智能耳机公司薪酬管理评估.docx
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1、泓域/智能耳机公司薪酬管理评估智能耳机公司薪酬管理评估xx(集团)有限公司目录一、 全面薪酬战略3二、 全面报酬战略12三、 薪酬战略的制定23四、 薪酬战略与企业战略的匹配25五、 绩效信息的来源31六、 绩效信息收集的目的与意义34七、 绩效沟通的意义34八、 绩效沟通的原则37九、 绩效执行的影响因素39十、 绩效执行的有效保障40十一、 绩效目标的来源43十二、 确定绩效目标应注意的问题45十三、 绩效评价指标体系的设计原则47十四、 绩效评价指标的选择依据和方法49十五、 项目基本情况50十六、 公司简介53十七、 发展规划54十八、 项目风险分析57十九、 项目风险对策60二十、
2、SWOT分析61二十一、 组织机构管理69劳动定员一览表69一、 全面薪酬战略(一)全面薪酬战略的含义全面薪酬战略是发达国家普遍推行的一种新型薪酬支付方式,它源自20世纪80年代中期的美国。当时美国的企业处在结构大调整时期,许多公司将相对稳定的、基于岗位的薪酬战略转向相对浮动的、基于绩效的薪酬战略,使薪酬与绩效紧密挂钩。全面薪酬战略的概念则在此基础上产生。全面薪酬战略(totalcompensationstrategy),也叫整体薪酬战略或总薪酬战略,是一种以客户满意度为中心,鼓励创新精神和持续的绩效改进,并对娴熟的专业技能提供奖励的新型薪酬战略。它摒弃了原有的科层体系和官僚结构,在员工和企业
3、之间营造出了一种双赢的工作环境。全面薪酬战略关注的对象,主要是那些帮助企业达到组织目标的行动、态度和成就,其关键在于设计正确的奖酬计划组合,将传统的薪资项目和新型的奖酬项目结合起来,最大限度地发挥薪酬对于组织战略的支撑作用。全面薪酬战略与传统的薪酬战略强调的着重点是不同的,它们的具体差异传统的薪酬战略与全面薪酬战略比较。(二)全面薪酬战略下的薪酬构成特点在全面薪酬战略下,不同的薪酬构成要素所扮演的角色和发挥的作用出现了变化,这些薪酬构成部分的变化特点如下:1、基本薪酬在企业支付能力一定的情况下,尽量将基本薪酬水平紧密地与竞争性劳动力市场保持一致,以保证组织能够获得高质量的人才利用基本工资来强调
4、那些对企业具有战略重要性的工作和技能。同时,基本薪酬还起着充当可变薪酬的一个平台的作用。2、可变薪酬全面薪酬战略非常强调可变薪酬的运用。与基本薪酬相比,可变薪酬更容易通过调整来反映组织目标的变化。在动态环境下,面向较大员工群体实行的可变薪酬能够针对员工和组织所面临的变革和较为复杂的挑战做出灵活的反应,这不仅能够以一种积极的方式将员工和企业联系在一起,为在双方之间建立起伙伴关系提供便利,而且还能起到鼓励团队合作的效果。可变薪酬一方面能够对员工所达成的、有利于企业成功的绩效提供灵活的奖励;另一方面在企业经营不利时,还有利于控制成本开支。事实上,集体可变薪酬、利润分享、一次性奖励以及个人可变薪酬等多
5、种可变薪酬形式的灵活运用,以及由此而产生的激励性和灵活性,恰恰是全面薪酬战略的一个重要特征。3、福利基于全面薪酬战略的企业福利计划,也是针对企业的绩效并强调经营目标的实现,而不是像过去那样单纯为了追随其他企业。全面薪酬战略强调为迎接未来的挑战而创新性地使用福利计划,要求企业必须重视对间接薪酬成本进行管理,以及实行合理的福利成本分担。企业必须认识到,间接薪酬只是作为全面薪酬管理核心要素的基本薪酬和可变薪酬的一种补充,而不是其替代者。因此,在全面薪酬战略的引导下,许多企业的收益基准制养老金计划已经被利润分享计划或缴费基准制的养老金计划所代替,原有的许多针对性不强的福利计划也逐渐被弹性福利计划所取代
6、。(三)全面薪酬战略的主要特征全面薪酬战略具有以下几个方面的特征:1、战略性全面薪酬战略是基于组织的经营战略和组织文化制定的全方位薪酬战略,它着眼于可能影响企业绩效的薪酬的方方面面。它要求运用所有各种可能的“弹药”基本薪酬、可变薪酬、间接薪酬、福利、工作体验等,来达到适当的绩效目标,从而力图最大限度地发挥薪酬对组织战略的支持功效。组织在财务、产品与服务、客户等方面的特定战略目标,是企业制订薪酬方案以及进行薪酬沟通的重要基础。薪酬方案要根据组织的特定经营状况以及面临的重要人力资源挑战进行及时调整。除此之外,企业还必须全面审查总薪酬成本,其中包括薪酬的分配方式以及从每一单位薪酬支出中获得的价值,从
7、而从总体上在薪酬与组织绩效之间得出一条明确的线索。2、激励性全面薪酬战略关注企业的经营,是组织价值观、绩效期望以及绩效标准的一个很好传播者。它会对与组织目标保持一致的结果和行为给予报酬(重点是只让那些绩效足以让组织满意以及绩效优异的人得到经济回报,而对于绩效不足者,则会诱导他们离开组织)。实际上,关注绩效而不是等级秩序是全面薪酬战略的一个至关重要的特征。在全面薪酬战略指导下,企业可以采取多种激励计划,以对员工个人及团队绩效提供回报。3、灵活性全面薪酬战略认为,并不存在适用于所有企业的所谓最佳薪酬方案,甚至也不存在对于一家企业来说总是有效的薪酬计划。因此,企业应当能够根据不同的要求设计出不同的薪
8、酬应对方案,以充分满足组织对灵活性的要求,从而帮助组织更加适应不断变化的环境和客户的需求。4、创新性与传统的薪酬制度类似,基于全面薪酬战略的薪酬管理也沿袭了诸如收益分享这些传统的管理举措;但在具体使用时,管理者却采取了与以往不同的方式,以使其适用于不同的环境,并因时因地加以改进,从而使它们更好地支持企业的战略和各项管理措施。全面薪酬战略非常强调的一点是,薪酬制度的设计必须取决于组织的战略和目标,充分发挥良好的导向作用,而不能是机械地照搬原有的一些做法,或者是简单地复制其他企业的薪酬计划。5、沟通性全面薪酬战略强调通过薪酬系统将组织的价值观、使命、愿景、战略以及规划等传递给员工,界定好员工在上述
9、每一种要素中将要扮演的角色,从而实现企业和员工之间的价值观共享和目标认同。企业与员工之间能否建立起一种积极的、双赢的关系,能否进行有效的沟通,是组织成功与否的关键。全面薪酬战略非常重视制定和实施全面薪酬管理战略的过程它把制订薪酬计划和薪酬实施方案的过程本身看成是一个沟通过程,企业必须通过这样一个过程使员工能够理解,组织为什么要在薪酬领域采取某些特定的行动。(四)全面薪酬战略下的主要激励模式全面薪酬战略下的激励模式主要包括奖酬激励、福利激励、成就激励和组织激励这四个方面1、奖酬激励(1)谈判工资制度。谈判工资制度就是指在市场经济条件下,以企业、雇主或其组织为方,以雇员或工会组织为另一方,双方就工
10、资分配问题通过谈判后签订合同。它是兼顾双方利益的体现,既能充分反映知识型员工的自身价值,调动其工作积极性和对企业的忠诚度,又有利于维护企业的利益。由于工资既是劳动力的价格,又是知识型员工价值的重要组成部分。因此,谈判工资制度承认了人力资本的价值,并从制度上确立了对人力资本的补偿。在此制度下,劳资双方结成“利益共同体”,形成稳定和谐的劳动关系,共同努力,发展生产,促进企业目标的实现。(2)项目奖金激励。项目奖金是指为了激励员工及时超额完成工作任务或取得优秀工作成绩而支付的额外薪酬。由于奖金的发放一般是根据企业和部门效益、团队业绩以及个人工作业绩综合评定的,因此,项目奖金激励制度至少有两个好处:一
11、是可以促进员工抓紧项目进度;二是可以提高项目的质量和水平。不过,在运用这项激励办法时需要注意以下三点:一是必须信守诺言不能失信于人,否则就会给激励增加许多困难;二是不能摘“平均主义”,奖金金额要使员工感到满意;三是要把奖金的增长与企业的发展挂钩,使员工清楚地意识到只有企业的利润不断增长,才能使自己获得更多的奖金(3)股票期权激励。股票期权也称为认股权证,它是指企业给予员工(主要是高级管理人员和技术骨干)的一种权利,期权持有者可以凭此权利在一定时期内以一定价格购买公司股票,这是公司长期盈利能力的反应,也是股票期权的价值所在。而股票期权至少要在一年以后才能实现,所以要求经营者努力改善企业的经营管理
12、,以保持公司价值长期稳定增长,这样股票期权持有者才能获得利益。股票期权的这些特点,使其具有长期激励的功能,能较好地解决所有者与经营者之间的利益矛盾。一些企业采取在所有者和知识型员工之间达成一种协议,即在完成或超额完成经营目标的前提下,允许知识型员工在未来某个时间以当前的市场价或更低的价格买进一定数量的公司股票,通过这种协议使企业所有者和知识型员工形成利益共同体。由于股票价值会随企业的经营业绩而变化,只有使企业具备长期的盈利能力,股票才会升值,知识型员工的财富才会增加,从而形成对知识型员工的长期激励2、福利激励(1)强制性福利。强制性福利是指为了保障员工的合法权利,由政府统一规定必须提供的福利措
13、施。它主要包括社会养老保险、失业保险、医疗保险等基本保险。强制性福利是员工的基本工作福利,也是员工权益的重要组成部分,其激励作用不大,但却是员工(包括知识型员工)必不可少的保障因素(2)菜单式福利。菜单式福利是指由企业设计出一系列合适的福利项目,并平衡好所需费用,然后由知识型员工根据自己的需要进行选择,这样会增大员工选择的余地和满意度,福利项目的激励作用也会增强。主要包括:非工作时间报酬(假日、带薪休假、探亲假等)、津贴(交通津贴、服装津贴、住房津贴等)、服务(体育娱乐设施、集体旅游、节日慰问等)。(3)特殊性福利。特殊性福利是指企业中少数特殊群体单独享有的福利,这些特殊群体往往是对企业做出特
14、殊贡献的知识型员工。主要包括:提供宽敞住房,提供专车接送,发放特殊津贴,享受全家度假等。特殊性福利通过差异化的方式使知识型员工获得额外利益为员工带来了心理上的自豪与满足。3、成就激励(1)职位消费激励。职位消费是指担任一定职位的知识型员工在任期内为行使经营管理职能所消耗的费用,主要包括办公费、交通费、招待费、培训费、信息费及出差费等。职位消费的标准往往是知识型员工表明自己身份和地位的一种象征,也是对员工成就得承认和补偿,因此也是一种重要的激励手段。(2)荣誉感激励。对知识型员工的荣誉感激励主要包括正面表扬、嘉奖、鼓励、授予荣誉称号。知识型员工由于受教育程度较高,有很强的社会责任心和荣誉感,企业
15、在运用荣誉感激励时应注意:要有明确的奖励标准,多种奖项的设计要合理,等级分明;要适当对知识型员工给予表扬,特别要表扬他们通过额外的努力取得的绩效;还要针对知识型员工的职业道德和素质修养进行表扬。荣誉感激励会随着知识型员工岗位的升迁和个人薪金水平的提高而发挥越来越重要的作用(3)参与激励。创造和提供一切机会让员工参与管理,可以形成员工对企业的归属感,认同感和成就感,可以进一步满足自尊和自我实现的需要。而且员工的参与也可以使企业的决策、经营方略更加完美。4、组织激励(1)个体成长和职业生涯激励。通过个体成长和职业生涯激励,一方面可以带动知识型员工职业技能的提高,从而提升人力资源的整体水平;另一方面
16、可使同组织目标方向一致的员工脱颖而出,为培养组织高层经营、管理或技术人员提供人才储备。只有当员工个人需要与组织需要有机统一起来,员工能够清楚地看到自己在组织中的发展前途时,他才有动力为企业尽心尽力地贡献自己的力量,才能与组织结成长期合作、荣辱与共的伙伴关系。(2)SMT(自我管理式团队)创新授权激励。SMT创新授权激励是指,通过独立战略单位的自由组合,来挑选自己的成员、领导,确定其操作系统和工具,并利用信息技术来制定他们认为最好的工作方法。这种组织结构已经日益成为企业中的基本组织单位,许多国际知名大公司都采用这种组织方式。SMT的基本特征是:工作团队做出大部分决策,选拔团队领导人,团队领导人是
17、“负责人”而非“老板”;沟通是通过人与人之间直接进行的;团队将自主确定并承担相应的责任;由团队来确定并贯彻其工作计划的大部分内容SMT使组织内部的相互依赖性降低到了最低程度,知识型员工既可充分发挥自身潜能和创造力,又要与团队成员相互合作,发挥知识的协同效应。由于该激励形式对知识型员工的知识能力与协作能力具有极大的挑战性,迎合了员工的高层次需要,故能起到很好的激励作用。二、 全面报酬战略(一)全面报酬的提出近年来,面对剧烈的工作场所变化、严峻的竞争环境、急速的技术变革以及转瞬即逝的商业机会,企业越来越清楚地认识到战略薪酬在竞争中带来的优势。而随着人才竞争的日益激烈,一些新兴企业敏感地发现,虽然薪
18、酬和福利方案依旧十分重要,但仅仅靠薪酬和福利已不能再打赢人才争夺战了。在这种情况下,全面报酬的概念浮出水面全面报酬的含义,从严格的基本薪酬加奖金演变到了现在的企业对员工实施的所有报酬支付方式,这既包括传统的货币薪酬,如基本薪酬、短期激励、长期激励、福利和临时津贴等;同时也包括非货币报酬,如文化、培训、对员工工作的认可、职业发展、弹性工作时间、员工工作与生活的平衡等。由此可见,与之前传统的薪酬概念相比,全面报酬变化最大的不是福利的比重,而是收入内涵的极大扩充,从过去注重物质报酬扩充到精神报酬,从工作外在激励扩充到内在激励。对于全面报酬的构成,许多公司和学术机构进行了深入探索和研究。韬睿公司Tow
19、ersPerrin)根据1997年对美、英、法等公司高级管理人员的调查,提出了包括薪酬、福利、学习与发展、工作环境4个维度在内的全部门报酬体系框架。合益公司(HayGroup)则提出了包括可视化报酬、员工价值、工作与生活的平衡、工作质量、愉悦的工作环境、成长机会六大要素的全面报酬体系模型。美国联邦政府人事管理署则将全面报酬定义为战略性报酬(strategyreward),认为这种报酬是指一个组织为了招募、保留、开发员工以及使员工支持组织的战略目标,而提供的员工认为有价值的任何一种东西。这种战略性报酬将各种传统和非传统的报酬结合在一起,以达到使雇佣关系更有意义以及更能满足员工需要的目的美国薪酬学
20、会(WorldatWork,WAW)2000年提出自己的第一个正式的全面报酬模型,其中包括薪酬、福利和工作体验三大部分内容,而工作体验则具体包括认可与赏识、工作与生活的平衡、组织文化、发展机会以及环境5个方面的要素。2006年,WAW在调查研究的基础上进一步提出了一个范围更广的、作为组织经营战略组成部分的新的全面报酬体系模型。开发与职业发展机会吸引散励保留员工恨意度/敬组织绩效人力资源战略美国薪酬学会(WAW)的全面报酬体系模型(2006)美国薪酬学会认为,全面报酬(totalreward)应该是指雇主能够用来吸引、保留和激励员工的各种可能的工具。包括员工认为他们从雇佣关系当中能够得到的各种有
21、利用价值的东西,它是雇主为了换取员工的时间、才智、努力以及工作结果而向员工提供的各种货币性和非货币性收益,是能够吸引、激励以及留住人才,从而达到理想经营结果的各个报酬要素的有目的的整合。美国薪酬学会认为,全面报酬的各个要素之间也并不是相互排斥的,有可能是相互交叉的;此外,全面报酬体系是根植于组织文化、经营战略和人力资源战略之中的,因此,组织文化、经营战略和人力资源战略等这些因素都会对一个组织的人才吸引、保留和激励产生影响。(二)全面报酬战略的含义及作用1、全面报酬战略的含义所谓全面报酬战略(totalrewardstrategy),是指将组织中的外在报酬和内外报酬、经济性报酬和非经济性报酬加以
22、组合,而形成一种对员工的最优激励系统。这一激励系统将多种激励方式有机地整合在一起,从多角度体现了员工的价值和贡献,使之成为支持组织战略实现和应对变革挑战的有力工具。并在组织和员工之间形成一种积极特殊的雇佣关系,最大程度地调动了员工的积极性、提升员工的敬业度,使员工全身心投入工作,从而实现组织的战略目标。全面报酬战略有别于全面薪酬战略,它是将各种传统和非传统的报酬要素、物质要素和精神因素结合在一起,以达到使雇佣关系更有意义以及更能满足员工需要的目的.它既包括了传统的薪酬项目,也包括了对员工有激励作用的能力培养方案和非物质的奖励方案等。2、全面报酬战略的作用全面报酬战略作为一种系统的回报和激励员工
23、的手段,受到越来越多的企业和员工的欢迎,它的突出作用主要表现在以下三个方面。第一,全面报酬战略是企业吸纳人才的重要手段。一套有竞争力的薪酬体系之所以有吸引力,不仅仅是因为它能够提供具有吸引力的货币报酬,还体现在它能够根据被吸引人群的特殊需求提供各种非货币形式的待遇,体现出企业对员工的人文关怀。全面报酬战略在这方面就具有明显的优势。一方面,传统的货币报酬为员工提供了物质回报,使之能够满足物质生活需要;另一方面,非货币报酬部分,比如学习和成长给员工提供了个人价值提升的机会,而令人满意的工作氛围又给员工提供了身心愉悦的外在条件。可以说,全面报酬战略对于吸引人才起着非常重要的导向作用。第二,全面报酬战
24、略能够更好地激励员工。激励理论认为,要想让员工实现组织目标并达到高绩效,就必须想方设法强化员工努力工作的动机。除了组织文化的引导和规章制度的强制以外,最根本的是要满足员工的需要。人的需要既有低层次的生理和生存需要,主要以物质满足为主;也有尊重、自我价值实现等高层次需要,主要以精神满足为主。全面报酬战略既涉及员工的物质需要满足,也涉及员工精神需要的满足,比如学习与成长的机会、工作身心愉快、公司的表彰和鼓励、主管及同事的赞许和认可、员工意见对公司决策的影响等由此可见,全面报酬战略比传统的薪酬战略更能有效地满足员工的各种需要,对员工尤其是知识型员工和高层次人才的激励效果更为明显。第三,全面报酬战略对
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