全屋家具公司服务质量管理模式分析【参考】.docx
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1、全屋家具公司服务质量管理模式分析目录一、 服务接触系统2二、 服务质量差距模型11三、 全面质量管理的定义17四、 全面质量管理的核心观点20五、 质量是企业赖以生存与发展的基石23六、 质量是人类生活和社会稳定的保障27七、 产业环境分析28八、 行业利润水平及变动趋势29九、 必要性分析30十、 项目基本情况30十一、 项目风险分析36十二、 项目风险对策38十三、 组织机构及人力资源配置39劳动定员一览表40十四、 法人治理结构41十五、 SWOT分析说明53一、 服务接触系统服务质量的好坏与高低取决于顾客的感知质量,顾客感觉中的服务质量不仅与服务结果有关,也与服务过程有关。要提高顾客感
2、觉中的整体服务质量,服务企业通过建立质量方针和质量目标,并制定一组相互关联或相互作用的要素,来实现其规定的质量目标。这组相互关联或相互作用的要素包括服务策略、服务组织和服务人员。关注它们与顾客的接触过程,才能形成具有鲜明特色的高质量服务。1、服务金三角服务金三角是美国服务业管理的权威卡尔艾伯修先生在总结了许多服务企业管理实践经验的基础上提出来的,“服务金三角”的观点认为:任何一个服务企业要想获得成功,保证顾客的满意,必须具备三大要素:一套适应市场需要的服务策略;一批能精心为顾客服务、具有良好素质的服务人员;一种既适应市场需要,又有严格管理的服务组织。简而言之,服务策略、服务人员和服务组织构成了
3、任何一家服务企业走向成功的基本管理要素。一个核心:顾客。因此,它是一个以顾客为中心的服务接触系统模式,把这一思想用图形表现出来,就形成了描述服务企业服务传递过程的“服务金三角”,它简单清晰地体现了服务企业最本质的顾客主动参与服务生产过程的特征。同时,反映了服务质量管理最基本的内容。2、顾客顾客是“服务金三角”的核心,这说明服务是建立在以最大限度满足顾客需求的基础之上。作为服务企业必须从顾客的立场出发,时时关心顾客,处处为顾客着想,才能充分满足顾客的需要,也才能获得最大的经济效益。顾客是(或应该是)服务企业所有决策和行动的着眼点。顾客是服务策略、服务组织、服务人员三角组合的中心。从这个角度来说,
4、服务策略是为了服务顾客而存在的,服务组织和服务人员则是为了实现服务流程而存在的。因此,充分满足顾客的需求,是服务企业一切工作的出发点,也是一切工作的归宿。因为服务企业只有把这种认识贯彻到服务质量管理的各个环节及服务组织的各个方面,并使之成为每个人努力的方向和动力,才能最终达到质量目标。3、服务金三角的关键要素服务策略、服务人员、服务组织是服务金三角的三大关键要素。(1)服务策略。要使服务企业提供成功的服务,第一个关键要素在于企业必须制定一套明确的服务策略。制定服务策略必须要根据顾客的期望并加以细分化,使顾客的期望与企业提供服务的能力相配合,这样就可以为顾客提供满意的服务质量奠定一个良好的基础。
5、美国哈佛商学院教授海斯凯特指出:“一项服务不可能使所有人得到所有的满足。服务组织与制造厂商不同,无法在同一时间提供超过一种形式或水准的服务。对于经营者,必须选择或细分化出某一群顾客,再给予特定的服务,只有按照顾客的需要,并制定出一套服务策略并提供服务者,才能在顾客们的心目中,拥有竞争上的优势。”实施细分化服务策略最重要的作用在于可以针对不同顾客群的需求,根据企业的能力来提供恰如其分的服务。因为对于顾客来讲,如果企业提供的服务不能满足顾客的需求,顾客必然会离你而去。但是如果你提供顾客的服务远远超过了顾客的需求,大大增加了服务成本,那么,即使服务的目标是正确的,也会因为成本太高而使企业破产。服务这
6、种“产品”是无形的,具有非储存性。它不能像制造业那样可以用库存的手段来调节淡季和旺季的需求之差。对于服务业来讲,解决服务能力供需相平衡的最有效的方法就是把顾客的服务需求细分化,这样使许多顾客的服务需求可以变得比较容易预测,从而掌握其变化规律,减少因服务需求的大幅度起伏,造成服务供需之间的不平衡。实施细分化的服务策略,才能充分满足不同顾客的不同需求,任何一家企业都可以通过市场细分化,找到属于自己的目标市场,即某顾客群体。然后对这一顾客群体再作某些程度的细分,划分出几个层次,研究每个层次的几个特征,并制定一套相应的服务策略,以满足不同顾客的不同需求。服务作为一种非具体的产品,它具有无形性。不同的顾
7、客群有不同的期望,而只要企业提供的服务与顾客的期望稍有偏离,就会对顾客的满意程度造成冲击。尤其是服务没有具体的产品可供检验,顾客往往会把服务和提供服务的系统联系在一起,即不同的服务提供系统,就会使顾客觉得服务产品的差异。如顾客对提供理发的员工,不仅要看服务人员是否能理好头发,而且服务人员的衣着和谈吐也影响到顾客对服务的感受。因此,要把了解顾客期望的重点放在最重要的顾客身上。因为顾客的期望会五花八门,但是只有属于“关键少数”的顾客期望才最有代表性;找出企业所能提供的服务与顾客期望之间的差异,来确定顾客的真正期望;要按顾客的期望加以细分,尽可能对各种期望的顾客提供良好的服务;企业还必须利用广告、承
8、诺、价格等手段来约束顾客的期望。(2)服务人员。要使服务企业能提供成功的服务,第二个关键要素是服务人员。因为对顾客来讲,与企业之间的接触是通过企业第一线的服务人员来实现的,服务人员既是企业的代表,又是服务的化身,因此,服务人员素质的高低对服务企业来讲极为重要。尤其是员工配备是服务性企业的一项重要管理工作。管理人员应根据优质服务的要求,配备足够的前台服务人员和后台辅助人员。前台服务人员直接为顾客服务。他们能够了解顾客的需要和愿望,最能直接控制服务质量,最能及时地发现服务过程中存在的问题,最能尽快采取补救性措施,纠正服务差错。服务人员与顾客的每次接触,都是服务关键时刻(真实瞬间)。顾客感觉中的整体
9、服务质量,是由服务人员和顾客之间相互交往的结果决定的。管理人员应根据本企业的服务理念,加强企业文化建设工作,使优质服务成为全体员工的共同价值观念、信念和行为,并激励全体员工自觉地为顾客提供优质服务。行业的性质决定了他们必须与顾客保持密切的接触,尤其是在这种接触中充满了不确定性,因为顾客的需求和期望是五花八门的。服务人员在提供服务过程中,在很多情况下需要服务人员自行判断如何解决顾客的问题,有针对性地提供服务。因此,要使企业能够提供令顾客满意的服务质量,训练一支具有良好素质的服务员工队伍是必不可少的。(3)服务组织。每一个服务企业都必须建立相应的服务组织,其目的是为了保证服务企业在确定细分化的服务
10、策略以后,通过服务提供系统的建立和对提供服务过程的有效控制,使服务企业能及时准确地提供服务以达到预定的目标市场中顾客的需求.在服务企业内部建立相应的组织机构,除了可以起到把最高管理层所规定的质量目标,有效地贯彻到基层工作人员的作用以外,对于服务企业来讲,还有其独特的作用。首先,服务企业职工本身的行为就构成了服务这一产品的组成部分,服务企业职工的服务行为对顾客所感受到的服务起到了重要的作用,而且越是提供无形服务比重高的服务,顾客的心里感受的分量就越重;其次,由于服务产品具有无形性,不能储存,所以很难依靠库存来解决供求之间不平衡的矛盾。最好的解决办法,只能靠有效的服务组织的管理者合理配置各种资源,
11、以及时消除各种“瓶颈”现象,提高服务企业的工作效率;再次,由于服务具有生产和消费同时进行的特征,因此,服务企业的管理者有必要建立强有力的统一服务的标准要求,建立健全各级管理部门,以对高度分散性的服务企业进行有效的控制;最后,由于服务质量难于进行事后把关,所以必须有赖于服务企业有效组织机构的力量来进行事前控制。如果实现不了这一点,仅靠“事后把关”是无法做到提供令顾客满意的服务质量的。(4)关键要素的质量职能。服务金三角的质量职能主要反映了顾客在服务策略、服务人员和服务组织三大关键要素中的地位和作用。对于服务策略,必须制定企业明确的目标,包括选定最适合的市场面、该服务组织希望树立的形象,以及企业应
12、该采用的服务标准等。这些策略内容必须充分体现“顾客至上”的理念,以确保企业在市场竞争中获胜。对于服务人员,企业管理者必须建立一支精心为顾客服务的职工队伍,因此必须担负起对这些服务人员的培养、教育和沟通的责任。首先,要善于调动职工的积极性和工作的主动性,这一点对于服务人员来讲是绝对重要的。其次,要加强培训,除了要向职工灌输顾客第一的思想外,同时还要进行服务技能的培训,以提高服务人员的业务素质和服务水平。此外,还要提供必要的沟通手段,一方面是企业内部的沟通;另一方面是服务人员与顾客的沟通。这些沟通应该成为企业内部调动职工积极因素的有效手段。对于服务组织,如果要使服务企业能提供成功的服务,仅靠服务人
13、员的微笑和良好的态度还是不够的。因此,还需要服务组织内各种资源的有效配合及运用。这就必然涉及服务组织中的各种工作流程、服务规范、考核手段、管理体系等各方面的工作。因此,在整个服务组织中,十分重要的一环就是从服务设计过程的一开始,就应该考虑到顾客的需要,如果不是从这点出发,服务组织则无法向顾客提供满意的服务。4、关键要素间的相互作用与联系(1)服务策略和服务人员之间的关系。服务策略和服务人员之间的关系连线表达了这样两种观点:一是成功的服务策略必须要得到服务人员的理解、掌握和支持,这是保证服务策略能得以正确实施的基础。二是表达了位于第一线的服务人员,需要有一套让他们在工作中得以遵循而明确的服务指导
14、思想。也就是说,企业的服务人员必须从企业服务策略出发,来规范自己的行为,否则要使服务人员提供成功的服务将是十分困难的。(2)服务策略和服务组织之间的关系。服务策略和服务组织之间的关系连线说明这样一个观点:企业整个组织系统的设计、部署都应该随着服务策略的内容制定和展开,否则必然会造成企业机构设置混乱,规章制度不合理,职工职责不清,工作效率低下。(3)服务人员和服务组织之间的关系。任何一个服务组织得不到服务人员的支持,是难以正常运转的。而服务组织的机构设置,规章制度的建立及岗位安排不妥当,也就不能充分调动每个职工的工作积极性,期望一个企业能为顾客提供顾客满意的服务也是不可能的。总之,以上三大关键因
15、素,即服务策略、服务人员和服务组织三者之间只有互相协调,才能保证企业获得令顾客满意的服务质量。5、三大关键要素与顾客之间的关系由于服务过程和消费过程的不可分离性,使得顾客并不是服务的消极消费者,而是服务的积极参与者。在服务过程中,他们必须为服务人员提供必要的信息,配合服务人员的工作,才能获得优质的服务。有时,他们还必须亲自动手,为自己服务。因此,顾客是服务性企业的“兼职服务人员”。在不同的服务过程中,顾客的参与程度会有些不同。如与货运公司的顾客相比较,自选商场的顾客需更积极地参与服务工作,然而,无论是哪一些情况,顾客都是前台服务中必需的人力资源。(1)服务策略与顾客之间的关系,服务策略与顾客之
16、间的关系连线,表示着企业的管理者与顾客之间应保持一种沟通,即表示企业应从顾客的需要出发制定一套服务策略。服务策略是服务企业根据市场需求制定的经营方针和经营方式。它必须既能准确地反映出顾客的需求,又能充分满足顾客的需要。(2)服务人员与顾客之间的关系。服务人员与顾客之间的关系连线代表着一种重要接触,这种接触反映了服务企业的本质特征,还反映了服务人员只有与顾客保持良好的接触,才能使顾客真正感受到服务人员所提供的满意服务。为此,服务人员既要树立牢固的顾客第一的思想,同时还要学会掌握与顾客进行接触的各种技巧,这也是保证使顾客满意的关键所在。做到了这一点,企业就既有了经济效益,又有了社会效益。(3)服务
17、组织与顾客之间的关系。服务组织与顾客之间的关系连线,表示着企业的服务组织要针对顾客的利益和需求进行服务设计,否则必将造成许多顾客不满意的事件发生。对大多数企业来讲,大部分服务事故的发生都是由于服务组织不健全、不完善造成的。如管理的程序混乱、服务标准不规范及服务设施不完备等。由于服务金三角以它清晰的构图反映了服务业管理中必须以顾客为中心的最本质的特点.同时又指出了加强服务企业服务质量管理的三大关键要素,因此,为世界各国服务业管理界所承认,并把它誉为服务企业管理的“基石”。二、 服务质量差距模型服务质量差距模型是20世纪80年代中期到90年代初,美国营销学家潘拉索拉曼、隋赛莫尔和贝里等人于1985
18、年提出的一种分析方法或模式,简称为5GAP模型。服务质量模型首先说明了服务质量是如何形成的。模型的上半部涉及与顾客有关的现象,下半部分涉及与服务企业内部运作有关的内容。期望的服务是顾客的实际经历、个人需求及口碑沟通的函数。另外,也受到企业营销沟通活动的影响。实际经历的服务,在模型中称为感知的服务,它是一系列内部决策和内部活动的结果。该模型表明了五种服务质量的差距也就是产生服务质量问题的可能起源。造成这些差距的原因是质量管理过程中的偏差和缺乏协调一致,其中顾客期望的服务质量与所感知的服务质量之间的差距,是由整个过程的其他差距综合作用引起的。顾客差距(差距5)即顾客期望与顾客感知的服务之间的差距是
19、差距模型的核心。要弥合这一差距,就要对以下四个差距进行弥合。基于服务质量差距模型,服务质量管理的首要目标就是消除或减少顾客对服务质量的实际感知与顾客对服务质量的期望之间的差距,从而让顾客满意或感受到服务所带来的价值。服务质量除了服务感知与服务结果间的差距5外,还应包含产生差距5的所有过程差距,服务质量差距(差距5)=质量差距1十质量差距2+质量差距3十质量差距4,必须消除或减少五种差距,才能达到令人满意的程度。因此,通过服务质量差距模型,可以分析质量问题的起源,从而协助服务组织管理者采取措施,改善服务质量。1、差距1(管理层认识差距)管理层认识差距是指顾客期望与管理层对这些期望的感知之间的差异
20、,即管理层没有准确理解顾客对服务质量的预期。通常管理者认为他们知道消费者需要什么,并按他们的估计去设计服务,而实际上消费者的期望可能与其有所不同。例如,航空公司管理人员可能认为旅客要求飞机上提供高质量的配餐,但旅客更看重乘务人员的真诚服务。导致该差距产生的原因有:管理层从市场调查和需求分析中得到的信息不准确;管理层对从市场调查和需求分析中得到的信息的理解不准确;服务企业对顾客的需求没有进行正确的分析;一线员工没有准确、充分、及时地向管理层反馈顾客的信息;服务企业的内部组织机构层次过于复杂,一线员工不能直接向管理层传递顾客的信息。缩小这一差距的战略是改进市场调查方法,增进管理层与员工之间的交流,
21、减少组织机构层次,缩短与顾客的距离。2、差距2(服务质量规范的差距)服务质量规范的差距是指管理层对顾客期望的感知与服务质量标准的差异,即服务企业制定的服务质量规范未能准确反映出管理层对顾客期望的理解,管理者的估计与服务质量规范之间存在差距。管理者可能正确预料了消费者的需要,但没有建立质量标准,或者质量标准没有被详细规定说明。再者,管理者建立起清晰的质量标准但它不可行。例如,航空公司管理者可能要求值机人员要实行“快速周到”的服务,但无法量化这一要求的标准。导致该差距产生的原因有:企业对服务质量的规划还缺乏完善的管理;管理层对企业的服务质量规划也缺乏完善的管理;服务企业本身还没有一个明确的目标;企
22、业最高管理层对服务质量的规划支持力度不够;企业对员工承担的任务不够标准化;对顾客期望的可行性没有足够的认识。缩小这一差距的战略是管理层首先要重视服务质量,要确定服务目标,将服务传递工作标准化、规范化,使员工真正理解管理层希望提供怎样的服务。3、差距3(服务传道的差距)服务传递的差距是指实际传递服务与服务质量标准的差异,即服务在生产和供给过程中表现出的质量水平,未能达到服务企业制定的服务规范。意外事件或较差的管理都会导致服务水平满足不了服务质量规范。例如,服务人员可能缺乏培训或劳累过度,以及无能力或不愿意按标准行事;或者服务人员面对互相矛盾的标准,不愿意花时间倾听旅客的意见和提供快速服务。导致该
23、差距产生的原因主要有:质量规则的制定太复杂或不具体;员工对质量标准不习惯或不认同;服务的生产和供给过程管理不完善;新质量规范与企业现行企业文化不一致,在企业内部的宣传、引导也不足,使员工对规范没有一致的认识;企业的设备、体制不利于员工按新质量规范操作;员工尚无能力按质量规范提供服务;员工与顾客、管理层间协作不力。缩小这一差距的战略是完善管理的监督机制,改变营运系统,合理设计工作流程,加强团队协作,招聘合格员工,加强培训,使员工与管理层对规范、顾客的期望与需求有统一的认识。4、差距4(市场信息传播的差距)市场信息传播的差距是指实际传递服务与顾客感受的差异,即企业在市场传播中关于服务质量的信息与企
24、业实际提供的服务质量不一致,对服务的承诺与服务实绩之间的差距。企业运用多种方式方法宣传自身的服务,然而有时会过分夸大超出实际所能提供的服务水平。这会造成实际提供的服务与经过宣传后预期的服务不符,消费者就会产生不满。例如,航空公司的广告展示新型宽体客机和优秀的乘务人员,但旅客登机后发现机舱狭小而服务也难以尽如人意时,这种外部沟通就扭曲了消费者的预期。导致该差距产生的原因主要有:企业市场营销规划与营运系统之间的协调未能奏效;企业向市场和顾客传播信息与实际提供的服务活动之间未能协调好;企业向市场和顾客传播了自己的质量标准,但在实际服务中都未按标准进行;企业在宣传时承诺过多,夸大服务质量,使顾客的实际
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