汽车座椅零部件公司绩效评价(参考).docx
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1、泓域/汽车座椅零部件公司绩效评价汽车座椅零部件公司绩效评价目录一、 产业环境分析1二、 行业面临的挑战2三、 必要性分析3四、 工作业绩评价4五、 工作潜力评价4六、 不同绩效评价主体的选择与比较6七、 绩效评价主体的选择依据13八、 项目基本情况14九、 法人治理结构20十、 SWOT分析说明30十一、 组织机构管理39劳动定员一览表39一、 产业环境分析总体上看,“十三五”期间,我市工业经济将进入新常态后速度调整、结构转化和动力转换的矛盾凸显期,以及工业经济转型升级关键期,具备加快发展的条件和机遇。作为东北老工业基地城市,工业是我市发展的基础和命脉,加快推进我市工业化和城市化进程,症结在工
2、业、难点在工业、突破点也在工业。我们要坚持以发展制造业为工业之本,更加注重产业结构调整,更加注重发展质量和效益同步提升,更加注重空间优化布局,更加注重大企业和中小企业协调发展,进一步提升工业在全市经济社会发展中的主导支撑地位和辐射带动作用,努力将我市建设成为具有国内和国际竞争力的先进装备制造业强市。二、 行业面临的挑战1、业务规模和技术水平相较于跨国公司仍有较大差距与全球知名汽车零部件企业相比,内资企业仍存在较大差距。根据美国汽车新闻发布的“2021年全球汽车零部件配套供应商百强榜”,全球排名前十的汽车零部件配套供应商均为博世、佛吉亚、李尔等跨国企业,中国仅有8家企业上榜。跨国公司在资金、技术
3、、客户资源等方面均具较强优势,我国零部件企业规模相对较小。从产品附加值看,德、日、美零部件企业的产品主要集中在发动机、汽车电子、变速器等高端领域,我国企业的产品则主要集中在外围部件领域,产品附加值不高,在关键零部件产品的材料选择、设计开发、工艺制造等方面仍有许多有待突破的技术瓶颈。2、市场集中度不高,中小企业盈利水平受上下游双重挤压我国已成为全球最大的汽车消费国和生产国,全球知名汽车制造厂商已通过各种方式相继在国内设厂,国内自主汽车品牌也不断发展壮大,汽车消费市场竞争日益激烈。整车制造企业为了转嫁竞争压力,将持续降低采购成本,这在一定程度上挤压了汽车零部件行业的盈利空间。国内本土汽车零部件企业
4、数量众多,但市场集中度不高,相较于整车厂或合资零部件企业处于议价劣势地位。汽车零部件上游供货商为大型工业原材料企业,如钢材、有色金属的生产商,这些生产商往往会把其上游基础原材料上涨的压力传递给零部件生产企业。近年来,钢材等原材料价格呈上升趋势,对汽车零部件生产企业的成本控制产生较大影响。在上游原材料价格不断上升及下游整车厂转嫁成本的双重压力下,我国汽车零部件制造企业的利润空间也被不断压缩,不利于行业的发展。三、 必要性分析1、提升公司核心竞争力项目的投资,引入资金的到位将改善公司的资产负债结构,补充流动资金将提高公司应对短期流动性压力的能力,降低公司财务费用水平,提升公司盈利能力,促进公司的进
5、一步发展。同时资金补充流动资金将为公司未来成为国际领先的产业服务商发展战略提供坚实支持,提高公司核心竞争力。四、 工作业绩评价工作业绩是指员工通过工作行为取得的阶段性产出和直接结果,它反映了员工的工作效率及效果。业绩评价的过程不仅要说明各级员工的工作完成情况,更重要的是通过这些评价指导员工有计划地改进工作,达到组织发展的要求。业绩评价对于管理者和员工都是非常必要的,管理者希望员工能够通过工作行为促进组织完成既定的经营目标,对员工的业绩评价能够直接反映实现组织目标的过程,并对这一过程进行控制。员工则希望通过业绩评价使自己的工作付出和贡献能够得到承认和反映。业绩评价是相对于评价对象的工作而言的,是
6、对员工担当工作的结果或履行职务的结果进行的评价。事实上,一个人对组织的贡献程度并不单纯取决于业绩评价的结果,同时还要取决于工作本身对于组织的贡献程度。在实践当中,我们应当把对员工的业绩评价和对工作本身的评价区分开来,以免影响员工业绩评价的准确性。员工的业绩评价通常从数量、质量、时间和成本等方面进行,不过,由于业绩评价主要关注的是员工的工作结果,要对员工的绩效进行综合反映,还需要对员工的工作能力和工作态度进行评价。五、 工作潜力评价潜力,即潜在能力,是指员工所具有的但在工作中并没有发挥出来的能力,它是相对于在工作中发挥出来的能力而言的。潜力评价是指通过各种手段了解员工的潜力,找出阻碍员工潜力发挥
7、的原因,更好地将员工的工作潜力激发出来,将潜力转化为现实的工作能力。在绩效评价实践中,通常有三方面的信息可用于对员工的潜力进行评价,这三方面的信息分别来源于能力评价的结果、相关工作的年限以及相关工作的资格认证等,这方面的信息通常都是比较客观和相对稳定的。由于潜力评价针对的是员工在现任工作中没有机会发挥出来的能力,因此,这种评价可以很好地为工作轮换、职位升迁等人事决策提供有价值的决策依据。在现实中,对于潜力的评价是很难和能力评价相脱离的,通过能力评价对员工潜力进行推断是最为常见的做法。日本学者提出的“能力开发卡”的概念,实际上就是把能力评价和潜力评价相结合的一种方式。其基本思路是:将员工的工作年
8、限、学历、资格证书等资料与日常的能力评价结果综合记录下来,并进行动态修正;结合员工工作中的薄弱环节和个人职业生涯设计的需要,提出员工个人的能力开发目标,有针对性地提出阶段性的努力目标;通过个人与直接上级、人力资源管理专家的沟通,不断交换意见,对个人的能力发展目标进行动态修正;结合能力评价的结果和绩效反馈中各方面的意见与建议,对能力开发的状况进行评价并进一步提出新的目标。六、 不同绩效评价主体的选择与比较传统的绩效管理强调员工完成上级布置的工作的重要性,在这种情况下,员工工作的目的在很大程度上是为了获得上级的认同,员工工作绩效的评价主体也主要是他的上级。但是上级并不是唯一重要的人,也不是对员工进
9、行绩效评价的唯一主体。根据评价主体选择的依据,评价主体必须熟悉和掌握他所要评价的内容,但在有些情况下直接主管并不能观察152到被评价者工作的一些重要方面,而他的同事、下级甚至外部客户可能更了解员工这方面的信息。比如一个企业的销售人员可能会到不同的区域去推销产品,其直接主管就不能观察到他们推销过程中的主要情况;客户服务人员为处于不同地点的客户提供服务时,直接主管也难以观察到他们的主要工作过程。在这样的情况下,如果只是由直接主管或上级作为评价主体,就很难对员工的绩效进行充分有效的评价。因此,为了使员工的绩效评价公平、有效,还必须要有其他种类的人员作为评价者与员工的上级或主管一起对员工的绩效进行评价
10、。通常情况下,参与员工绩效评价的主体主要包括员工的直接上级或主管、同事、下级、员工本人、外部客户以及外聘专家等。由于不同的评价主体具有不同的特点,因此,各类评价主体在绩效评价过程中所承担的评价和管理责任也各不相同。选择不同评价主体不仅仅是绩效评价的需要,同时也是实现绩效管理目的的需要。从这一点上看,绩效评价主体的选择并不仅仅是为了更好地落实绩效评价的工作,也是为了更好地对员工绩效进行管理1、直接上级或主管人员评价员工的工作绩效评价在多数情况下都是由员工的直接上级或主管人员作出的,直接上级或主管人员在绩效管理过程中自始至终都起着十分关键的作用。研究表明,日前大约有98%的组织将绩效评价视为员工直
11、接上级的责任。直接上级或主管人员之所以能作为主要的评价主体,主要原因在于直接上级或主管人员了解下属员工的工作情况。作为直接上级或主管人员,通常处在最有利的位置来观察下属员工的工作情况,对下属员工的工作表现会有更全面地了解,能更容易地收集到有关下属员工工作绩效的相关信息。(1)直接上级或主管人员对下属员工的工作负有责任。因此,一方面直接上级或主管人员会更加熟悉工作绩效评价的内容,知道应该对下属员工工作的哪些方面进行评价;另一方面直接上级或主管人员也能更加负责地对下属员工的工作绩效进行评价,增强评价的客观性。(2)直接上级或主管人员作为评价主体符合逻辑。直接上级或主管人员对下属员工具有奖惩权,对工
12、作表现良好的下属员工可以进行奖励,对工作表现不佳的可以进行惩罚,因此,由直接上级或主管人员作为评价者更加符合逻辑。另外,拥有对下属员工进行评价的权力,也增强了直接上级或主管人员的管理权威。由于以上原因,直接上级或主管人员通常都是作为主要的评价主体,工作绩效评价往往都是由直接主管人员作出的。不过,直接上级或主管人员在评价时,有时也会因为个人偏见或与下属员工私人关系等原因而影响评价的客观性和公正性,甚至也可能出现为了给职位和薪酬调整提供决策依据而操纵绩效评价的情况。解决这些问题可以考虑由更高一级的主管对直接主管人员所作出的评价进行复核和补充,这样就可以抵消评价中的部分偏见,更好地把握绩效评价标准,
13、使评价结果客观有效。2、同事评价由于直接上级或主管人员在许多情况下并不能直接观察到下属员工的工作情况,而在一起工作的同事却能相互了解对方,所以同事可以作为评价主体参与员工的绩效评价。事实上,许多组织和企业都在绩效评价主体中增加了同事评价,用于补充甚至取代直接上级或主管人员所做的评价。这里讲的同事既包括在同一个团队或部门一起工作的同事,也包括与评价对象有业务关系的其他部门的同事。同事考评与直接上级或主管评价在角度上会有所不同,同事能以一种与直接上级或主管不同的、更为直接的视角来看待员工的绩效,从而能对员工工作绩效中更真实的一面做出评价。同事在一起共同工作,能够更容易地观察到相互之间的领导能力和人
14、际交往能力等方面的内容,同事评价在预测员工未来能否在管理工作上取得成功更加有效。在同事考评时,对同一员工可能会形成不同的观点,但综合起来得出的评价结果则是比较客观的。虽然采用同事评价具有许多优点,但同时它也有一定的局限性。采用同事评价时,最主要的问题是由于要相互进行评价,同事之间可能会达成默契,相互给对方评为较高的等级,这也符合博弈论中多次博弈所要遵循的原则。在竞争的环境中,如果同事们所构成的工作团体并不成熟,同事评价就会引起相互猜疑、关系紧张,从而可能会使同事之间失去信任,降低工作团体的凝聚力。因此,同事评价的适用范围是有限的,同事评价的结果通常只能作为员工工作绩效评价的一个部分或补充,而不
15、能单独作为员工的评价结果。3、下级评价现在越来越多的组织中都采取了下级对其直接上级或主管人员进行评价的方式,即进行所谓自下而上的评价。事实上,下级具备作为其直接上级或主管人员工作绩效评价主体的基本条件,因为下级要经常与上级接触,对上级的管理工作情况(如领导风格、管理力度、组织协调能力、信息沟通能力等)和对下属的关注程度等都有直接的了解,因此,这种下级评价既能较好地反映管理人员的实际工作情况,又有利于促进管理人员的工作改进和个人发展不过,也有很多管理者担心他们的一些不受欢迎但是必要的行为(如批评员工)会导致下属对他们进行评价时实施报复,这就是所谓“民主评议”削弱了组织管理的原因所在。下级评价有时
16、会使管理者陷入困境,有可能导致管理者在工作中总是设法去迎合下级的需要,更加注重员工的满意程度而不是他们的工作效率。同时,尽管在下级评价时通常都会采取匿名形式,但下级还是会担心自己所做的评价被上级察觉而招致相关的后果,在上级所管辖的人数较少时更是如此。另外,下级由于不承担管理工作而不了解管理者工作的必要性,也很难对“事”进行评价,因此,要做好下级评价,关键在于上下级之间要真正做到相互信任,下级评价也只能作为对上级工作绩效进行考评的一个部分,并且更多的是用于管理发展的目的。4、员工自我评价有些组织在进行工作绩效评价时采用员工自我评价法。自我评价的理论基础是班杜拉(Bandura)的社会认知理论,这
17、一理论包括自我目标设定、对目标执行的自我监控、自我实施奖励和惩罚等。该理论认为,许多人都了解自己在工作中哪些做得好、哪些是需要改进的,如果给他们机会,他们就会客观地对自己的工作业绩进行评价,并采取必要的措施进行改进。员工可以对自己的工作绩效进行评价,这种自我评价一般在其他评价主体实施评价之前,先由员工就自己的工作绩效填写一份自我评价表,如果员工理解了对自己期望的目标及评价标准,他们则处在评价自己的最佳位置上。更重要的是,自我考评给予员工参与评价鉴定的机会,当这种自我评价与个人工作目标制定结合在一起时,这种参与就变得非常重要同时,自我评价也有利于减少人们对工作绩效评价的抵触情绪。选择任何主体都不
18、是十全十美的,自我评价也不例外。自我评价所存在的主要问题是,人们往往都对自己更加宽容,倾向于给自己做出更高的评价。大多数研究都表明,员工对他们自己的工作绩效作出的评价一般总是比他们的上级或同事所作出的评价结果要高。因此,对自我评价要慎重地使用,主要把它用于发展目的。5、客户评价在一些组织中,了解员工工作情况的外部利益相关者也可以成为绩效评价的主体之一最常见的做法就是将外部客户纳入评价主体之中,这种做法主要是为了了解那些只有特定外部人员才能感知到的绩效状况,或者通过引入这类外部评价主体达到引导评价对象行为的目的。客户可以作为员工工作绩效的评价主体,特别是在那些大量接触公众的服务性组织中,往往把客
19、户服务标准作为绩效评价的一项重要参考数据。由于服务性工作或岗位在时间和空间上的特点,决定了客户往往能观察到提供服务的员工工作的一些重要方面,因此客户评价能获得从其他渠道难于获得的信息。进行客户评价就是要获得更加客观地评价结果,使客户能够满意,并促进员工把工作做得更好,因此,客户评价的结果在人力资源管理决策和员工个人发展方面都能起到积极的作用。采用客户评价存在的主要问题是,顾客在进行评价时与组织所进行的工作绩效评价在目的上可能会有所不同,客户考评往往是不全面的,并且有可能忽视员工工作的一些重要方面。因此,在利用客户进行评价时,要慎重地选择适合的客户作为评价人员。此外,采用客户评价的形式也有可能导
20、致员工与客户的关系发生扭曲,双方可能发生串通一气的情况,这些都是需要注意解决的问题。6、外聘专家评价在有些组织中,有时也会聘请外部专家来帮助进行评价。外部专家作为评价主体具有一些明显的优势,主要体现在他们拥有高超的专业评价技能和丰富的评价经验;同时,由于他们置身组织之外,与被评价者没有人际关系的纠葛,在评价结果的客观性上能够得到认可。因此,管理者和员工双方都愿意接受外部专家作为评价者。但是,利用外部专家来进行评价也存在缺陷,主要是外部专家没有机会观察被评价者的工作情况,对工作的许多方面理解有限。同时,与其他评价主体相比外部专家的评价成本较高。通过对以上几种主要评价主体所进行的分析可以看出,每一
21、种评价主体都具有自身的优势和不足。几种主要评价主体的优缺点在绩效评价系统中,评价主体的选择通常是以直接上级或主管人员为主,同时还要根据其他各种评价主体的优缺点,结合被评价者所从事的工作性质、所处的层次和组织其他方面的具体情况,在众多评价主体中进行选择。因此,最终所形成的考评主体往往是多重的,形成了以直接上级或主管人员为主体的评价,其主要特点就是所有与被评价者有关的方面(利益相关者)都可作为评价主体来进行全方位的评价。七、 绩效评价主体的选择依据绩效评价主体指的是对被评价者作出评价的人。在绩效评价过程中,能否选择合适的评价主体对于保证评价结果的公正有效至关重要。选择什么样的评价主体在很大程度上与
22、所要评价的内容相关,因此,评价主体与评价内容相匹配是一个非常重要的选择依据。一般情况下,选择绩效评价主体要把握好以下原则:(1)绩效评价主体所评价的内容必须基于他可以掌握的情况。评价主体必须要熟悉和掌握他所要评价的内容,如果要求评价者对于他不能观察到或感知到的情况作出评价,那么这种评价一定是不准确的,必将对整个绩效评价的准确性和公正性产生不良影响。比如对于客服人员的服务态度进行评价,客户最能感受到其服务态度的优劣,客户就比客服人员的主管更有发言权,因此,评价主体选择客户要比其主管或其他人员更合理、更有效。(2)绩效评价主体应对所评价职位的工作内容有一定的了解。绩效评价主体不仅应该了解所评价的内
23、容,而且对于所评价的职位及其工作内容也应该有一定程度的了解。员工的任何职位行为都是以实现一定职责任务为目的的,并不是孤立的行为,如果评价主体缺乏对该职位的全面了解,就可能会做出以偏概全的判断。(3)所选择的评价主体应有助于实现一定的管理目的。绩效管理通过设定评价指标来引导员工关注组织所强调的方面,引导员工表现出企业期望的行为。在这一过程中,员工的直接上级是绩效管理的实施者,他要对员工的职务工作履行监督和指导的职能,他对组织绩效管理负有不可推卸的责任,因此员工的直接上级往往是最重要的评价主体。直接上级可以通过绩效评价者的身份更好地监督、了解并控制员工的绩效表现,更好地整合全部下属员工的工作,从而
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