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1、泓域/专用运输车公司重组战略分析专用运输车公司重组战略分析目录一、 产业环境分析1二、 完善政策保障体系2三、 必要性分析3四、 战略联盟的主要动因4五、 合作战略的竞争风险7六、 并购的类型8七、 阻碍并购成功的因素10八、 重组的效果19九、 杠杆收购21十、 项目基本情况22十一、 人力资源配置分析25劳动定员一览表25十二、 发展规划分析27十三、 SWOT分析34十四、 法人治理44一、 产业环境分析实现“十三五”时期的发展目标,必须全面贯彻“创新、协调、绿色、开放、共享、转型、率先、特色”的发展理念。机遇千载难逢,任务依然艰巨。只要全市上下精诚团结、拼搏实干、开拓创新、奋力进取,就
2、一定能够把握住机遇乘势而上,就一定能够加快实现全面提档进位、率先绿色崛起。二、 完善政策保障体系加大资金投入力度。统筹利用车购税资金、中央预算内投资等多种渠道,加大对多式联运发展和运输结构调整的支持力度。鼓励社会资本牵头设立多式联运产业基金,按照市场化方式运作管理。鼓励各地根据实际进一步加大资金投入力度。加强对重点项目的资源保障。加大对国家物流枢纽、综合货运枢纽、中转分拨基地、铁路专用线、封闭式皮带廊道等项目用地的支持力度,优先安排新增建设用地指标,提高用地复合程度,盘活闲置交通用地资源。加大涉海项目协调推进力度,在符合海域管理法律法规、围填海管理和集约节约用海政策、生态环境保护要求的前提下,
3、支持重点港口、集疏港铁路和公路等建设项目用海及岸线需求;对支撑多式联运发展、运输结构调整的规划和重点建设项目,开辟环评绿色通道,依法依规加快环评审查、审批。完善交通运输绿色发展政策。制定推动多式联运发展和运输结构调整的碳减排政策,鼓励各地出台支持多种运输方式协同、提高综合运输效率、便利新能源和清洁能源车船通行等方面政策。在特殊敏感保护区域,鼓励创新推广绿色低碳运输组织模式,守住自然生态安全边界。做好组织实施工作。完善运输结构调整工作协调推进机制,加强综合协调和督促指导,强化动态跟踪和分析评估。各地、各有关部门和单位要将发展多式联运和调整运输结构作为“十四五”交通运输领域的重点事项,督促港口、工
4、矿企业、铁路企业等落实责任,有力有序推进各项工作。在推进过程中,要统筹好发展和安全的关系,切实保障煤炭、天然气等重点物资运输安全,改善道路货运、邮政快递等从业环境,进一步规范交通运输综合行政执法,畅通“12328”热线等交通运输服务监督渠道,做好政策宣传和舆论引导,切实维护经济社会发展稳定大局。三、 必要性分析1、现有产能已无法满足公司业务发展需求作为行业的领先企业,公司已建立良好的品牌形象和较高的市场知名度,产品销售形势良好,产销率超过 100%。预计未来几年公司的销售规模仍将保持快速增长。随着业务发展,公司现有厂房、设备资源已不能满足不断增长的市场需求。公司通过优化生产流程、强化管理等手段
5、,不断挖掘产能潜力,但仍难以从根本上缓解产能不足问题。通过本次项目的建设,公司将有效克服产能不足对公司发展的制约,为公司把握市场机遇奠定基础。2、公司产品结构升级的需要随着制造业智能化、自动化产业升级,公司产品的性能也需要不断优化升级。公司只有以技术创新和市场开发为驱动,不断研发新产品,提升产品精密化程度,将产品质量水平提升到同类产品的领先水准,提高生产的灵活性和适应性,契合关键零部件国产化的需求,才能在与国外企业的竞争中获得优势,保持公司在领域的国内领先地位。四、 战略联盟的主要动因1、提升企业的竞争力在产品技术日益分散化的今天,已经没有哪个企业能够长期拥有生产某种产品的全部最新技术,企业单
6、纯依靠自己的能力已经很难掌握竞争的主动权。为此,大多数企业的对策是尽量采用外部资源并积极创造条件以实现内外资源的优势相长。其中一个比较典型的做法是与其他企业结成战略联盟,并将企业的信息网扩大到整个联盟范围。借助与联盟内企业的合作,相互传递技术,加快研究与开发的进程,获取本企业缺乏的信息和知识,并带来不同企业文化的协同创造效应。战略联盟与传统的全球一体化内部生产战略和金字塔式管理组织相比,除了具有更为活跃的创新机制和更经济的创新成本,还能照顾到不同国家、地区、社会团体甚至单个消费者的偏好和差异性,有利于开辟新市场或进入新行业,因而具有更强的竞争力。2、获得规模经济的同时分担风险与成本激烈变动的外
7、部环境对企业的研究开发提出了如下三点基本要求:不断缩短开发时间、降低研究开发成本、分散研究开发风险。对任何一个企业来说,研究和开发一项新产品、新技术常常要受到自身能力、信息不完全、消费者态度等因素的制约,需要付出很高的代价。而且随着技术的日益复杂化,开发的成本也越来越高。这些因素决定了新产品、新技术的研究和开发需要很大的投入,具有很高的风险。在这种情况下,企业自然要从技术自给转向技术合作,通过建立战略联盟、扩大信息传递的密度与速度以避免单个企业在研究开发中的盲目性和因孤军作战引起的全社会范围内的重复劳动和资源浪费,从而降低风险。与此同时,市场和技术的全球化,提出了在相当大的规模和多个行业进行全
8、球生产,的要求,以实现最大的规模和范围经济,从而能在以单位成本为基础的全球竞争中赢得优势。虽然柔性制造系统可以将新技术运用到小批量生产中,但规模和范围经济的重要性对于企业的全球竞争力来说仍具有决定意义。建立战略联盟是实现规模经营并产生范围经济效果的重要途径。3、低成本进入新市场战略联盟是以低成本克服新市场进入壁垒的有效途径。例如,在20世纪80年代中期,摩托罗拉开始进入日本的移动电话市场时,由于日本市场存在大量正式、非正式的贸易壁垒,使得摩托罗拉公司举步维艰。到1987年,它与东芝结盟制造微处理器,并由东芝提供市场营销帮助,此举大大提高了摩托罗拉与日本政府谈判的地位,最终获准进入日本的移动通信
9、市场,成功地克服了日本市场的进入壁垒。1984年,美国的长途电话业解除管制后,美国电报电话公司(AT&T)获得了产品经营的自由,进入了个人电脑市场。IBM采取的反击措施是与AT&T在长途电话行业的主要竞争对手MCI结成联盟,并收购了MCI20%的股份,通过MCI在长途电话行业的低价战略来钳制AT&T。与此类似,日本的几家规模较小汽车公司,马自达、铃木和五十铃在进入美国市场时都采取了与美国汽车企业联营的办法,来克服进入壁垒。4、挑战“大企业病”单个企业为了尽可能地控制企业的环境,必然要求致力于企业内部化边界的扩大,这一努力过程不仅伴随巨大的投入成本,为企业的战略转移筑起难以逾越的退出壁垒,甚至将
10、企业引入骑虎难下的尴尬境地,而且容易出现组织膨胀带来内耗过大的所谓“大企业病”现象:由于企业规模的扩大、管理层次的增加、协调成本上升正使得一些大企业的行政效率向着官僚式的低效率迈进,致使企业决策缓慢,难以对瞬息万变的市场做出敏锐的反应。而战略联盟的经济性在于企业对自身资源配置机制的战略性革新,不涉及组织的膨胀,因而可以避免带来企业组织的过大及僵化,使企业保持灵活的经营机制并与迅速发展的技术和市场保持同步。与此同时,战略联盟还可避免反垄断法对企业规模过大的制裁。五、 合作战略的竞争风险有证据表明,2/3的合作战略在开始的两年中都存在严重的问题,50%的联盟最终走向失败。如此高的失败率表明,即使合
11、作可以产生互补和协同效应,联盟的成功也绝非易事。尽管谁都不愿意失败,但却可以从中汲取宝贵的经验,合作战略主要存在以下风险。(1)合作者的机会主义行为。当正式的合同无法约束合作者,或者在成立联盟时错误,地估计了合作伙伴的信任度时,就会发生机会主义行为。很多时候,采取机会主义的公司总是希望尽可能多地获取合作伙伴隐性知识。因此,在实施合作战略时,全面了解合作伙伴的需求可以减少公司遭受机会主义行为的可能。(2)联盟中的一方错误地理解了另一方的胜任能力,这也会导致联盟的失败。尤其是当合作伙伴的贡献是以无形资产为基础时,这种风险更容易发生。例如,对本土市场条件的知识就是一种典型的无形资产,公司经常忽略这种
12、知识而对合作者的能力产生误解。要求合作方提供他拥有的可以在合作战略中共享的资源和能力的证据,可以有效地减少这种风险。(3)合作的一方没有按照合作战略的约定将互补的资源和能力(如最先进的技术)与另一方共享。任何一方不提供联盟所需要的资源和能力都会降低联盟成功的可能性。当公司建立国际合作战略时,尤其是在新兴经济体中,这种风险更为常见。这是因为在这种情况下,不同国家语言和文化上的差异会导致对合同内容以及双方期望的错误理解。(4)联盟一方进行专用资产的投资而另一方没有。例如,一方利用能力和资源来开发只能用于联盟项目生产的设备,但另一方却没有进行联盟专用资产的投资,那么,前者将处于不利地位,它从联盟获得
13、的收益可能比不上投资应得的回报多。六、 并购的类型并购战略其实是合并与收购战略的缩写,是指并购双方(即并购企业和目标企业)以各自核心竞争优势为基础,立足于双方的优势产业,通过优化资源配置的方式,在适度范围内强化主营业务,从而达到产业一体化协同效应和资源互补效应,创造资源整合后实现新增价值的目的。并购可分为以下几种类型。(1)合并,A公司与B公司合并组成C公司,A和B都不复存在。(2)收购,A公司购买B公司的全部资产和负债,A公司继续经营,B公司成为A公司下属的子公司或不复存在。(3)控股,A公司购买B公司的部门股票,或向B公司注入资金,达到控股程度,A和B公司均继续经营,A公司成为母公司,B公
14、司为被A控股的公司。企业发展扩张的方式通常有三个:一是企业的自身不断发展积累;二是通过科学技术或生产方式的重大突破;三是通过兼并或收购(或合称并购)。其中,第三种是发达国家企业集团扩展的主要途径。如美国的微软公司在上市后短短五年内并购了38家企业。美国的思科在20世纪80年代成立至2000年上半年就累计并购了61家企业,仅2000年就并购了18家公司。通用电气公司在20世纪80年代韦尔奇担任CEO以来,就并购了300多家高新技术企业和服务业企业,逐步走上了以高新技术产业为主营业务的发展道路。七、 阻碍并购成功的因素收购能增强公司的战略竞争力,并帮助公司获得超额利润,然而,收购战略并非不会出现任
15、何问题。研究表明,在所有的并购中,大约20%是成功的,60%的结果是不尽如人意的,剩余的20%则是完全失败的;有证据显示,技术收购的失败率更高。一般来讲,有效地实施收购战略还是可以增加公司的能力的。分析家提出,尽管许多研究发现,在宣布合并两年后,约有3/4的合并损害了股东的价值,但埃森哲公司的研究以及随后对客户的跟踪却显示,有一半的大公司合并至少可以创造出边际收益。收购越成功,公司越可以积累更多的能力,包括选择正确的收购目标、避免支付过高的费用、高效地整合收购公司和被收购公司。以下几个因素会阻碍收购获得成功。1、整合的困难绝对不能低估成功整合的重要性。一位研究整合过程的研究人员指出,管理实践和
16、学术研究都表明,收购后的整合阶段是合并和收购过程中,决定能否创造股东价值的唯一重要因素。尽管整合对收购能否成功至关重要,但公司还应意识到,整合两个不同的公司是一个非常艰巨的任务。融合两个公司的文化,连接不同的财务和控制系统,建立有效的工作关系(尤其是两个公司的管理风格相左的时候),以及解决被收购公司原有管理人员的地位问题等,都是公司在整合过程中会遇到的挑战。整合是非常复杂的,会涉及大量的工作,包括发展战略整合、管理整合、人事整合、企业文化整合等一系列运作。如果忽视这一点将导致非常严重的问题。例如,UPS收购了一家大型物流连锁公司MailboxesEtc.,看上去这是一次能够给收购双方都带来利益
17、的合并,问题是,MailboxesEtc.的多数门店都是特许经营店。收购之后,特许经营店将失去与其他物流公司交易的能力,从而降低竞争力。另外,特许经营店还抱怨UPS总是在距离自己很近的地方开设UPS自营门店。这些产生的矛盾不断升级,并没有达到之前的并购目标。2、对收购对象评估不充分尽职调查是指潜在收购者对收购对象进行评估的过程。有效的尽职调查过程从各方面检查上百个项目,包括拟进行的交易的财务问题、收购双方企业文化的差异、交易带来的税收问题,以及为成功融合双方的员工而采取的措施。尽管积极寻找收购的公司也会从内部组建自己的尽职调查小组,但尽职调查通常都是由一些专业机构来执行,如投资银行德意志银行、
18、高盛银行,以及会计师、律师和管理咨询顾问等。尽管尽职调查大多集中在评估财务定位以及会计标准的准确性方面,但还需要审查战略适应情况,以及收购公司有效地整合被收购公司来实现交易的潜在目标的能力。无法完成有效的尽职调查过程,将很容易导致实施收购的公司为收购对象支付高昂的费用。研究发现,由于放松尽职调查而导致股票价格较高或股票价格增加时,公司可能会因此支付过多的费用,同时也会影响新组建公司的长期业绩表现。研究还发现,如果不进行尽职调查,那么收购价格将由市场上同类型交易的价格决定,而不是对何时、何地以及如何管理才能获得真实业绩所进行严格评估来决定。另外,有时,即使公司意识到目标的投标已经超出了尽职调查的
19、界限,还是会情不自禁地陷入针对目标公司的投标战中。3、巨额或非正常水平债务20世纪八九十年代,有些公司为了扩展实施收购的融资渠道而急剧增加了它们的债务水平。实现这些融资拓展的一个方法是发行垃圾债券,这是一种融资手段,通过向投资者(通常称为债券持有者)借钱并允诺支付高额回报来实现风险性收购。由于垃圾债券没有固定保障(指没有指定的资产作抵押),所以它的利率非常高,在80年代通常在18%20%之间。一些主要的金融家把债务视为一种约束管理者的手段,使它们能更好地为股东谋取最大利益。垃圾债券目前已经很少用于金融收购,而且人们越来越不认为债务可以约束管理者。然而,一些公司为实施收购仍然负担着大量的债务,例
20、如,在开篇案例中提到的印度Tata钢铁公司对英国CorusGroupPLC的收购,就是通过这种方式完成的。首先,Tata钢铁公司和巴西的CiaSiderurgicaNacional公司通过了9轮竞标,最后巴西的CSN公司的报价为113亿美元,要比Tata的报价高出34%。但是Tata宣布将采用发行债券的方式进行集资,声明一出,Tata的股价立即下跌11%。一位分析员说:“Tata收购Corus的代价太大了,如果通过发行债券进行集资的话,将影响到公司来年的赢利水平。”负债过高有很多不利影响,例如,高负债水平也会增加破产的可能性,并导致诸如穆迪和标准普尔之类的机构对公司信用评级的调低。实际上,当大
21、家得知Tata要收购Corus后,标准普尔声明会调低对Tata债券的评级,此消息一出,立刻影响了公司的股价。不仅如此,高负债水平也使公司在研发、人力资源培训和市场推广等方面的投资减少,而这些领域从长期来看,对公司发展很重要。另外,杠杆融资可以使公司抓住诱人的扩张机会,对公司的发展起正面的推动作用,然而,杠杆率过高(例如过度负债)也会产生负面效应,例如推迟或削减一些从长期来看是维护公司战略竞争力所必需的投资(如研发费用)。4、难以形成协同效应协同效应源自希腊语“Synergos”,原意是“共同工作”。当各单位一起工作产生的价值超过它们独立工作的成果之和时,就意味着产生了协同效应。另一种说法是,当
22、资源链接在一起比单独使用更有价值时,会产生协同效应。对于股东来说,协同效应为他们赢得了财富,而他们自己使用多元化组合的方法是不可能达到或超过这些效应的。通过来自规模经济、范围经济和兼并业务中的资源(如人力资本和知识)共享产生的效率,将产生协同效应。只有当交易产生独有的协同效应时,公司才能通过收购战略发展竞争优势。这种独有的协同效应是指收购双方的资产通过联合和整合所产生的能力和核心竞争力是其中任何一家公司与其他公司整合所达不到的。独有的协同效应产生于公司的资产具有独特的互补性,也就是说,这种独特的互补性是收购双方中一方与其他任何公司的联合所不可能产生的。由于其独特性,独有的协同效应让竞争对手难以
23、理解和模仿,同时这种效应也难以产生。公司解决成本问题的能力影响着收购的成败,对于建立以收入和成本为基础的协同效应的预测,这种能力是必要的。公司通过收购产生独有的协同效应时会产生一些费用。公司在实施收购战略产生协同效应时会发生交易成本。交易成本可能是直接成本或者是间接成本。直接成本包括律师费和那些为收购方实施尽职调查的投资银行家们的费用。而评估目标公司和进一步谈判所花的时间,以及由于收购而失去的关键管理人员和雇员,都被认为是间接成本。当公司计算由于整合收购方和被收购方资产而产生的协同效应的价值时,它们常常会低估间接成本的总额。5、过度多元化多元化战略如果使用得当会获得战略竞争力和超额利润。一般来
24、说,实施相关多元化战略的公司业绩要强于采用非相关多元化战略的公司。然而,采用非相关多元化战略的集团也能获得成功,例如,美国联合技术公司。在某些时候,公司会变得过度多元化。是否过度多元化应视各公司具体情况而定,原因是各公司能够成功管理多元化的能力不同。实施相关多元化比非相关多元化需要处理更多的信息。为了能够处理越来越多的多元化信息,实施相关多元化战略的公司与实施非相关多元化战略的公司相比,过度多元化的业务部门相对较少。不管实施哪种多元化战略,非相关多元化都会导致公司业绩不佳,进而各个业务部门被剥离。在汽车行业中,把之前并购的但是业绩不佳的业务进行剥离,就是一种过度多元化的模式。福特汽车花65亿美
25、元击败了大众和菲亚特,收购了沃尔沃汽车,但沃尔沃并没有给福特带来期待的效益,反而使福特的负债越来越重,最后不得不相继出售了当年收购的奢侈品牌(捷豹、阿斯顿马丁和路虎)。通用汽车也有这样的剥离行为,它出售了在菲亚特以及富士重工的股份。19601980年间,这种收购后再出售的行为在美国也很流行。即使公司并未过度多元化,高度多元化对公司的长期业绩也可能有负面影响。例如,一系列多元化后业务范围的扩展使经理们更多地依赖于财务指标而不是战略控制来评估各业务部门的表现。由于缺乏对业务部门战略目标的深刻理解,这些管理者更多地依赖财务控制来评价业务部门及其经营者的表现。财务控制以目标评估体系为基础,例如公司的投
26、资回报率。当为了短期利润的提升而使长期投资降到一定程度时,就会影响到公司今后的发展。过度多元化引起的另一个问题是公司会倾向于用收购行动来代替自我创新。通常来说,经理们并不是存心要用收购行动来取代创新,但是一个循环印证的怪圈会由此产生。收购行动的费用可能会导致一些和自我创新相关活动(例如研发)的经费减少。没有足够的经营支持,公司的创新能力会逐渐衰退,而没有内部的自我创新能力,唯一的选择就只有通过收购行动来获取创新的机会。但从长期来看,不断依赖其他公司的创新活动作为获取战略竞争力的源泉是很困难的。事实上,有证据表明,那些用收购活动替代自我创新发展的公司最终都遇上了问题。6、经理们过度关注收购通常来
27、说,收购战略需要管理者花费大量的时间和精力来构建公司的战略竞争力。经理们涉及的工作包括寻求各种收购对象、完成有效的尽职调查工作、准备谈判,以及收购完成后的管理整合过程。高层经理们并不亲自搜集收购活动所需的数据和信息,然而,关于公司的收购目标和收购时采用的谈判方式等类似的决策还是由高层经理们最终来决定。一些公司的经验表明,实施收购战略时的许多活动使参与其中的经理们分散了注意力。本来他们可以更多地关注一些与公司取得长期竞争优势相关的活动,例如,认真考虑公司的目标以及与董事会成员和外部利益相关者的沟通。理论和研究都表明,收购双方在收购活动中都会花费大量的时间和精力。一个观察家认为,一些高管过于关注如
28、何选择收购目标以及如何完成最后的收购。丽诗加邦公司就是很好的例子。过去的几年中,公司的高管收购了几家运动服装厂商,使得公司的品牌从16个发展到了36个,销售额从一开始的8亿美元一路上升到了50亿美元。但是,当公司的高管过多地关注于收购时,他们并没有意识到过多的品牌会给公司带来麻烦。公司的销售大多来自传统的百货商店,但是考虑到百货商店中消费者的消费行为,公司不可能把收购后多达36个品牌一起放到百货商店中去销售。此外,像Coach这样的专卖店也在不断发展,挤压了公司原有的品牌空间。因此,公司的新任CEO威廉麦库姆打算出售多达16个品牌,让公司可以专注于最有发展潜力的几个品牌。7、规模过于庞大大多数
29、公司在收购发生后会变得更为庞大。从理论上说,公司规模的扩大有利于在各职能部门形成规模经济,例如,两家公司的销售部门合并之后,可以减少销售代表的数量,因为每个销售代表都可以销售这两家公司的产品(特别是当被收购公司和收购公司业务高度相关时)。许多公司寻求规模上的提高,原因是潜在的规模经济和提高的市场影响力(如前面所讨论的)。达到一定程度之后,大规模公司所导致的巨额管理成本有时会超过规模经济所带来的收益。因为在面对由于规模扩大而产生的一系列复杂问题时,经理们,特别是那些来自实施收购公司的经理,通常倾向于采用相对官僚的作风来进行管理。这种官僚式控制是指制度化的监管机制、行为准则和相关政策,通常被用来保
30、证跨部门之间的相互一致。决策与行动的一致对于公司是大有好处的,最基本的作用是能实现可预测性和降低成本。可是,随着时间的推移,追求一致的控制方式会导致僵化的管理模式,并形成许多标准化的规章制度与公司政策。所以,从长远看,这种缺乏灵活性的管理模式可能对鼓励企业进行创新带来危害。由于创新对于获取竞争优势的重要性是不言自明的,因此庞大组织机构(往往由于收购造成)所导致的官僚式控制可能对整体绩效产生危害。正如一位分析家所说,盲目追求庞大的公司规模并不能给公司带来成功。实际上,那些为了取代企业组织自身成长而进行的收购,并不能为企业带来多大的价值。花旗集团是世界上最大的金融服务公司,市值达到了2700亿美元
31、。但是,为了降低运营金融行业内多个不同职能的难度,同时也考虑到其他一些跟自己同等规模但是业务构成没有自己复杂的公司股票的强势表现,花旗集团决定出售其旗下一些资产。花旗之前的保险和银行交叉销售的做法也并没有给公司带来预期的价值。八、 重组的效果精简一般不会给公司带来很好的业绩表现。事实上,一些研究结果发现,对美国和日本的公司来说,精简甚至会降低公司的回报。这些国家的股票市场都对精简做出了负面评价,认为精简不利于公司获得长期战略竞争力。这些国家的投资者也认为,精简会导致公司涌现出一系列其他问题,之所以会有这样的观点,主要是因为在宣布大规模精简之后,公司的声誉会不断下滑。人力资本的流失是精简存在的另
32、一个潜在问题。具有多年经验的老员工的流失实际上就代表了大量知识的流失。在全球经济下,知识对于公司获得竞争性成功是至关重要的。研究还显示,人力资本的流失会逐步降低顾客的满意度。因此,总体来说,研究证据和公司经验都表明,精简更具有策略性价值(或者短期价值),而不是战略性价值(或者长期价值),这也就意味着,公司在重组过程中使用精简策略时需要特别谨慎。一般来讲,无论长期还是短期,与精简或杠杆收购相比,收缩都会给公司带来更积极的效果。收缩对长期高绩效的渴望,是公司降低债务成本以及强调对核心业务的战略控制的结果。在这种情况下,重新聚焦的公司可以提高竞争力。尽管公司整体杠杆收购因为被视为财务重组的一种重大创
33、新而备受瞩目,但它也会不可避免地带来一些负面影响。首先,大量的债务会增加公司的财务风险。20世纪90年代,大量公司在实施整体杠杆收购之后申请破产的案例就是很好的证明。有时,公司提高被收购公司的效率并且在58年将其出售的意图会导致短期行为并将管理聚焦于风险规避,结果是,这些公司对研发投入明显不足,或者无法采取行之有效的行动来保持或提高公司的核心竞争力。研究还显示,在充满创业精神的公司里,尤其是在负债不太高的情况下,收购可以带来更多的创新。然而,由于收购经常导致大量的债务,因此,大多数杠杆收购都发生在具有稳定现金流的成熟行业中。九、 杠杆收购杠杆收购是指一方(一般是私人股权投资公司)为了将公司私有
34、化而买下公司的全部资产的重组战略。一旦交易完成,公司的股票将不再上市交易。一般来讲,杠杆收购是作为一种纠正管理错误的重组战略,因为管理者在进行决策时是以自己的利益而不是股东的利益为出发点。然而,也有一些公司利用杠杆收购来丰富公司资源,进一步寻求扩张,而不是简单地重组不良资产。公司被私人股权投资公司接管后,这些被收购的公司可以在单一收购的基础上,自由地进行“附加”收购或“角色”收购来组建业务。然而,由于为了收购融资经常会造成大量的债务,因此才产生了杠杆收购。为了偿还债务,收缩战线,集中精力发展核心业务,公司的新东家可能会立即出售一部分资产。有些公司通过杠杆收购其他公司,并且在58年内对被收购公司
35、进行重组,直到能够将其出售并从中获利,这种现象还是比较普遍的。管理层收购、员工收购和公司整体收购是杠杆收购的三种方式。在这三种方式中,公司或者合伙人收购的都是整个公司,而不只是其中的一部分。由于管理层收购比员工收购和整体收购对管理者的激励更大,因此,采用管理层收购可以收缩战线,提升战略聚焦程度,并且改善经营业绩。研究发现,管理层收购可以给公司带来更多的企业家行为和公司增长。因此,可以说,收购是公司重获新生的一种方式,它能够更好地促进企业家获得成就,并且刺激公司的战略性增长和生产率。十、 项目基本情况(一)项目投资人xx集团有限公司(二)建设地点本期项目选址位于xx(以选址意见书为准)。(三)项
36、目选址本期项目选址位于xx(以选址意见书为准),占地面积约27.00亩。(四)项目实施进度本期项目建设期限规划12个月。(五)投资估算本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算,项目总投资13231.56万元,其中:建设投资10530.58万元,占项目总投资的79.59%;建设期利息115.50万元,占项目总投资的0.87%;流动资金2585.48万元,占项目总投资的19.54%。(六)资金筹措项目总投资13231.56万元,根据资金筹措方案,xx集团有限公司计划自筹资金(资本金)8517.19万元。根据谨慎财务测算,本期工程项目申请银行借款总额4714.37万元。(七
37、)经济评价1、项目达产年预期营业收入(SP):28300.00万元。2、年综合总成本费用(TC):22302.56万元。3、项目达产年净利润(NP):4389.32万元。4、财务内部收益率(FIRR):26.26%。5、全部投资回收期(Pt):5.09年(含建设期12个月)。6、达产年盈亏平衡点(BEP):10068.58万元(产值)。(八)主要经济技术指标主要经济指标一览表序号项目单位指标备注1占地面积18000.00约27.00亩1.1总建筑面积31005.02容积率1.721.2基底面积11700.00建筑系数65.00%1.3投资强度万元/亩370.472总投资万元13231.562.
38、1建设投资万元10530.582.1.1工程费用万元9145.282.1.2工程建设其他费用万元1162.472.1.3预备费万元222.832.2建设期利息万元115.502.3流动资金万元2585.483资金筹措万元13231.563.1自筹资金万元8517.193.2银行贷款万元4714.374营业收入万元28300.00正常运营年份5总成本费用万元22302.566利润总额万元5852.437净利润万元4389.328所得税万元1463.119增值税万元1208.3810税金及附加万元145.0111纳税总额万元2816.5012工业增加值万元9532.7913盈亏平衡点万元10068
39、.58产值14回收期年5.09含建设期12个月15财务内部收益率26.26%所得税后16财务净现值万元6896.35所得税后十一、 人力资源配置分析(一)人力资源配置根据中华人民共和国劳动法的要求,本期工程项目劳动定员是以所需的基本生产工人为基数,按照生产岗位、劳动定额计算配备相关人员;依照生产工艺、供应保障和经营管理的需要,在充分利用企业人力资源的基础上,本期工程项目建成投产后招聘人员实行全员聘任合同制;生产车间管理工作人员按一班制配置,操作人员按照“四班三运转”配置定员,每班8小时,根据xx集团有限公司规划,达产年劳动定员206人。劳动定员一览表序号岗位名称劳动定员(人)备注1生产操作岗位
40、134正常运营年份2技术指导岗位213管理工作岗位214质量检测岗位31合计206(二)员工技能培训1、为了得到文化技术素质较高、操作熟练的操作人员和技术人员,必须高度重视对人员的培训工作,这是提高企业效益、保证安全生产的重要手段,也是提高企业管理水平和保证经济效益的重要环节,因此,项目建设单位应选择国内外同类型生产设备对操作技术人员进行培训,使其在上岗前熟悉操作,以保证设备顺利开车及安全生产。2、人员培训工作在设备安装前完成,以便操作人员能在设备安装阶段熟悉现场配置和生产工艺流程,并作好单机试车、联动试车和投料试车的各项准备工作。项目人员的培训工作考虑在国内相似工厂进行。3、项目建设单位将对
41、新增各类人员必须进行岗前培训和岗位技能培训,上岗人员需经所应聘岗位和职责范围进行应知应会考试,合格后方可上岗。4、新增员工在上岗前,由项目建设单位培训部门按岗位职责范围,统一组织进行岗前培训,届时聘请劳动就业局讲授中华人民共和国劳动法,请消防部门和电力部门讲授安全操作知识,同时加强公司经营理念综合培训,教育员工爱岗敬业,遵纪守法。5、本期工程项目需进行培训的人员主要包括技术人员、生产操作人员和设备维修人员;新增人员岗前培训采用集中授课,统一考核的方式,其培训内容及程序入厂军训企业文化(管理制度)培训法制培训消防、安全培训技术理论培训(设备操作程序及原理、加工工艺、检测方法、设备维修与保养,各种
42、原材料、辅料、备品零部件的识别及使用方法)ISO9000质量管理体系培训考试、考核。6、项目建设单位将定期对全体员工进行法律法规的宣传教育,做到教育有计划、考核有标准、培训制度化,不断提高员工的业务素质,为企业的发展奠定良好的人力资源基础。十二、 发展规划分析(一)公司发展规划1、公司未来发展战略公司秉承“不断超越、追求完美、诚信为本、创新为魂”的经营理念,贯彻“安全、现代、可靠、稳定”的核心价值观,为客户提供高性能、高品质、高技术含量的产品和服务,致力于发展成为行业内领先的供应商。未来公司将通过持续的研发投入和市场营销网络的建设进一步巩固公司在相关领域的领先地位,扩大市场份额;另一方面公司将
43、紧密契合市场需求和技术发展方向进一步拓展公司产品类别,加大研发推广力度,进一步提升公司综合实力以及市场地位。2、扩产计划经过多年的发展,公司在相关领域领域积累了丰富的生产经验和技术优势,随着公司业务规模逐年增长,产能瓶颈日益显现。因此,产能提升计划是实现公司整体发展战略的重要环节。公司将以全球行业持续发展及逐渐向中国转移为依托,提高公司生产能力和生产效率,满足不断增长的客户需求,巩固并扩大公司在行业中的竞争优势,提高市场占有率和公司影响力。在产品拓展方面,公司计划在扩宽现有产品应用领域的同时,不断丰富产品类型,持续提升产品质量和附加值,保持公司产品在行业中的竞争地位。3、技术研发计划公司未来将
44、继续加大技术开发和自主创新力度,在现有技术研发资源的基础上完善技术中心功能,规范技术研究和产品开发流程,引进先进的设计、测试等软硬件设备,提高公司技术成果转化能力和产品开发效率,提升公司新产品开发能力和技术竞争实力,为公司的持续稳定发展提供源源不断的技术动力。公司将本着中长期规划和近期目标相结合、前瞻性技术研究和产品应用开发相结合的原则,以研发中心为平台,以市场为导向,进行技术开发和产品创新,健全和完善技术创新机制,从人、财、物和管理机制等方面确保公司的持续创新能力,努力实现公司新技术、新产品、新工艺的持续开发。4、技术研发计划公司将以新建研发中心为契机,在对现有产品的技术和工艺进行持续改进、
45、提高公司的研发设计能力、满足客户对产品差异化需求的同时,顺应行业技术发展,不断研发新工艺、新技术,不断提升产品自动化程度,在充分满足下游领域对产品质量要求不断提高的同时,强化公司自主创新能力,巩固公司技术的行业先进地位,强化公司的综合竞争实力。积极实施知识产权保护自主创新、自主知识产权和自主品牌是公司今后持续发展的关键。自主知识产权是自主创新的保障,公司未来三年将重点关注专利的保护,依靠自主创新技术和自主知识产权,提高盈利水平。公司计划在未来三年内大量引进或培养技术研发、技术管理等专业人才,以培养技术骨干为重点建设内容,建立一支高、中、初级专业技术人才合理搭配的人才队伍,满足公司快速发展对人才
46、的需要。公司将采用各种形式吸引优秀的科技人员。包括:提高技术人才的待遇;通过与高校、科研机构联合,实行对口培训等形式,强化技术人员知识更新;积极拓宽人才引进渠道,实行就地取才、内部挖掘和面向社会广揽人才相结合。确保公司产品的高技术含量,充分满足客户的需求,使公司在激烈的市场竞争中立于不败之地。公司将加强与高等院校、研发机构的合作与交流,整合产、学、研资源优势,通过自主研发与合作开发并举的方式,持续提升公司技术研发水平,提升公司对重大项目的攻克能力,提高自身研发技术水平,进一步强化公司在行业内的影响力。5、市场开发规划公司根据自身技术特点与销售经验,制定了如下市场开发规划:首先,公司将以现有客户
47、为基础,在努力提升产品质量的同时,以客户需求为导向,在各个方面深入了解客户需求,以求充分满足客户的差异化需求,从而不断增加现有客户订单;其次,公司将在稳定与现有客户合作关系的同时,凭借公司成熟的业务能力及优质的产品质量逐步向新的客户群体拓展,挖掘新的销售市场;最后,公司将不断完善营销网络建设,提升公司售后服务能力,从而提升公司整体服务水平,实现整体业务的协同及平衡发展。6、人才发展规划人才是公司发展的核心资源,为了实现公司总体战略目标,公司将健全人力资源管理体系,制定科学的人力资源开发计划,进一步建立完善的培训、薪酬、绩效和激励机制,最大限度的发挥人才潜力,为公司的可持续发展提供人才保障。公司将立足于未来发展需要,进一步加快人才引进。通过专业化的人力资源服务和评估机制,满足公司的发展需要。一方面,公司将根据不同部门职能,有针对性的招聘专业化人才:管理方面,公司将建立规范化的内部控制体系,根据需要招聘行业内专业的管理人才,提升公司整体管理水平;技术方面,公司将引进行业内优秀人才,提升公司的技术创新能力,增加公司核心技术储备,并加速成果转化,确保公司技术水平的领先地位。另一方面,公司将建
限制150内