兽用化药公司职位评价【参考】.docx
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1、泓域/兽用化药公司职位评价兽用化药公司职位评价目录一、 公司简介1公司合并资产负债表主要数据3公司合并利润表主要数据3二、 注重本土化与人性化的薪酬制度4三、 薪酬管理的影响因素4四、 职位评价的发展趋势9五、 职位评价的方法12六、 产业环境分析18七、 面临的挑战19八、 必要性分析19九、 发展规划分析19十、 组织机构及人力资源26劳动定员一览表26十一、 法人治理28一、 公司简介(一)基本信息1、公司名称:xxx投资管理公司2、法定代表人:刘xx3、注册资本:780万元4、统一社会信用代码:xxxxxxxxxxxxx5、登记机关:xxx市场监督管理局6、成立日期:2013-1-20
2、7、营业期限:2013-1-20至无固定期限8、注册地址:xx市xx区xx(二)公司简介企业履行社会责任,既是实现经济、环境、社会可持续发展的必由之路,也是实现企业自身可持续发展的必然选择;既是顺应经济社会发展趋势的外在要求,也是提升企业可持续发展能力的内在需求;既是企业转变发展方式、实现科学发展的重要途径,也是企业国际化发展的战略需要。遵循“奉献能源、创造和谐”的企业宗旨,公司积极履行社会责任,依法经营、诚实守信,节约资源、保护环境,以人为本、构建和谐企业,回馈社会、实现价值共享,致力于实现经济、环境和社会三大责任的有机统一。公司把建立健全社会责任管理机制作为社会责任管理推进工作的基础,从制
3、度建设、组织架构和能力建设等方面着手,建立了一套较为完善的社会责任管理机制。公司自成立以来,坚持“品牌化、规模化、专业化”的发展道路。以人为本,强调服务,一直秉承“追求客户最大满意度”的原则。多年来公司坚持不懈推进战略转型和管理变革,实现了企业持续、健康、快速发展。未来我司将继续以“客户第一,质量第一,信誉第一”为原则,在产品质量上精益求精,追求完美,对客户以诚相待,互动双赢。(三)公司主要财务数据公司合并资产负债表主要数据项目2020年12月2019年12月2018年12月资产总额15685.0112548.0111763.76负债总额8843.277074.626632.45股东权益合计6
4、841.745473.395131.31公司合并利润表主要数据项目2020年度2019年度2018年度营业收入66052.2852841.8249539.21营业利润15245.5812196.4611434.18利润总额12896.0210316.829672.01净利润9672.017544.176963.85归属于母公司所有者的净利润9672.017544.176963.85二、 注重本土化与人性化的薪酬制度如果说以上是先进管理的理论在其薪酬体系中的灵活应用,让人感受到一种来自理性基础制度的优越,那么,诺基亚在薪酬体系中表现出来的本土化与人性化的元素,就足以让人享受到一份来自感性上的欢畅
5、。诺基亚公司是一个典型的跨国公司,其在中国公司的现金福利发放,虽然不算一个大数目,却完全是按照中国传统的节日来设计的。其中体现出的对中国文化的理解,让中国员工有被尊重与被照顾的感觉。而“员工生日”现金福利的规定,更是让员工感受到细致入微的个性化体贴。以人为本,诺基亚不但这样说了,也的确这样做了,诺基亚这套兼具理性与感性的薪酬体系,正是诺基亚企业文化的充分体现,这也从一个侧面告诉我们:诺基亚130多年的传奇并非偶然,严谨的态度和宽容的文化正是其成功的重要因素。三、 薪酬管理的影响因素为了使企业薪酬管理活动更加有效,薪酬政策与措施更加具有针对性和实践性,我们必须对企业薪酬管理的影响因素有所认识和了
6、解。一般来说,影响企业薪酬管理的因素可分为企业外部因素、企业内部因素和员工特征因素。(一)企业外部因素(1)国家的法律法规。国家法律法规对于企业的行为具有强制的约束性,它规定了企业薪酬管理的最低标准,因此企业实施薪酬管理时应当首先考虑这一因素,要在法律规定的范围内进行活动。比如企业支付给员工的薪酬下限必须满足当地政府的最低工资立法规定,企业必须依法为员工缴纳一定数额的社会保险费用等。(2)物价水平。薪酬最基本的功能是保障员工的生活,因此对员工来说更有意义的是实际薪酬水平,即货币收入(也叫名义薪酬)与物价水平的比率。当整个社会的物价水平上涨时,为了保证员工的生活水平不受或少受影响,支付给员工的名
7、义薪酬相应地也要增加。(3)劳动力市场的状况。按照经济学的解释,薪酬就是劳动力的价格,它取决于供给和需求的对比关系。在企业需求一定的情况下,当劳动力市场紧张造成供给减少时,劳动力的价格就会上涨,此时要获取劳动力就必须相应地提高薪酬水平;反之,劳动力市场提供的劳动力资源供过于求时,企业就可以维持甚至降低薪酬水平。(4)其他竞争企业的薪酬状况。其他竞争企业的薪酬状况对企业薪酬管理的影响是最为直接的。根据亚当斯的公平理论,员工不仅看重自己的绝对报酬,同时也非常看重自己的相对报酬,其他竞争企业的薪酬状况是员工进行横向的公平性比较时非常重要的一个参照系。当竞争对手的薪酬水平提高时,为了保证外部的公平性,
8、企业也要相应地提高自己的薪酬水平,否则就会造成员工的不满意甚至流失(二)企业内部因素(1)企业的经营战略。薪酬管理应当服从和服务于企业的经营战略,在不同的经营战略下,企业的薪酬管理也会不同。列举了不同的经营战略对应的不同的薪酬管理举措不同经营战略下的企业薪酬管理经营战略薪酬管理举措重点放在与竞争对手的成本比较上成本领先战略2、一流的员工操作水平提高薪酬体系中的可变薪酬的比重追求成本的有效性强调生产率强调制度的控制性及具体化的工作说明奖励在产品以及生产方式方面的创新战略以市场为基准的工资弹性/宽泛的工作描述客户中心战略。(1)企业性质与特点。不同类型的企业和从事不同类型的工作,也是造成企业薪酬管
9、理政策差异的重要因素。比如在劳动密集型企业中,员工主要从事简单的体力劳动,劳动成本在总成本中占很大的比例;而在高科技企业中,大部分员工都从事的是科技含量较高的脑力劳动,因此,劳动力成本在总成本中占的比重不大,显然这两种类型的企业所采取的薪酬政策和措施是不同的。(2)企业的发展阶段。由于企业处于不同的发展阶段时其经营的重点和面临的内外部环境是不同的,因此,在不同的发展阶段,薪酬形式也是不同的。比如,企业处在发展初期时,基本薪酬在薪酬体系中占的比重往往比较低,员工的主要收入来源主要靠可变薪酬;但是当一个企业进入稳定发展期时,其薪酬结构正好反过来,即基本薪酬占的比重比较高,而可变薪酬则较少。(3)企
10、业的历史与企业文化。企业的传统及企业文化对企业薪酬管理也有着举足轻重的影响。企业制定的各项薪酬政策本身就是企业文化的有机组成部分,薪酬政策的导向、对效率与公平的理解等都与企业价值观和企业文化息息相关。企业通常会制定一些正式或非正式的薪酬政策,以表明它在劳动力市场中的竞争地位(4)企业能力和财务状况。经营比较成功的企业,往往会倾向于支付高于劳动力市场水平的薪酬。因为企业效益归根结底决定着企业对员工薪酬的支付能力,企业的支付能力又与企业的财务状况息息相关。薪酬是企业一项重要的成本开支,因此,企业的财务状况会对薪酬管理产生重要的影响,企业的财务状况是薪酬管理各项决策得以实现的物质基础。良好的财务状况
11、,可以保证薪酬水平的竞争力和薪酬支付的及时性。(5)决策者。企业决策者或决策团队的风险态度、工资取向和价值观以及经营策略等,都会对薪酬政策与制度、薪酬结构与水平、薪酬计划与预算产生影响。(三)员工特征因素(1)员工所处的职位及其价值。员工所处的职位及其价值,是决定员工个人基本薪酬以及企业薪酬结构的重要基础,也是企业薪酬内部公平性的主要体现。职位对员工薪酬的影响并不完全来自于职位的级别,而主要是与职位所承担的工作职责、岗位对员工的任职资格要求、岗位工作条件及艰苦程度等有关。(2)员工能力与绩效。员工能力和工作技能是员工完成工作的关键因素之一。员工在工作过程所展现出来的能力和工作技能越强,支付给员
12、工的薪酬也就应该越高。在薪酬设计过程中,必须考虑员工的能力和工作技能。员工绩效是决定员工可变薪酬的重要基础,在企业中,员工的可变薪酬往往都与员工绩效联系在一起,因此,可变工资也叫绩效工资,可变薪酬与员工绩效具有正相关的关系。(3)员工的工作年限。工作年限主要有工龄和企龄两种表现形式,工龄指员工参加工作以来整个的工作时间,企龄则是指员工在本企业中的工作时间。员工的工作年限会对其薪酬水平产生一定的影响,采用技能工资体系的企业所受影响更加明显一些。工龄的影响源于人力资源管理中的“进化论”思想,即通过社会的“自然选择”,工作时间越长的人越适合工作,不适合的人,会由于优胜劣汰的作用而离开这个职业;企龄的
13、影响则源于组织社会化理论,即员工在企业中的时间越长,对企业和职位的了解就越深刻,并能够熟能生巧,在其他条件一定时,其绩效也就会越好。另外,企龄越长的员工,给予其相对较高的薪酬,可以增加员工流动或流失的机会成本,在一定程度上减少了企业员工的流动率和流失率。四、 职位评价的发展趋势长期以来,职位评价为组织内部的薪酬等级决策奠定了重要基础,是确保组织内部薪酉公平性的一个重要工具和手段。然而,随着组织中相对固定的基本薪酬所占的比例越来越小,浮动薪酬占的比例越来越大,职位评价的作用似乎有所下降,一些企业甚至抛弃了职位评价做法,直接采用所谓的市场定价法来确定相应的职位薪酬。但是,职位评价的基础性作用以及最
14、新发展趋势并不足以让组织彻底抛弃这种技术,这是因为很多组织的浮动薪酬仍然是以基本薪酬作为决定依据的,职位评价不仅决定了基本薪酬的等级,而且也通过基本薪酬影响着浮动薪酬的基数大小。当前,职位评价的最新发展趋势主要体现在其外部公平性和战略导向性两个方面。(一)职位评价的重心从内部公平性向外部公平性转移传统的职位评价是建立在内部比较的基础之上的,尽管这种比较最后要借助外部劳动力市场来进行解释。但在管理实践中经常会出现这样的情况,即在内部同样重要的职位在外部市场上的价值却并不相同,或者在外部市场上价值相同的职位在内部评价中所得到的评价点数却有高有低。在这种情况下,传统的职位评价往往把内部公平性放在第一
15、位,外部公平性排在第二位。传统职位评价方法赋予员工在组织内部垂直成长而不是横向成长以获取更多的评价点数,这实际上是在鼓励员工争取成为其他员工或者资产的管理者,向员工传递的是一种层级主义和官僚主义价值观。员工所关注的仅仅是自己所承担的职位如何获得更多的点数,而不是组织应当如何定位才能在外部市场上用更少的人和更少的资产来进行有效的竞争。近年来,国际上的许多企业采取了所谓的新薪酬战略。这种战略首先从外部市场入手。它不力图创造一种能够实现组织内所有职位之间全面公平的结果,而只是在更为宽泛的工作职能领域(信息系统、人力资源、财务、市场、营销)内部实现公平。职位之间的公平性进行比较或试图建立这种公平性,而
16、是针对不同的员工群体建立不同的职位评价要素和评价计划。这种新的职位评价系统具有两方面的突出特点:一是根据外部市场来确定标杆职位(基准职位)在基本薪酬结构中的位置;二是内部公平只是同一职能领域内部的公平,而不是跨职能领域的公平。在这种新的职位评价系统中,创造职位价值的因素就变成了某一职能领域中的工作在外部市场上的价值,以及职位本身所要求的关键技能。这意味着,组织往往会首先按照市场水平支付正常的竞争性薪酬,然后将其他资金用在浮动薪酬上,从而为员工的工作绩效提供报酬,而不是把有价值的薪酬资金都放到与市场或者组织的经营战略无关的内部公平性比较上。(二)战略性职位评价20世纪90年代以后,企业经营环境的
17、变化导致许多企业都试图通过成为客户导向型的组织,来创造世界一流的经营业绩。这样,企业对员工的绩效和生产率非常重视,对人力资源管理在经营战略、利润绩效、成本管理以及市场渗透中所起的作用感兴趣。因此,它们希望为组织成功所必需的那些职能或技能支付薪酬的时候既要有竞争性,又要有战略性竞争性要求企业所支付的薪酬水平与外部劳动力市场保持一致。而战略性则要求企业根据职位对于企业经营战略实现的贡献或者价值来确定职位的薪酬水平。战略性职位评价意味着,那些对组织战略(客户、利润、新产品或服务、成本、质量等)有着积极影响的职位或技能有可能获得比外部市场价值更高的薪酬。战略定位有助于将员工的努力集中在那些与有效经营企
18、业有直接关系的要素上。组织战略不同不仅影响组织结构,而且直接影响组织中各部门和岗位在组织发展中的定位。在同一个行业中,企业在市场中的不同位置决定了它们具有不同的经营目标和经营战略。比如,处在领先者位置上的企业需要有更强的创新能力,而处在追随者位置上的企业则更需要超强的市场运作能力。组织战略不同,组织内的不同部门和岗位对战略的贡献度就不同,因此,随着组织外部环境的不断变化,职位评价的因素设计不仅要体现竞争性,更要体现这种战略的差别。五、 职位评价的方法常用的岗位评价方法有四种:排序法、分类法、因素比较法、评分法,其中岗位排序法和岗位分类法属于定性方法,因素比较法和评分法属于定量方法。排序法与因素
19、比较法是岗位与岗位之间进行整体比较,岗位分类法与评分法则是岗位与标准之间进行的比较,下面分别对这几种方法进行介绍。(一)排序法排序法(jobranking)是根据各种岗位的相对价值或它们对组织的相对贡献来由高到低地进行排列,它是职位评价中最简单的方法,也最易于解释。通常情况下,会使用比简单排序法更可靠的两种常用的排序方法:交替排序法和配对比较法。交替排序法是从两个极端排列开始,所有评价者对于哪项岗位最有价值、哪项岗位最没有价值达成一致意见,然后确定下一个最有价值、下一个最没有价值的岗位,以此类推,直至所有的岗位都已排列在内配对比较法运用一个矩阵来比较各种岗位。每两种岗位都被比较,比较之后,价值
20、相对较大的岗位就记入空格中,当完成所有岗位间的比较后,被认为价值较大频数最多的岗位便是等级最高的岗位,以此类推。(二)分类法分类法(jobclassification)是将各种岗位与事先设定的一个标准进行比较来确定岗位的相对价值。具体而言,就是将职位按总体工作内容分为不同的职类,在每一职类中,按岗位工作内容的复杂程度、难易程度将不同的职位分为不同的等级,然后根据职位的工作内容将不同的职位归入不同的工作类、工作级别,确定不同类、级的薪酬比率。分类法是排序算法的改进,适用于多种不同性质的组织中薪酬比率的确定,它和排序法一样,属于定性的职位评价方法(三)因素比较法因素比较法(factorcompar
21、ison),也叫要素比较法,是一种量化的职位评价技术,它需要使用报酬要素的比较来确定不同职位的报酬比率,从而确定不同职位的相对价值。这里提到的报酬要素是指能够为各种工作相对价值的比较提供依据的工作特性。因素比较法实际上也是排序算法的一种改进。排序法通常是把每个岗位看成一个整体,再加以排序。而因素比较法要多次对岗位进行排序,每次都要依据不同的报酬要素,然后把每一报酬要素排序的结果加权后相加,得出各岗位在所有报酬要素比较基础上的相对量化价值。因素比较法的具体操作步骤如下:(1)获取职位信息。要求仔细、全面地分析职位。先要制作岗位描述,然后制作岗位说明书,尤其要注意评价决定使用的报酬要素。因素比较法
22、通常使用以下5个报酬要素:心理要求、身体要求、技术要求、承担责任、工作条件。目前,被企业界广泛接受的报酬要素体系主要有:美世咨询公司(Mercer)开发的职位评估的报酬要素体系、输威特咨询公司(Hewitt)的报酬要素体系和合益咨询公司(HayGroup)的报酬要素体系。三大咨询公司开发的职位评价的报酬要素体系比较美世咨询公司(Mercer)翰威特咨询公司(Hewitt)合益咨询公司(HayGroup)影响知识与技能水平报知识影响/责任解决问题能力与事沟i解决问题/制定决策应负责任创新行动自由秦沟通技能工作环境(2)选择标杆职位。由职位评价委员会挑选出1525个标杆职位。这些职位将是所研究职位
23、等级中的基准职位,其他职位的价值则可以通过与这些典型职位之间的报酬要素比较得出。(3)根据报酬要素的重要性对标杆职位进行排序。要求评价者根据上述5个要素的重要性分别对典型职位进行排序。排序过程以职位描述和岗位规范为基础,通常由职位评价委员会中每个成员分别对职位进行排序,然后再开会合议或计算平均排序值,以确定每个职位的序列值。(4)在标杆职位内部对报酬因素进行比较排序,并将工资率分配到每一个报酬因素上去。首先给标杆职位的报酬要素确定权重。评价委员会的成员需要根据自己的判断来决定,在每一个标杆职位中不同的报酬因素对该职位的贡献(重要性)是多少(用百分比的形式来体现)。然后根据事先确定的标杆职位的薪
24、酬水平,来确定标杆职位内部每个报酬要素的价值。最终价值根据职位评价委员会成员各自评价结果的算术平均数确定。知识链接(四)评分法评分法(pointmethod),也叫要素计点法、点数法,它是把岗位应达到的标准进行分解.按照各个标准对该岗位的重要性程度赋予相应的权重,然后按照事先设计出来的结构化目标对每种岗位进行估值。评分法也是一种量化的职位评价方法。评分法(要素计点法)的具体操作步骤如下:(1)确定要评价的职族。职族也称职位族,是具有相同工作性质及相似任职素质要求的一类职位的统称,它可根据工作内容、任职资格或者对组织贡献的相似性来划分。不同部门的岗位差别很大,通常不会使用一种点值评定方案来评价组
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