结构性改革作为经济工作的主线,建设创新引领、协同发展的现代产业体系。
5、经济发展方式从规模速度型粗放增长转向质量效益型集约增长,经济发展动力从要素驱动转向创新驱动。随着我国扩大内需战略深入实施,超大规模市场优势充分发挥,将逐步形成以国内大循环为主体、国内国际双循环相互促进的发展格局;积极应对风险挑战,加强产业链核心技术攻关,科技创新有望实现新突破,产业核心竞争力和发展韧性将得到新提升。3.区域形势带来新变化随着京津冀协同发展国家战略的深入推进,京津高端产业加速溢出,京津冀地区新一轮产业重构,必将带动河北整个区域的高端、高质量发展,为我市加快传统产业转型升级、战略性新兴产业发展注入了前所未有的动力和活力,为扩大对外开放、聚集国内外先进要素搭建了更高更大的平台。“一带
6、一路”倡议,为打通开放新通道,打造国际产能合作新样板,实现新一轮高水平对外开放提供了重要机遇。雄安新区作为北京非首都功能疏解集中承载地,以及河北省加快补齐区域发展短板,提升区域经济社会发展质量和水平的先行区,必将成为推动我国高质量发展的样板和建设现代化经济体系的新引擎。雄安新区的高标准规划和高质量发展必将产生巨大的虹吸和辐射效应,是我市发展史上千载难逢的机遇。我市必须积极主动对接和支持雄安新区规划建设,要把雄安新区作为对外开放、改革创新和高质量发展的窗口和学习的标杆,积极加强与雄安新区的高起点规划、高标准建设和高质量发展等方面的互动、融合、支撑,加快补短板、提效率,加快省会城市高质量发展。4.
7、省内发展步入新阶段面对经济发展新常态,我省制造业发展速度、动力、结构和模式正发生积极转换,以制造业为重点的经济转型升级日益完善,供给侧结构性改革深入推进,为我省制造业转型升级找到了方向。国家重大战略和国家大事加快落地实施,雄安新区进入大规模开发建设阶段,高水平筹办冬奥盛会,中国(河北)自由贸易区、大兴国际基础临空经济区等重大平台建设,为我省开启全面建设社会主义现代化新征程带来新的历史机遇。扩大内需和“两新一重”建设,将助推我省抢占投资消费升级机遇。抓紧布局战略性新兴产业、未来产业,为产业向中高端迈进带来新的发展机遇。5.市域产业处于关键期我市现有产业,既有国家计划经济时代的产业布局,也有近几年
8、顺应产业发展形势逐步培育起的战略性新兴产业。按照产业发展规律、国家政策导向和新时代新发展理念的要求,已不具备市场竞争优势的原有产业,有的需要关停并转,有的落后产能必须淘汰。为此,必须抓住这一关键时期,主动调整现有产业结构;按照“新发展理念统领、新开发模式优化、新目标任务牵引、新技术革命创新驱动、新营商环境吸引、新产业项目带动”的发展路径,走出一条“外引内联、承接转化、融合创新、有序辐射、城乡一体”的全产业链发展新路;加快构建实体经济、科技创新、现代金融、人力资源协同发展的现代产业体系。三、 必要性分析1、现有产能已无法满足公司业务发展需求作为行业的领先企业,公司已建立良好的品牌形象和较高的市场
9、知名度,产品销售形势良好,产销率超过 100%。预计未来几年公司的销售规模仍将保持快速增长。随着业务发展,公司现有厂房、设备资源已不能满足不断增长的市场需求。公司通过优化生产流程、强化管理等手段,不断挖掘产能潜力,但仍难以从根本上缓解产能不足问题。通过本次项目的建设,公司将有效克服产能不足对公司发展的制约,为公司把握市场机遇奠定基础。2、公司产品结构升级的需要随着制造业智能化、自动化产业升级,公司产品的性能也需要不断优化升级。公司只有以技术创新和市场开发为驱动,不断研发新产品,提升产品精密化程度,将产品质量水平提升到同类产品的领先水准,提高生产的灵活性和适应性,契合关键零部件国产化的需求,才能
10、在与国外企业的竞争中获得优势,保持公司在领域的国内领先地位。四、 项目简介(一)项目单位项目单位:xx投资管理公司(二)项目建设地点本期项目选址位于xx(待定),占地面积约77.00亩。项目拟定建设区域地理位置优越,交通便利,规划电力、给排水、通讯等公用设施条件完备,非常适宜本期项目建设。(三)建设规模该项目总占地面积51333.00(折合约77.00亩),预计场区规划总建筑面积103530.63。其中:主体工程70830.32,仓储工程21559.10,行政办公及生活服务设施8097.58,公共工程3043.63。(四)项目建设进度结合该项目建设的实际工作情况,xx投资管理公司将项目工程的建
11、设周期确定为24个月,其工作内容包括:项目前期准备、工程勘察与设计、土建工程施工、设备采购、设备安装调试、试车投产等。(五)项目提出的理由1、长期的技术积累为项目的实施奠定了坚实基础目前,公司已具备产品大批量生产的技术条件,并已获得了下游客户的普遍认可,为项目的实施奠定了坚实的基础。2、国家政策支持国内产业的发展近年来,我国政府出台了一系列政策鼓励、规范产业发展。在国家政策的助推下,本产业已成为我国具有国际竞争优势的战略性新兴产业,伴随着提质增效等长效机制政策的引导,本产业将进入持续健康发展的快车道,项目产品亦随之快速升级发展。石家庄市工业基础雄厚,近年来围绕构建现代工业体系,加快转变发展方式
12、,加速发展新一代电子信息技术、生物医药健康、先进装备制造、现代食品等主导产业,形成全市经济快速发展的战略支撑;通过对标引领、大力实施技术改造,推动钢铁、石化、建材、纺织服装等传统行业转型升级,提升发展质量,全市工业转型升级成效逐步显现,总量规模不断壮大,综合实力稳步提升。(六)建设投资估算1、项目总投资构成分析本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算,项目总投资36564.79万元,其中:建设投资27580.24万元,占项目总投资的75.43%;建设期利息704.84万元,占项目总投资的1.93%;流动资金8279.71万元,占项目总投资的22.64%。2、建设投资构
13、成本期项目建设投资27580.24万元,包括工程费用、工程建设其他费用和预备费,其中:工程费用23963.06万元,工程建设其他费用2874.87万元,预备费742.31万元。(七)项目主要技术经济指标1、财务效益分析根据谨慎财务测算,项目达产后每年营业收入80500.00万元,综合总成本费用67664.54万元,纳税总额6401.41万元,净利润9362.99万元,财务内部收益率18.28%,财务净现值7167.77万元,全部投资回收期6.32年。2、主要数据及技术指标表主要经济指标一览表序号项目单位指标备注1占地面积51333.00约77.00亩1.1总建筑面积103530.63容积率2.
14、021.2基底面积31313.13建筑系数61.00%1.3投资强度万元/亩346.532总投资万元36564.792.1建设投资万元27580.242.1.1工程费用万元23963.062.1.2工程建设其他费用万元2874.872.1.3预备费万元742.312.2建设期利息万元704.842.3流动资金万元8279.713资金筹措万元36564.793.1自筹资金万元22180.403.2银行贷款万元14384.394营业收入万元80500.00正常运营年份5总成本费用万元67664.546利润总额万元12483.987净利润万元9362.998所得税万元3120.999增值税万元292
15、8.9410税金及附加万元351.4811纳税总额万元6401.4112工业增加值万元21967.0213盈亏平衡点万元35629.87产值14回收期年6.32含建设期24个月15财务内部收益率18.28%所得税后16财务净现值万元7167.77所得税后五、 董事会职能对战略决策的影响当前公司治理的研究主要集中在以董事会为核心的内部治理机制的设计和运行上。强调董事会在企业运作和决策过程中的作用是以不完全契约理论为基础的。在契约不完全的情况下,如何约束和激励作为主要决策者的高层管理者的行为成为内部治理机制研究的焦点。虽然内部治理机制除董事会以外还有监事会和股东大会等机制,但对企业战略决策和管理者
16、决策行为发挥作用的主要是董事会,所以本书研究内部治理机制时,只要构建董事会机制模型,分析董事会职能对企业战略决策的作用机理。1、董事会职能与战略决策质量由股东选出、代表股东利益的董事会拥有广泛的权力,包括指导企业行为,奖惩高层管理者及保护股东利益。董事会的职能主要体现为对高层管理者的监督和控制,同时也包含在决策制定过程中董事会可以向管理者提出建议或协商的职能。代理理论认为,股东和管理者之间的目标分歧使得管理者可能制定有损股东价值的决策,这些决策将最终影响公司的资源配置、现金流分布和公司的价值。在股权分散的大公司中,管理者和股东在风险承担上存在不一致性,管理者可能比所有者承担更多的风险,因为此时
17、的所有者可以通过分散化投资降低自己的风险,而管理者的人力资本都专用性地投资在一个公司,转移成本很高。如果没有一个积极有效的监督系统,管理者很容易将公司的资源配置在低风险、低收益的项目上以减少自己的风险。高水平的控制职能是由董事会来实施的,董事会往往是公司的决策控制核心,尽管董事会的监督功能有限,但是董事会的监督通常可以提高公司战略决策质量。公司的战略决策过程决定了公司未来资源的配置,它是一个复杂动态的过程,对管理者而言是一个非常大的挑战。正是由于战略决策制定任务的重要性和多面性,战略管理理论已经发现对信息和数据的处理能力在战略制定的过程中是非常重要的。董事会的建议在一定程度上提高了公司在战略决
18、策制定过程中的信息处理能力,所以也会提高公司的战略决策质量。董事会对中层经理的建议可以减少董事和高层经理之间的信息不对称,同时可以减轻高层管理者和中层经理之间的认知冲突。另外,外部董事通过公开的讨论、质询和辩论,能促进拥有多元信息的董事会在战略决策制定过程中的参与度。Westphal(1999)等也发现战略规划中的冲突通过讨论和质询等过程,可以产生明显高质量的决策。Pearce&Zahra(1991)的研究表明,在公司战略决策制定过程中,董事会的积极参与和公司的良好财务业绩的表现是密切相关的。2、董事会职能与决策承诺在不同类型的企业中,高层管理者对公司战略选择的承诺特点是不同的。在股东自己管理
19、的企业中,高层管理者和股东之间的利益联盟取决于管理者的持股比例。Forbes&Milliken(1999)甚至认为在该类企业中,董事会基本上没有监督功能,因为在该类公司中,管理者和股东的目标是完全一致的。这就意味着在该类公司中,管理者的决策承诺程度是非常高的,而且几乎和董事会的监督活动无关。另一方面,如果企业的股东和管理者是完全分开的,那么董事会的监督职能将发挥得更完善。因为管理者的报酬一般是和公司的业绩表现联系在一起的,所以董事会的监督应该推动管理者对战略决策实施的承诺。同时,董事会可以在每一年的年报中公布公司的新的战略选择,这将使得公司的股东和外部公众对未来的业绩产生一定的期望。董事会关于
20、战略选择的直接承诺和社会公众的期望将对管理者对战略决策的实施产生额外的激励。董事会的建议职能可以改善决定质量,董事会实施建议的程序本身也可以增加高层管理者对决策实施的承诺。董事会在战略制定上给高层管理者的建议增加了中层管理者在战略实施中的参与,也可以增加他们对不同战略选择和他们对公司竞争地位的贡献的评价,中层经理在战略决策制定过程中的介入也可以提高他们对最终的战略选择的接受程度,有利于战略的实施。关于承诺的研究已经说明,当有较多的战略选择时,从心理学的角度被看成是赌博式的策略被选择的可能性很小,也就是说,公司的中层经理会选择他们愿意做出承诺的项目来支持。3、决策承诺与战略决策质量承诺在心理学中
21、是“一种个人对与其有联系的组织的态度或定位”,交易理论认为承诺是与某种行为相联系的一种语言形式。休谟强调承诺是“借以束缚自己去实践任何某种行为”的语言形式,所承诺的行为都是将来时的行为决策者的“决策承诺”是指决策小组成员接受并同意战略决策的实施。企业战略决策的成功与否的最终评判标准应该是企业的生存绩效。但是考虑到战略决策实施效果的长期性,及企业业绩影响因素的复杂性,我们认为评价战略决策成功还可以通过决策的制定质量和决策者对决策执行的努力程度来测量。如果决策制定过程合理,但决策者在执行过程中偷懒或不合作,总的决策结果也会不理想。所以,考虑到决策制定环境的不确定性,所有影响战略决策质量的因素都应该
22、尽可能考虑,包括决策信息的获取,决策者的个人特征及偏好,决策的被接受程度,等等。六、 董事会与社会资本的协同机制关系契约理论强调契约的社会嵌入性质,认为任何契约都是以社会交往为基础的。所以,从关系契约的视角研究公司治理对战略决策的影响必然要关注社会交往对各种治理机制的影响。1、社会交往和共同愿景企业的共同愿景是指企业成员对企业未来的一种描述,股东主要关注在当前的控制结构下企业的持续发展的问题。这个愿景通常包含多方面的内容,比如企业未来的发展方向、企业财务业绩等。按照自利原则,任何企业的股东都希望企业资源能够被有效地配置,为此,企业股东会积极建立股东与管理者之间的良好关系,使其有利于企业长期的价
23、值创造和共同愿景。积极的成员关系可以被有效地传递并形成企业的基本愿景,这种愿景将被成功地延续下去。中国企业内部成员之间关系的最大特点是管理者和股东之间的关系复杂、不明确,这主要是由国有企业的所有者缺位问题导致的。在大多数中国企业中,由于股权集中,作为企业股东的代表,最高管理者的集权现象非常明显。但是,在股权日益分散的中国企业中,越来越多的管理者和股东可以参与到企业决策中,大量信息的交换有利于企业形成共享的愿景。社会心理学研究表明,人们之间交往的增加将导致他们态度和观点一致性提高。在不确定和复杂的经济环境下,通过社会交往形成可以分享的语言和描述是进一步形成统一认知的基础,而共同认知是形成企业战略
24、愿景的基本条件。企业成员间通过不断交往和学习可以使企业的愿景得到进一步发展。2、社会交往和信任企业成员之间的社会交往会受到企业经营领域的影响,经营领域越大,成员之间的社会交往越强,而信任的形成在大规模的企业中是非常重要的。它既是企业成员成功行动的原因,也是一种结果。实际上,企业成员之间信任的形成是和企业过去成功的运作密切相关的,因为通过不断的社会交往,交往的双方会在公平原则的条件下不断了解对方并增加信任。社会交往使得双方可以不断地交换信息,并通过对交换信息的评价来增加与对方的交往经验,而以前的交往经验会影响到信任的形成。社会交往同样可以增加交流的机会以解决分歧,在此过程中同样可以加强参与主体的
25、认识。企业成员之间需要相互交流以避免冲突的发生,只有在维护规则并不断沟通的基础上才可能有信任产生。所以,社会交往将有利于信任水平的提升。3、社会交往与声誉声誉作为一个社会关系网络中的无形资产,对个人的收益和社会价值有很大影响,声誉主要是通过个体之间的交流、沟通而传递的。所以个体社会交往的程度应该与其声誉密切相关,但社会交往对声誉的作用方向是不确定的,因为其取决于个体的历史声誉积累及其后来的行为。在本书的理论模型中,也将探讨社会交往对声誉的影响。4、社会交往与董事会职能在公司治理的研究中,Westphal(1999)认为董事会和高层管理者之间的社会交往可以在不损害董事会独立性的情况下提高董事会的
26、效率。但更多的研究认为,董事会和高层管理者之间的关系更多地被认为是个人层面和正式的关系,而不是社会嵌入的,两者关系的低社会性被认为对保持董事会的独立性是非常重要的。所以本书在分析社会交往和董事会职能之间的关系时推测,社会交往对董事会两个维度职能的影响存在差异,有利于建议职能的发挥,但不利于其监督职能的发挥。七、 企业风险承担企业风险承担是指当某项风险无法避免或由于可能获利而需要冒险时,必须承担或保留的风险,与企业绩效、管理者的激励体系和企业的生存环境存在密切关系。风险承担分为风险主动承担和风险被动承担,前者是事先知道某种风险的存在而选择主动承担风险及其后果;后者是事先并不知道风险的存在,或已知
27、道,但由于预测不准确或忽视,自己不得不被动地承担后果。风险承担的概念,最早是由Cantillon等人(1734)在探讨企业家精神时提出,他们认为企业家和员工的不同之处就是企业家要承担雇佣风险。目前大多数研究认为,企业风险承担是一种决策行为取向,主要表现为管理者在投资决策过程中,对那些既可以带来预期收益或现金流,同时又充满不确定性因素的投资项目进行分析和选择,它是一项高风险行为。Lumpkin&Dess(1996)指出,企业风险承担代表了企业追逐市场高额利润并愿意为之付出代价的倾向,可看作衡量企业未来增长前景的综合指标。企业在经营过程中不可避免地会面临各种风险,其中最大的风险来自投资。因为投资决
28、策与当前资本投入以及未来现金流紧密相关,直接影响企业的长久发展甚至存亡。因此,学者多从投资决策的角度定义企业风险承担。企业在制定战略决策时,两类风险承担都可能存在,但被动风险承担可能发生得更多。在全球竞争加剧,总体经济可能下滑的大环境下,中国企业的生存环境正在发生显著的变化:第一,当代中国企业可能面临少有的经济增长长期放缓的趋势;第二,中国企业的管理者在过去30年经济牛市下惯有的决策思维方式可能受到考验。在上述的变化中,企业管理者制定企业战略决策的风险无疑将加剧,而企业风险承担与企业绩效密切相关。所以,在未来企业经营风险可能进一步加剧的环境下,企业风险承担的影响机理对当今的企业决策者而言是一个
29、非常值得思考的问题。虽然经济周期、产业政策等大环境是影响企业风险承担和绩效的重要因素,但企业决策者的特征及能力对企业风险承担的影响也不可忽视。如果说在奶粉中添加三聚氧胺对三鹿而言是违背企业社会伦理与责任的极度冒风险的决策,那么该事件引发学者们对如下基本问题的关注:企业风险承担的影响机制是什么?三鹿集团的董事长在接受审判时表示,三鹿事件的根本原因是他们对欧洲检测标准过于自信,那么决策者过度自信与企业风险承担的关系是什么?高阶理论提出,企业决策者的心理特征和人口统计学特征对企业的决策和绩效有重要影响;行为决策理论也提出,过度自信的决策者往往因为低估风险而导致企业过多的实际风险承担。Sanders&
30、Hambrick(2007)提出,研究决策者的过度自信与企业风险承担关系中的传导机制和调节因素非常必要。联想三鹿董事长田文华要在2010年实现功能性食品和酸牛奶产销量全国第一的管理目标,以及涌金集团董事长离职时留下的解释:外部环境给了我巨大的压力如果决策者感觉领导岗位需求很高,那么对高度自信的决策者而言,其选择高风险决策的可能性越大,从而导致企业承担更高的风险。在企业内部的团队决策过程中,团队内部成员的权威分布也会影响决策的形成。管理者的决策权威可以帮助管理者更顺利地制定符合自己意愿的决策,但决策制定后的实施和执行依然是影响企业风险承担水平的主要因素。在做出承诺时,除了“说出”或者“书面写出”
31、这种行为之外,所承诺的行为都是将来时的行为。决策者对已经制定的决策的承诺水平是影响企业风险承担的重要机制。八、 领导岗位需求领导岗位需求作为管理者管理决策过程中的必不可少的因素,进入学者的研究视野。领导岗位需求是指管理者感受到的工作困难或挑战的程度,强调管理者对工作困难或挑战的主观感受。领导岗位需求不是在一般员工岗位需求的基础上进行的简单推导,因为两者的产生来源和其对企业产生的影响存在很大的差异。比如一般员工的岗位需求普遍被认为取决于组织内部的运营特点、任务设计等问题,很少考虑企业外部环境的影响,但管理者在为企业制定战略决策时是不可能忽略企业外部环境因素的。领导岗位需求也不同于被大家熟知的领导
32、压力,领导岗位需求是领导压力的一个来源,同时领导压力也会反作用于领导岗位需求。如果管理者感受到的领导压力越大,那么管理者也将感受到更强的领导岗位需求。按照Hambrick等人对领导岗位需求的定义,领导岗位需求受三个因素的影响:任务挑战、业绩挑战和管理者抱负。1、任务挑战因素企业管理者所面临的岗位环境是不同的,有些领导岗位的任务难度很大,将直接导致这些管理者要实现企业的业绩目标变得非常困难。环境和组织是影响任务挑战的两个重要因素。企业所面临的市场环境的宽松程度、不确定性和复杂性是影响管理者任务挑战的主要因素。市场宽松性是指,企业面临的环境能够维持企业持续增长的能力。一个宽松的市场可以让企业获得很
33、多的机会和资源,这将导致企业管理者在进行战略决策时有很多的自由空间。市场的复杂性是指企业的运营环境的竞争程度,比如企业所处的行业是完全竞争的行业,进入门槛很低,竞争者非常多,那么管理者制定决策时将面临很大的挑战。市场的不确定性是指企业面临的环境是不稳定而且不可预测的,不确定性会导致信息的不稳定和不可靠,这将增加管理者实现任务挑战的难度。组织特征也影响管理者的领导岗位需求,如组织的资源禀赋越多,管理者的岗位需求就相对越低;如果企业可以运用的资源很少那么管理者要实现高的企业绩效将感受到很多的压力。组织战略和组织结构的复杂性也是领导岗位需求的重要来源,如大型企业中各个职能单位之间业务联系密切而且复杂
34、,那么就要求企业的管理者有很强的资源整合与协调能力;小而简单的企业这方面的要求就低很多。2、业绩挑战因素企业的所有者获得投资回报和财富增值的要求直接产生了管理者对企业业绩的要求,管理者对企业业绩要求的不同会导致其所面临的业绩挑战的程度不同。当然,企业作为一个利益相关者的集合,除股东外的其他企业参与者出于不同的角度同样也会对企业有业绩要求,如员工希望有更好的报酬,客户希望获得更有价值的产品或服务等这些都将增加管理者的业绩挑战压力。所有权和经营权分离的现代企业中,管理者的业绩压力主要来源于股东,在一个有效的控制权市场的环境下尤为如此。管理者面临的业绩挑战还依赖于管理者的历史和当前的管理业绩。Ham
35、brick等(1995)的研究发现近期业绩不好的管理者有更强的战略变革倾向,而业绩好的管理者往往更满足于现状。但是,考虑到市场环境及企业内部资源禀赋,业绩好的管理者也可能将更多资源配置于研发部门,以期更加可持续地发展。3、管理者抱负因素各种不同的动机促使管理者倾向于努力实现企业的业绩目标,其中管理者的个人抱负是非常重要的因素,而且管理者间的抱负存在很多差异。有些管理者的目标在于提高企业的业绩,他们将更多的焦点放在对自身能力的要求上,而不是对企业运营环境的要求上;相反,有些管理者的经营目标就是维持企业的正常运转和业绩水平,那么他们就更多关注企业的运营环境而弱化对自身能力的要求。上述观点说明管理者
36、可以部分决定自己的岗位需求,那些志在提高企业绩效的管理者会承担更多的领导岗位需求,即使组织和环境对他们并没有那么高的需求。管理者追求最大化企业业绩表现的个人抱负,可能来源于不同层面的因素。第一,来源于个人层面的因素。如对成就的渴望或者控制的需要,也可能来源于管理者的年龄和领导任期方面的因素。Hambrick,Finkelstein&Mooney(2005)的调查发现,年轻的、在职业生涯早期的管理者有更强的欲望来证明自己的能力,而年纪大的、职业生涯相对成功的管理者的业绩抱负则明显减弱。第二,来源于企业对管理者设计的、与企业业绩相关的薪酬激励体系。如股票期权、以业绩为基础的薪酬体系或管理层持股等。
37、总体来讲,在管理者面临的任务挑战和业绩挑战的基础上,管理者的个人抱负进一步增强了管理者的岗位需求。九、 群体极化的影响因素究竟是什么触发了群体极化,James(1968)对群体极化现象的影响因素进行了明确的阐述。群体极化之所以会发生,主要原因是所有决策问题都是与人类普遍持有的价值观相互关联。比如管理者的宗教信仰、道德观念、风险态度等会影响他的国际化决策、并购决策或研发决策等。Myers&David(1976)通过实验发现,决策者对决策问题的熟悉程度也会影响群体极化的发生。如果群体讨论很熟悉的问题,那么群体极化就不容易发生。反之,如果问题对群体成员来说很陌生,那么群体极化就容易发生。另外,社会参
38、照也是影响群体极化的因素。Hogg(1990)等人的实验发现,如果决策群体面临冒险的外部集团,决策群体会向谨慎极化;面临谨慎的外部集团,则决策群体会向冒险极化;而一个处于社会参照中部的,同时面临冒险和谨慎外部集团的群体则不会极化。Shupp&Williams(2008)及Masclet等(2009)的研究表明,群体转移会随着风险的变化而变化:当获利的可能性很高时,群体较个体表现得更厌恶风险(高风险情境),而在获利可能性比较低的情况下群体倾向比较冒险的方案(低风险情境)。不同设计的博弈条件也会影响群体极化的结果。Davis等(1974)通过实验调查了双倍赌局对个体和群体决策的吸引力,他们发现群体
39、转移取决于对打赌的未来期望值。若期望值为负,个人偏好分布呈正偏态,反之,则为负偏态。群体分布服从放大的个体分布。期望价值为零的赌局不能引起任何转移效应。但是,之后的群体决策会围绕选择类别模型聚拢得更为紧密(对称性的)。Asch(1956)用实验证明从众行为是导致群体极化现象的行为基础,持异见的个体人数达到一定规模,从众行为才会发生。同时,只有群体中持有相同意见的成员达到大多数时,才会发生极化行为。即当群体成员的意见分布满足一定条件的时候,群体极化现象才会发生。决策群体中个体最初的观点差异对群体极化的影响并不明确Durham的研究支持个体最初的观点差异性越大,讨论之后,群体极化程度越高;而Swo
40、l(2009)认为持有独特见解的成员对于团队的讨论贡献更大,但不一定会激发极化现象。社会决策方案模型假设若存在简单的多数人小集体,那么他们基本上可以控制群体的选择或者(缺乏多数人小集体时)这个群体的多数人可以让群体按他们自己的偏好进行选择。Zajonc等(1968)进行了不断的事项选择,尝试完成了类似的实验,结论支持规模较大的团队更可能出现风险性转移。Cason&Mul(1997)在一个独裁者博奔的实验中发现,团队决策往往由那些更关心他人的群体成员所主导,使得群体的决策比个人的决策更加利他。而Luhan等(2009)重做了这一实验,得出了相反的结论,他们发现越自私的群体成员对群体决策的影响越大
41、,使得群体的决策比个人的决策更加自私。Ambrus等(2009)通过礼物交换和彩票选择的游戏发现,如果没有审议和表决程序,群体的决策不会出现极化现象。当有审议过程但不制定决策规则时,群体的决策会往更自私的方向偏移。Lee(2007)发现群体极化现象发生,通常需要具备以下条件:第一,必须具有群体讨论的平台:第二,成员在群体讨论中自由表达意见;第三,群体规模达到一定程度。去个性化成员会导致更强的群体认同,从而提高群体极化程度。群体偏移也取决于群体采用的决策规则的类型。比如,Harrison等(2007)的研究和大多数研究一样,主要考察当群体采用大多数原则而非一致性原则时的群体转移。他们的研究表明,
42、在乐透的选择实验中,个体和群体的风险态度没有明显差异。十、 群体极化与高管团队决策群体极化是一个心理学概念,自从20世纪60年代群体极化的概念被提出,群体极化理论被广泛运用于法律、传播学等诸多领域,把群体极化理论引入公司治理中,解释董事会或高管团队决策问题的时间则没有那么长。理论研究方面,Westphal&Bednar(2005)提出在团队决策时,持有与大多数成员不同意见者通常保留而不是表露自己的意见Lorsch&Maclver(1989)提出这种不同意见因为会对多数成员的意见带来不确定性而被压制。在董事会讨论中,如果大部分成员反对,持不同立场的成员若还坚持自己的立场,可能会得到负面的评价,且
43、因此变得不自信。而心理学的研究发现社会规范鼓励董事以自信的方式表达自己的观点。这会导致董事会决策时持不同意见的少数董事会选择沉默,从而导致强化群体极化现象。除此之外,董事长权力越大,对决策的影响越大,在一定程度上团队决策可能演变成董事长个人的决策。兼任CEO的董事长权力会得到强化,对董事会的决策产生决定性的影响,这种“一言堂”的情况也会导致强化群体极化。董事会决策之外,董事之间交流很少的事实,会导致董事没有机会通过非正式的信息交换纠正认知的偏差,也会造成董事会决策的群体极化现象。实证方面,目前涉及群体极化和董事会团队或高管团队决策的文章并不是很多。由于研究群体极化现象需要研究人员比较群体决策相
44、较于群体讨论前个人决策的倾向,知道群体决策前个人的决策倾向或立场必不可少。换句话说,当小组成员没有明确的预先立场或倾向时,群体极化现象预计就不会发生。基于实验室实验的研究通常会先评估参与者在群体讨论前的个人倾向,或者使用各种刺激材料诱导参与者的倾向。依靠档案数据的研究就需要用非直接的指标来捕获群体决策前个人的决策倾向或立场。Zhu(2014)探讨了董事会在作CEO薪酬决策时出现的群体极化现象。研究发现,在作CEO薪酬决策时,当独立董事群体之前在其他不同的董事会经历了比市场较高或者较低的CEO薪酬时,他们会倾向于在现公司作类似决策时支持相对而言更高或者更低的薪酬。群体极化理论对此的解释是,在董事
45、会讨论前独立董事平均来说倾向于支持相对高或者低的CEO薪酬时,集体讨论后他们会支持给出更高或者更低的薪酬。此外,独立董事们在人口统计学上的同质性和少数董事之前决策情境的相似性(公司规模和行业)会弱化群体极化效应,而独立董事权力和内部董事的相关性会强化群体极化效应。相对于内部董事,人数不多的独立董事之前参与决策的情境如果和现在的决策情境相似,他们会更敢于表达自己的观点,从而削弱群体极化效应。而如果独立董事之间的人口统计学上的同质性更高的话,他们会认为自己的观点更容易得到独立董事群体的支持,从而更愿意提出与内部董事不同的观点或者以沉默来反对大多数人的观点,削弱群体极化效应。但是,如果独立董事的权力
46、和内部董事紧密相连,也就是说内部董事对独立董事有较大影响力时,独立董事在作CEO薪酬决策时表达不同观点的可能性就非常小,会加剧群体极化现象。研究利用了19952006年财富500名单上的326家公司和2467条公司CEO的年薪决策数据,证实了董事会决策过程中群体极化现象的存在。站在股东的立场上,过高的CEO薪酬会提高公司经营的成本,而过低的CEO薪酬可能会导致CEO的自我补偿和离职行为,这些都会对公司产生负面影响。这篇研究也给了我们一个启示:正确发挥独立董事的作用能够减轻董事会决策中出现的群体极化现象。Zhu(2013)还验证了董事会在收购溢价决策中的群体极化现象,如果在董事会讨论前董事平均来
47、说倾向于支持相对高或者低的收购溢价,集体讨论后他们会支持给出更高或者更低的收购溢价。研究同样验证了董事人口统计学上的同质性的负向调节作用,以及董事会影响的正向调节作用。国内的相关研究文献方面,李维安等学者(2014)以20042012年实施IPO的762家公司为样本,基于中庸思维和团队极化的逻辑,检验了董事过去IPO定价的经历对本次定价行为的影响。实证结果显示,受到团队极化影响,董事会整体拥有平均IPO定价溢价较高或较低的经历,会促使本次IPO定价溢价会更高或者更低。虽然团队极化可能在决策过程中起到重要作用,然而在中国情境下决策可能受到传统的中庸思维的影响。初始存在冒险倾向时,团队决策会减少冒险的倾向;而初始存在保守倾向时,团队决策会减少保守的倾向,即中庸思维会削弱团队成员的平均初始立场。在中国情境下,中庸思维的影响大于群体极化的影响。值得关注的是,当董事长与CEO两职合一时,经过拥有较高平均IPO溢价经历的董事讨论后,本次IPO溢价降低的幅度会缩小。这表明董事会团队决策时,因两职合一权力得到强化的董事长更容易发挥自己的影响而使团队决策演变成个人决策,削弱中庸思维的影响。高管团队或董事会决策过程中可能出现群体极化现象问题已经被上述研究证实。群体极化将导致企业采取更加保守或冒险的策略,可能使企业失去有利时机或过度承担风险。研究也证实了中庸思想、两职合一等因
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