2022年项目小组成员职责和权限.docx

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1、精选学习资料 - - - - - - - - - 3.2 项目小组成员职责和权限序号成员1、职责与权限总经依据项目的要求任命项目主管；一理或2、进行各项目的宏观考虑；营销3、为项目供应治理者支持；副总4、项目资源配备的批准1、对设计开发过程进行整体和谐和治理；2、对项目开发的质量目标及进度实施跟踪；并向治理层汇报项目实施过程的偏差及解决方案；二项3、负责组织项目实施各阶段输入、输出的评审和验证；4、负责项目策划 包括组织编写项目质量方案、项目技术任务书、 项目开发进度表、项目风险排除方案 ；目主5、实施项目的经济技术治理,对开发周期、开发成本进行有效掌握；管6、确认项目实施过程中的质量工具和统

2、计技术；7、与公司内部和顾客之间建立连续有规律的信息沟通；8、项目主管不在时,可任命项目组成员中的任一成员兼任项目主管助理,代替行使项目主管的权益和义务；名师归纳总结 三项目9、向营销副总或总经理汇报项目各方面的情形并提出资源要求；第 1 页,共 8 页10、项目主管享有对项目小组成员的考核权,作为行政领导对职工考核的依据之一；11、试制样件的成本考虑及成本核算；1、负责项目资料包括图纸、电子文件、KD样件的保密工作；2、对文件的发放和存档严格依据程序进行,与项目相关的资料的借阅、拷贝必需经保密项目保密负责人审批,确保资料不对外泄密；负责3、确定进入项目领域的人员包括：项目小组成员、相关领导、

3、涉及的供方等；人4、对试制样件的存放地点、分析、试验场地负责保密；四设备1、按项目主管的项目策划要求开展工作；将有关的项目信息在本部门进行分解确认,并准时向项目主管汇报实施情形；2、工程组织项目开发所需设备的选购、设计及改良方案的确定和实施；五师组织设备的安装、调试及才能验证；3、4、组织编写设备安全操作规程；设施1、按项目主管的项目策划要求开展工作；将有关的项目信息在本部门进行分解确认,并准时向项目主管汇报实施情形；工程2、组织项目所需设施的策划方案工作；师3、组织设施方案的落实工作；六工装1、按项目主管的项目策划要求开展工作；将有关的项目信息在本部门进行分解确认,并准时向项目主管汇报实施情

4、形和工装的进展状况；工程2、组织模具的设计与制造、检具等工装的工艺设计和制造以及验收标准含试模师的制定；负责工装制造方案和周期的制定、实施和跟踪；技术中心产品过程开发过程页 码： 1/8- - - - - - -精选学习资料 - - - - - - - - - 3、组织工装的安装、调试及才能验证；对模具的质量负责；七产4、组织编写模具操作规程；1、按项目主管的项目策划要求开展工作；将有关的项目信息在本部门进行分解确2、认,并准时向项目主管汇报实施情形；对顾客供应的图纸和数据及其它的产品信息进行确认；品3、对产品、检具、工装、工艺装备、产品包装进行设计；工4、安全法规的引用和实施；程5、组织编写

5、产品技术要求、外协外购件、产品清单、产品关键功能技术特性分级等师技术文件；八工6、产品 FMEA工作的绽开；1、按项目主管的项目策划要求开展工作；将有关的项目信息在本部门进行分解确认,并准时向项目主管汇报实施情形；艺2、负责生产工序、 工艺的设计, 对材料进行确认； 组织试制样件的工艺方案和记录；工3、过程 FMEA工作的绽开；程4、负责工艺类文件含过程流程图、掌握方案、材料清单、作业指导书和工艺卡师1、的编写；按项目主管的项目策划要求开展工作；将有关的项目信息在本部门进行分解确认,并准时向项目主管汇报实施情形；2、审核顾客要求的落实和执行情形；对项目的全过程质量实施监督及在各阶段评审时发表看

6、法和确认,并对评审结果跟踪；名师归纳总结 质量3、参与检验与试验标精的确认和质量掌握手段的设计与确认；第 2 页,共 8 页4、组织检具的确认、接收；5、组织检验类文件的编写和质量保证协议的拟制；九工程6、师代表顾客对项目全过程的图纸、标准、设备模具工装以及产品最终性能提出询问,确保顾客的要求得到满意；营销7、判定试制样件、工装样件是否合格,并出具检验和试验结果；8、确保质量治理程序和文件在项目治理中得以应用实施；9、通过过程鉴定,对产品设计和工业化进行验审确认；10、对项目的供方进行质量才能评定；11、初始过程才能的核定和测量系统的分析记录；1、按项目主管的项目策划要求开展工作；将有关的项目

7、信息在本部门进行分解确认,并准时向项目主管汇报实施情形；十工程2、负责各类样件的发运；师负责市场调研、负责物流方式的确定需要时,得到顾客的认可；3、选购4、帮助项目主管建立与内、外部的连续有效的信息沟通；1、按项目主管的项目策划要求开展工作；将有关的项目信息在本部门进行分解确认,并准时向项目主管汇报实施情形；十一工程2、依据项目策划的内容实施供方的挑选并按时、按质、按量实施项目选购含样料、师3、样件；负责技术协议在本公司和供方之间的传递和生效确认；技术中心4、负责供方提交资料的跟踪；产品过程开发过程页 码： 2/8- - - - - - -精选学习资料 - - - - - - - - - 生产

8、1、按项目主管的项目策划要求开展工作；将有关的项目信息在本部门进行分解确认,并准时向项目主管汇报实施情形；十二制2、对生产过程才能的核定；并组织对生产人员进行培训；造3、组织试模试生产过程中的运行含工艺参数的记录,并供应应工艺工程师作工艺工程文件的依据,小批量生产及工业化前的预备；师4、对新品生产所需要的工艺装备向项目主管提出需求；十三试验1、按项目主管的项目策划要求开展工作；将有关的项目信息在本试验室进行分解确认,并准时向项目主管汇报实施情形；工程2、制定产品认可方案和试验大纲；师3、依据 APQP方案,制定产品试验方案并负责落实；十四财务1、按项目主管的项目策划要求开展工作；将有关的项目信

9、息在本部门进行分解确认,并准时向项目主管汇报实施情形；人员2、负责进行项目的财务考虑；3、统计项目成本,并向项目主管汇报成本情形；项目小组与各部门是一横向联系的关系,各组员参与项目时必需听从项目主管的十五部门支配,部门领导必需将项目治理纳入其治理工作的一部分,和谐部门内部各个项行政目工程师之间的工作,项目小组成员除了完成部门内部的工作外,必需按要求向领导项目主管报告项目的进展情形并提出困难,项目主管应和谐组织各项目小组之间的关系；4 术语4.1 项目 由一组有起止日期的相互和谐的受控活动组成的产品开发过程,该过程要到达符合包括时间、成本、质量和资源的约束条件在内的规定要求的目标；项目从立项开头

10、,到项目关闭时终止；4.2 关键路径 指在项目治理的全过程中,假如没有或/和不完成该过程,会给该项目造成庞大的经济缺失、开发风险或 /和导致该项目不能顺当进行或延期的步骤；5 掌握要点 5.1 项目预研 5.1.1 营销部接收到顾客询问文件或在市场调研中发觉有关信息后,应立刻向营销副总和技术中心通 报；5.1.2 由营销副总依据项目的情形确定项目预研小组；5.1.3 预研小组依据情形可包含以下岗位中的几位,特别情形可邀请各方面专家：产品设计人员、工 艺人员、模具人员、选购人员、营销人员、质量人员、财务人员；5.1.4 预研小组组织技术方案、商务报价和报价需要文件和资料的预备；5.1.5 各预研

11、小组成员依据自身的体会对项目的可行性进行具体的分析,与前面的内容汇总成项目可 行性分析报告,作为营销副总或总经理对项目可行性作打算的重要依据；5.1.6 由预研小组进行项目的报价：产品设计人员和工艺人员供应技术报价并报给价格委员会,价格 委员会对技术资料进行评审,依据战略决策和实际情形确定产品的价格范畴,财务人员在技术报价 和价格委员会价格范畴的基础上进行商务报价5.1.7 依据项目需要,各项目工程师供应相关的技术文件和资料,报价资料和商务报价由营销人员送 顾客处；5.2 项目可行性分析 5.2.1 项目预研小组组织项目可行性分析报告的编写：a.产品工程师和工艺工程师将顾客供应的图纸、数模、产

12、品文字定义、需要的原材料及帮助材名师归纳总结 技术中心产品过程开发过程页 码： 3/8第 3 页,共 8 页- - - - - - -精选学习资料 - - - - - - - - - 料、安全法规技术标准、包装定义、使用条件、环境条件、装配条件、可修理性、牢靠性、内外包 装防护等内容进行整理,初步确定该项目的生产成本、开发周期、设备设施使用情形、新工艺的采 用、投资收益率等；b.模具工程师对工装、模具等内容进行可行性分析；c.营销工程师对产品的物流组织、市场前景和背景、市场风险进行可行性分析；d.质量工程师对产品的质量稳固性、质量检测标准、检测方法等进行分析；e.生产工程师对人力资源、生产设施

13、、生产才能的符合性进行可行性分析；f.工艺工程师对该项目的工艺流程的符合性、需要的设备、新材料等进行可行性分析；g.设备工程师对设备的可行性进行分析；h.设施工程师对设施的可行性进行分析；; i.财务人员负责对经济性进行可行性分析 j.选购工程师负责对物资的选购进行可行性分析；5.2.2 汇总以上资料,编写成“项目可行性分析报告”,可行性分析通过后,由预研小组组织编制投标 文件包括技术方案、报价等,假设项目可行性未通过,就项目关闭；5.3 项目竞标“ 项目可行性分析报告” 通过之后, 项目主管组织项目组相关成员依据顾客供应的招标询问文件准备招标文件 ,参与投标：假如中标,就由总经理与顾客签定开

14、发合同/协议,连续下一步工作,标志项目正式启动；假如未中标,就项目关闭,由总经理签署项目关闭看法；5.4 合同评审营销工程师组织开发合同的评审,对开发合同/协议和技术合同/协议的评审,执行与产品有关要求的确定和评审程序；5.5 项目立项 中标接到正式的开发合同后,必需立刻通报营销副总,组织项目启动；由项目主管书写“ 项目立 项申请书 ” ,报营销副总签署看法；5.6 项目组织 5.6.1 项目主管 在项目立项评审会议后,对确认立项的项目由总经理或营销副总任命项目主管,并签发“ 项目 主管及保密负责人任命书” ,以保证项目进展顺当,项目主管必需经过项目治理的培训,助理工程师 或以上职称的人员担任

15、,严格履行总经理赐予的任务和义务,对整个项目的各方面进行宏观掌握,并定期向营销副总或总经理汇报具体情形,项目主管必需履行项目主管职责,并享有项目主管的权 利；依据项目的大小和难易程度,项目主管应合理设置项目的组织机构,对于较大的项目,可以由 项目主管指定项目分管甚至下一级的项目分管,项目主管和谐整个项目的情形,项目分管在分管项 目中代替行使项目主管的权力和义务；项目主管和谐项目分管指定项目小组成员,成员必需经项目 主管审批；5.6.2 项目小组的构成由项目主管在各部门指定项目小组成员与行政领导协商 ,并编制 “项目小组成员清单” ,经营销副总审批后生效；项目小组成员清单中的各类工程师必需经过项

16、目治理的培训,有一年以上的本职工作体会,大专或以上学历；项目主管将“项目小组成员清单” 准时传递给顾客,以便与顾客相关部门进行沟通,小组成立后需要召开小组成立会议；项目小组是一个横向和谐的小组,负责各部门 的横向联系,项目组成员一般由以下岗位组成：项目主管、保密负责人、参谋需要时、产品工程 师、工艺工程师、质量工程师、选购工程师、生产制造工程师、营销工程师、设备工程师、设 施工程师、模具工程师、试验工程师、财务人员；一般地,每个项目都应有以上岗位各一名,但根 据项目的大小,可以缺少上述多名项目工程师,或者在一个岗位上挑选多名工程师；在项目的不同名师归纳总结 技术中心产品过程开发过程页 码： 4

17、/8第 4 页,共 8 页- - - - - - -精选学习资料 - - - - - - - - - 阶段,部分成员可以不参与工作,应按项目的要求,在必需的时候再进入工作；项目主管与行政部门之间的关系：项目小组与各部门是一横向联系的关系,各组员参与项目时 必需听从项目主管的支配,部门领导必需将项目治理纳入其治理工作的一部分,和谐部门内部各个 项目工程师之间的工作,项目小组成员除了完成部门内部的工作外,必需随时向项目主管报告项目 的进展情形并提出困难,项目主管和谐组织各项目小组之间的关系；项目活动时,项目主管享有对 项目小组成员的考核权,并与小组成员所在部门领导和谐进行考核惩处；各项目小组之间的

18、关系：项目小组成员可以同时交叉参与多个项目,但必需确保不耽搁项目进 度,各项目主管应和谐各项目小组之间的关系,顺当完成各个项目的开发任务；5.6.3 项目保密治理 总经理或营销副总指定项目保密负责人,签发 “项目主管及保密负责人任命书”,保密负责人对 项目治理过程和顾客供应的产品 /技术整体保密负责,项目组成员都有责任对本岗位的技术和 /或信 息保密,项目保密负责人必需履行保密负责人职责,保证开发合同中有关保密规定的执行；涉及项 目保密的产品图纸、检具图纸、样件、工程标准等保密范畴不包括包装箱图纸必需由资料治理 员建立 “文件发放方案表” 或借阅登记,由保密负责人签署批准看法后方可进行文件的发

19、放和借阅；5.6.4 项目风险治理 项目主管依据 “产品质量保证方案”和技术开发合同的要求 ,负责组织对该项目进行风险识别和风 险分析,制定“风险掌握方案 ” ,项目主管定期将项目风险在“项目报表 ”中予以明确,项目组成员必需 按期排除本岗位的项目质量风险,项目主管对各个岗位的风险排除情形予以确认,并监督各个岗位 的风险排除情形；5.6.5 项目的代号治理和工号治理 5.6.5.1 项目启动后,由项目主管请示营销副总设定项目代号,并以项目通知的形式通知各项目组成 员和顾客,内部文字和其它沟通时,必需以项目代号进行,以确保项目保密；5.6.5.2 项目进入工装制造阶段时,由制造部方案调度统一对项

20、目编制工号,以便项目的统一治理,开具模具材料、试模材料、工时定额、项目开发、检测、试验等与项目有关的全部活动和费用必需 备注工号,制造部应对已进入批量生产和正在开发的项目建立工号清单并下发到相关部门；5.6.6 项目治理的体会反馈 在贯穿项目治理的五个阶段,项目小组成员必需对项目开发各阶段的体会进行总结,以报告或 其它形式上交到项目主管处进行汇总,到项目终止,每个项目都应整理出新产品开发体会教训集,以便为项目治理积存体会并进行反馈；5.6.7 试制样件的成本掌握 当需要设计试制样件的工装时,项目主管应组织项目小组成员讨论可回收用作批量生产的那一 部分工装,并进行充分的论证；项目组充分考虑样件的

21、制造成本,并在向顾客的报价明细中加以说明,同时在挑选原材料、工 装模具、外协外购件、试验设备、工装制造商的过程中,充分地考虑挑选本项目适合样件及批量相 兼容的生产设备、检测设备、工艺条件等,项目组相关人员列出投入工业化使用的设备及材料清单,以充分利用开发资源,防止不必要的铺张；在项目开发初期的经济性分析中,应对试制样件的成本 进行预算,每月对开发的成本进行跟踪监控；项目主管依据项目的实际情形,组织项目小组成员进行项目预算,结果经营销副总审批后,由 总经理最终签署打算看法；假如显现增加了产品或产品发生重大更换等情形后,项目主管应重新作 项目预算,并按同样的程序报营销副总和总经理审批；项目预算经总

22、经理批准后交财务人员,财务 人员每季度向项目主管汇报“项目预算成本与实际成本比率” ,项目主管先做趋势图后,然后对各小 项和总体进行分析含与目标值比照,并在项目报表中定期向总经理或营销副总汇报情形,以此来 跟踪项目的成本；项目预算成本与实际成本比率超过目标值后,项目主管必需作出书面说明,无特名师归纳总结 技术中心产品过程开发过程页 码： 5/8第 5 页,共 8 页- - - - - - -精选学习资料 - - - - - - - - - 殊情形的必需按行政治理赐予惩处；5.6.8 项目关闭的原就 5.6.8.1 一般性原就：A项目未中标；合同无法执行等情形下,项目中途关闭；B产品和过程得到确

23、认后,项目实现关闭；C批量生产三个月后的生产和质量总结假设显现不能实现项目关闭的问题 时,必需由项目主管组织实施相应的整改措施,直至问题解决后方可向总经理 申请签署 “ 项目关闭通知书” ；5.6.8.2 特别原就：不同的产品,不同的项目,应依据其特别性,确定关闭原就；5.6.8.3 项目遗留问题的解决：项目关闭后, 应对生产和质量总结中的遗留问题实施改良和连续改良,采纳 PDCA 循环实现关闭；5.6.9 产品特别特性含安全法规特性治理执行特别特性治理方法；5.7 项目策划 5.7.1 项目策划的内容 5.7.1.1 项目治理接收合同评审的输出,并依据合同评审的结果对项目进行策划；5.7.1

24、.2 在项目启动前,项目主管依据与顾客签署的开发协议/合同及顾客供应的技术交底文件,组织制订并完善 “ 产品质量保证方案” 、“ APQP方案 ” ,与顾客随时保持沟通,准时将项目的进度通知顾客,接受其监督,双方互动,并与顾客确认显现问题后的行动方案,项目主管组织识别有关项目的各种风险,对开发的质量成本进行掌握；5.7.1.3 前期策划完成后,项目主管应将识别出的风险和策划内容进行收集,并与顾客协商,在风险、特别特性等方面达成共识,以会议纪要或其他方式进行双方签署确认；5.7.1.4 项目策划不同阶段有不同的内容,包括工装、设备、工业化等方面的策划；5.7.2 项目治理的阶段性分析 项目治理的

25、全部过程分为以下五个阶段,每个阶段都应进行项目策划和项目评审,公司各治理 层都应尽量参与,以供应对项目的治理者支持,项目阶段具体分解如下：（ 1） 方案和确定项目；（ 2） 产品的设计和开发；（ 3） 过程的设计和开发；（ 4） 产品和过程验证；（ 5） 批量生产；各个阶段的活动任务、时长、输入、输出等内容必需符合 表中以黑体表示关键路径或关键任务：5.7.3 项目关键路径的确认和评审APQP 要求,列成 “ APQP方案 ” ,在项目主管在开发初期,应对项目治理的全过程进行分析,考虑每个阶段的各种风险、质量、进度、成本等因素,在“ 项目先期策划进度表”中标明项目的关键路径和节点,项目主管组织

26、项目组成员对各关键路径进行阶段评审,并将评审结果准时通知顾客,评审结果填写于“ 项目阶段性评审记录表”, 阶段性评审应作为治理评审的输入,项目组中的质量工程师对关键路径进行最终认可；5.8 项目评审与监督治理5.8.1 项目评审在项目开发的全过程中,项目主管在项目开发的每一个阶段终止前,都要进行相应的评审,对预期的成本、周期、质量与开发方案及质量保证方案的要求可能存在的差异进行评审,对前一阶段存在的问题的整改情形进行跟踪,确认问题是否已经关闭；在指定的关键路径实施终止前,必需进行风险排除情形的评审,并对下阶段的工作进行方案展望,评审结果记录于“项目阶段评审记录表”；评审结果对下一步工作进行指导

27、,且质量工程师在每次评审中代表顾客对每个阶段的评审结论发表名师归纳总结 技术中心产品过程开发过程页 码： 6/8第 6 页,共 8 页- - - - - - -精选学习资料 - - - - - - - - - 看法并进行生效确认；依据评审的结论,作出“ 是否可以进入下一阶段” 的结论,其通过原就为：以不影响项目的质量、成本、周期为通过原就,营销副总和质量工程师必需都签署“ 可进入下一阶段” 的结论后项目方可进入下一阶段；5.8.2 项目监督 1项目主管应依据“质量先期策划进度表” 和“ 开发方案 ” 以及每次 “ 项目阶段评审记录表” 中的跟踪栏的内容进行各方面的监督,项目组的相关成员应将各自

28、的实施结果准时向项目主管汇报,以确保项目的每个实施过程能完全封闭；2项目主管依据进度的要求,每月编制项目月方案和项目周方案,项目组成员向项目主管汇报实际开发进度、质量指标、成本及风险排除的实施情形等；3项目主管应依据项目开发的内容和进度,编制成项目报表内容包括实际开发进度、质量指标、成本及风险排除的实施情形等,不定期依据项目的实际进度和进展情形向总经理和营销副总反映项目进展情形,以便于总经理准时明白项目的整体情形,适当的时候可以将项目报表下发到相关部门,以便相关部门明白项目的开发情形；项目报表的频次：应依据项目的实际进度、进展难度等多方面因素进行调整,假设项目进展顺当,可以向总经理汇报,但至少

29、保证每两个月一次；项目进展不顺时,可以每周一次或者更频繁,以加快项目的进展；5.8.3 项目的方案治理项目治理必需按方案进行,第一依据“ 质量先期策划进度表” 进行掌握,具体要执行阶段治理或其他治理时,也应按方案进行,如“ 开发方案 ” 等,这些方案都属于“ 质量先期策划进度表” 的子方案或具体方案；具体制定方案时可以采纳“ A、B、C” 治理方法,对重要内容用“ A”表示,按重要程度划分“ B” “ C”方案；5.9 工业化治理5.9.1 样件制造1由项目主管组织项目组成员制定样件制造方案,并对生产前的2样件向顾客的提交和产品的确认执行生产件批准程序5M 因素进行检查确认；,产品确认后方可进

30、行下一步工作；产品确认前,必需通知顾客进行检具的认定；检具确认后方可进行产品的确认工作；5.9.2 小批量试生产试验 1项目主管组织项目组的全部成员以及其它相关部门举办小批量试生产前的预备会,就项目试生产的有关内容进行评审,项目主管制定试生产方案,明确各相关部门的职责和进度支配； 2在试生产试验过程中,质量体系主管组织内部过程鉴定；质量工程师组织作初始过程能力讨论和测量系统评判；设备工程师作设备 CMK 指数测算；5.9.3 过程鉴定 小批量猎取通过之后,在稳固生产的条件下,公司质量工程师依据过程审核作业指导书的要求,组织对该项目的过程进行鉴定,以确认该项目是否具备批生产的才能,并将鉴定结果记

31、录于“过程鉴定记录表 ”,形成 “ 过程鉴定报告 ”；过程鉴定通过后, 意味着内部已经达成可以批量生产的共识；5.9.4 过程确认 过程鉴定完成后,项目主管应组织项目小组成员对“过程鉴定报告 ” 进行评审, 对不合格的项目执行订正和预防措施掌握程序,最终到达要求,并由项目主管通知顾客进行过程确认,过程确认后应形成相应的过程确认记录；5.9.5 生产件批准过程确认后由项目主管组织进行PPAP 的工作,具体执行生产件批准程序,生产件获得批准后意味着可以实现批量生产；5.9.6 批量生产名师归纳总结 1过程鉴定和过程确认判定通过后,质量工程师下发“ 批量生产许可通知书”,项目主管组织第 7 页,共

32、8 页技术中心产品过程开发过程页 码： 7/8- - - - - - -精选学习资料 - - - - - - - - - 项目组全体成员和相关部门及公司治理层进行项目评审,项目将整体移交制造部、生产车间,由质量部依据相关文件进行过程监控；2制造部应组织进行批量生产前的预备,批量生产执行制造过程掌握程序；5.10 项目总结和关闭依据项目的大小和难易程度,连续批量生产一到三个月后,项目主管组织项目组的全体成员书写项目总结：制造部、塑胶车间、质量部对批量生产以来的现状进行分析和总结,项目主管负责组织完成项目总结,依据生产和资料的情形,总经理或营销副总签发项目关闭通知书必需附带产品数据存档证明和项目资

33、料存档证据,项目关闭；产品数据存档证明：产品工程师将数据在总经办存档,存档人员签字证明；项目资料存档证明：项目主管将资料在技术中心办公室存档,存档人员签字证明；5.11 项目内容的更换项目在开发阶段,开发的内容包括产品、质量、成本、进度等一旦发生更换 /变更,项目主管应组织项目组成员对更换 /变更的内容进行评审,对更换 /变更的内容进行识别,对更换的后果进行评估,以打算是否更换,按产品/过程更换掌握程序执行,并按评审后的内容进行工作,并且必须向顾客说明更换的具体内容并且得到顾客的正式的书面认可；5.12 质量工具的应用 项目主管要在开发的各个阶段合理选用相关的质量工具对项目进行适当分析,以确保

34、项目在进行中削减风险、降低成本、缩短周期；常用的质量工具包括FMEA 、质量功能绽开分析QFD、项目评审、防过失系统的应用、价值分析、故障树、才能指数法等；质量工具的运用场合如下表：CPK、PPK、CMK 、IQC 、CMC 等质 量 工 具 适 用 场 合FMEA 、故障树 产品设计、过程设计、过程掌握等项目评审 项目治理等QFD、价值分析 项目治理、产品设计等才能指数 过程设计、生产设备才能、过程掌握、质量水公平防过失系统的应用 产品设计、过程设计、过程掌握、生产设备等5.13 项目文件资料的治理开发期间由项目主管对项目资料进行收集整理,项目关闭后,由技术中心的资料治理员负责项目文件和资料的治理,并建立项目档案,执行技术文件掌握程序顾客要求的格式进行记录,不需要再按公司规定的质量记录格式进；假设顾客有特别格式要求时按名师归纳总结 技术中心产品过程开发过程页 码： 8/8第 8 页,共 8 页- - - - - - -