粮油食品公司企业战略管理评估【参考】.docx
《粮油食品公司企业战略管理评估【参考】.docx》由会员分享,可在线阅读,更多相关《粮油食品公司企业战略管理评估【参考】.docx(70页珍藏版)》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。
1、泓域/粮油食品公司企业战略管理评估粮油食品公司企业战略管理评估目录一、 增长型战略的类型2二、 增长型战略的定义与特征25三、 紧缩型战略的优缺点27四、 紧缩型战略的类型28五、 稳定型战略的定义与特征32六、 稳定型战略的适用条件34七、 收缩37八、 精简38九、 并购的类型39十、 有效的收购40十一、 公司治理的概念42十二、 公司治理中存在的博弈问题43十三、 董事会和战略管理46十四、 董事会职责47十五、 项目基本情况49十六、 产业环境分析51十七、 加大功能性设计构建智慧化园区52十八、 必要性分析52十九、 项目风险分析53二十、 项目风险对策55二十一、 法人治理结构5
2、7二十二、 组织机构、人力资源分析67劳动定员一览表68一、 增长型战略的类型(一)密集发展战略密集发展战略是一种在现有的业务领域内寻找未来发展的各种机会。企业的经营者在寻求新的发展机会时,首先应该考虑现有产品是否还能得到更多的市场份额,然后,应该考虑是否能为其现有产品开发一些新市场,最后,考虑是否能为其现有的市场发展若干有潜在利益的新产品。它还需要考虑为新市场开发新产品的种种机会。密集发展战略主要有三种类型:市场渗透、市场开发和产品开发。1、市场渗透市场渗透是指企业在现有的市场上增加现有产品的市场占有率。要增加现有产品的市场占有率,企业必须充分利用已取得的经营优势或竞争对手的弱点,进一步扩大
3、产品的销售量,努力增加产品的销售收入。市场渗透有三种主要的方法。(1)尽力促使现有顾客增加购买,包括增加购买次数、增加购买数量。如牙膏厂可以向顾客宣传餐后刷牙是护齿洁齿的最好方法,宣传保护牙齿的重要性,如果能增加顾客的刷牙次数,也就增加了牙膏的使用量,从而增加顾客购买牙膏的数量。(2)尽力争取竞争者的顾客。可以通过提供比竞争对手更为周到的服务,在市场上树立更好的企业形象和产品信誉,努力提高产品质量等方法,尽可能把竞争对手的顾客吸引到本企业的产品上来。(3)尽力争取新的顾客。市场上一般总存在没有使用过该产品的消费者,他们或是由于支付能力有限,或是由于其他原因,则企业就可以采取相应的措施,如分期付
4、款、降低,产品的价格等,使这些消费者成为本企业的顾客。在以下五种情况下,市场渗透战略可能特别有效。(1)目前,该产品或服务的市场尚未饱和。(2)现有顾客对产品的使用率可能会显著提升。(3)主要竞争对手的市场份额减少,而产业的总销售却在增加。(4)根据历史数据,销售额营销支出的相关系数一直居高不下。(5)可以借助规模经济效益的提升,获得较大的竞争优势。2、市场开发市场开发战略是通过增加市场开发费用和促销费用,利用现有产品和服务,以现有市场为基础不断向外扩张,开辟新的市场,满足新市场对产品的需要。市场开发有三种主要方法。(1)在当地寻找潜在顾客。这些顾客尚未购买该产品,但是他们对产品的兴趣有可能被
5、激发。(2)企业可以寻找新的细分市场,使现有产品进入新的细分市场,如一家以企事业单位为目标市场的电脑商,开始向家庭、个人销售电脑。(3)企业可以考虑扩大其市场范围,建立新的销售渠道或采取新的营销组合,发展新的销售区域,如向其他地区或国外发展。在以下六种情况下,市场开发战略会卓有成效。(1)新的分销渠道可用、可靠、实惠以及高质量。(2)企业在其经营的业务领域非常成功。(3)存在新的未开发或未饱和的市场。(4)企业拥有管理扩大业务所需的资金和人力资源。(5)企业的生产能力过剩。(6)企业的主营业务处于正在迅速全球化的产业中。3、产品开发产品开发战略是通过增加产品开发费用,对现有产品进行改进,使现有
6、产品以新的姿态投放到现有市场上,以增加竞争力,扩大业务的一种方式。具体的做法有:利用现有技术增加新产品;在现有产品的基础上,增加产品的花色品种;改变产品的外观、造型,或赋予产品新的特色;推出不同档次、不同规格、不同式样的产品。以下五种情况非常适宜推行产品开发战略。(1)企业拥有的产品非常成功,但已经处于生命周期中的成熟阶段。采用新产品开发战略可以吸引老顾客尝试新的(改进后)产品,因为他们对企业现有产品或服务有良好的感受。(2)企业在技术发展迅速的产业中竞争。(3)主要竞争者以可比价格提供质量更高的产品。(4)企业在高速增长的产业中竞争。(5)企业拥有强大的研发能力。奉行密集发展战略的企业大多数
7、是集中生产单一产品或服务,以上三种战略也常常同时使用。采用该战略的企业面临一个主要的危险,即如果对企业的产品或服务的市场需求下降,企业则会遇到麻烦。一些非企业所能控制的因素可能会引起对企业产品或服务的市场需求下降。例如,顾客偏好的不稳定性在增加,竞争的激烈程度和复杂性在增强,技术变革、政府政策的改变,这些都对实行密集发展战略的企业构成威胁。(二)一体化战略前向一体化、后向一体化和横向一体化统称为一体化战略。一体化战略有利于公司加强对分销商、供应商以及竞争者的控制权。1、前向一体化前向一体化就是企业通过收购或兼并若干商业企业,或者拥有和控制其分销系统,实行产销一体化。前向一体化是指获得分销商或零
8、售商的所有权或加强对它们的控制,也就是指企业根据市场的需要和生产技术的可能条件,利用自己的优势,把成品进行深加工的战略。在生产过程中,物流从顺方向移动,称为前向一体化,采用这种战略,是为获得原有成品深加工的高附加价值,一般是把相关的前向企业合并起来,组成统一的经济联合体。这通常是制造商的战略。当一个企业发现它的价值链上的前面环节对它的生存和发展至关重要时,它就会加强前向环节的控制。典型的实施这一战略的例子是可口可乐公司,它发现决定可乐销售量的不仅仅是零售商和最终消费者,分装商也起了很大作用时,它就开始不断地收购国内外分装商,并帮助它们提高生产和销售效率。越来越多的制造商借助互联网和直销队伍直接
9、销售自己的产品,这也是一种前向一体化。实施前向一体化的一种有效方式是特许经营,采用特许经营的形式授权其他厂商经销自己的产品并提供售后服务,是用途最广也是非常有效的前向一体化方式。在以下六种情况下,企业推行前向一体化战略可能特别有效。(1)企业当前的分销商要价太高、不可靠,或者没有能力满足企业的分销要求。(2)企业目前可以利用的合格分销商非常有限,因此,前向一体化可以让企业获得竞争优势。(3)企业处于不断上升且预期会继续显著成长的产业中,可以实行前向一体化。而当企业所处产业衰落时,前向一体化会削弱企业多元化的能力。(4)企业拥有足够的资金和人力资源,管理分销自己产品的新业务。(5)当企业生产力稳
10、定这一优势特别明显时,可以考虑前向一体化,因为企业可以借此更好地预测产品的未来需求,减少产品生产的波动。(6)企业当前的分销商或者零售商拥有较高的利润率时,企业可以通过前向一体化,在销售自己的产品的过程中获得丰厚的利润,同时给出更具有竞争力的报价。2、后向一体化后向一体化就是企业通过收购或兼并若干原材料供应商,拥有和控制其供应系统,实行供产一体化。后向一体化是指企业利用自己在产品上的优势,把原来属于外购的原材料或零件,改为自行生产的战略。在生产过程中,物流从反方向移动,即通过获得供应商的所有权或增强对其控制来求得发展。在供货成本太高或供货方不可靠或不能保证供应时,企业经常采用这种战略。后向一体
11、化,目的是为了保证物资供应来源,以发展自己的产品。采用这种战略,般是把原来属于后向的企业合并起来,组成联合企业或总厂,以利于统一规划,保证企业顺利发展。在以下七种情况下,企业推行后向一体化可能特别有效。(1)企业现有的供应商要价太高、不可靠,或者不能达到企业对零配件、组装件和原材料的需求。(2)供应商数量少,而竞争者数量庞大。(3)如果企业处于一个不断上升的产业中,可以实行后向一体化。而当企业处于衰退的产业时,一体化会越弱企业多元化的能力。(4)企业拥有足够的资金和人力资源,管理为自己提供原材料的新业务。(5)当价格稳定这一优势特别重要时,可以采取后向一体化。企业可以通过后向一体化稳定原材料的
12、成本,进而稳定相关的供应价格。(6)企业当前的供应商的利润率较高时,可以推行后向一体化,因为高利润率意味着供应商提供的产品和服务是有利可图的。(7)企业急需购买所需物资时,也可以考虑后向一体化。3、纵向一体化纵向一体化,指沿产业链占据若干环节的业务布局。纵向一体化是企业在两个可能的方向上扩展现有经营业务的一种发展战略,包括前向一体化和后向一体化。前向一体化战略是企业自行对本公司产品做进一步深加工,或者资源进行综合利用,或公司建立自己的销售组织来销售本公司的产品或服务。如钢铁企业自己轧制各种型材,并将型材制成各种不同的最终产品即属于前向一体化。后向一体化则是企业自己供应生产现有产品或服务所需要的
13、全部或部分原材料或半成品,如钢铁公司自己拥有矿山和炼焦设施;纺织厂自己纺纱、洗纱等。(1)纵向一体化战略的优势(1)带来经济性。采取这种战略后,企业将外部市场活动内部化有如下经济性:内部控制和协调的经济性、信息的经济性(信息的获得很关键)、节约交易成本的经济性,以及稳定关系的经济性。(2)有助于开拓技术。在某些情况下,纵向一体化提供了进一步熟悉上游或下游经营相关技术的机会。这种技术信息对基础经营技术的开拓与发展非常重要,如许多领域内的零部件制造企业发展前向一体化体系,就可以了解零部件是如何进行装配的技术信息。(3)确保供给和需求。纵向一体化能够确保企业在产品供应紧缺时得到充足的供应,或在总需求
14、很低时能有一个畅通的产品输出渠道。也就是说,纵向一体化能减少上下游企业随意中止交易的不确定性。当然,在交易的过程中,内部转让价格必须与市场接轨。(4)削弱供应商或顾客的价格谈判能力。如果一个企业在与它的供应商或顾客做生意,时,供应商和顾客有较强的价格谈判能力,且它的投资收益超过了资本的机会成本(机会成本即为了得到某种东西所必须放弃的东西),那么,即使该投资不会带来其他的益处,企业也值得去做。因为一体化削弱了对手的价格谈判能力,这不仅会降低采购成本(后向一体化),或者提高价格(前向一体化),还可以通过减少谈判的投入而提高效益。(5)提高差异化能力。纵向一体化可以通过在管理层控制的范围内提供一系列
15、额外价值,来改进本企业区别于其他企业的差异化能力。例如,云南玉溪烟厂为了保证生产出高质量的香烟,对周围各县的烟农进行扶持,使他们专为该烟厂提供高质量的烟草;葡萄酒厂拥有自己的葡萄产地也是一种一体化的例证。同样,有些企业在销售自己技术复杂的产品时,也需要拥有自己的销售网点,以便提供标准的售后服务。(6)提高进入壁垒。企业实行一体化战略,特别是纵向一体化战略,可以使关键的投入资源和销售渠道控制在自己的手中,从而使行业的新进入者望而却步,防止竞争对手进入本企业的经营领域。企业通过实施一体化战略,不仅保护了自己原有的经营范围,而且扩大了经营业务,同时还限制了所在行业的竞争程度,使企业的定价有了更大的自
16、主权,从而获得较大的利润。例如,IBM公司即采用纵向一体化的典型,该公司生产微机的微处理器和记忆晶片、设计和组装微机、生产微机所需要的软件,并直接销售最终产品给用户。IBM采用纵向一体化的理由是,该公司生产的许多微机零部件和软件都有专利,只有在公司内部生产,竞争对手才不能获得这些专利,从而形成进入障碍。(7)进入高回报产业。企业现在的供应商或经销商有较高的利润,这意味着它们经营的领域属于十分值得进入的产业。在这种情况下,企业通过纵向一体化,可以提高其总资产回报率,并可以制订更有竞争力的价格。(8)防止被排斥。如果竞争者们是纵向一体化企业,一体化就具有防御的意义。因为竞争者的广泛一体化能够占有许
17、多供应资源或者拥有许多称心的顾客或零售机会。因此,为了防御的目的,企业应该实施纵向一体化战略,否则将面临被排斥的处境。(2)纵向一体化战略的局限性(1)带来风险。纵向一体化会提高企业在行业中的投资,提高退出壁垒,从而增加商业风险,有时甚至还会使企业不可能将其资源调往更有价值的地方。由于在所投资的设施,耗尽以前放弃这些投资的成本很大,所以,纵向一体化的企业对新技术的采用常比非一体化企业要慢一些。(2)代价昂贵。纵向一体化迫使企业依赖自己的场内活动而不是外部的供应源,而这样做所付出的代价可能随时间的推移而变得比外部供应源还昂贵。产生这种情况的原因有很多,例如,纵向一体化意味着通过固定关系来进行购买
18、和销售,上游单位的经营激励可能会因为实在内部销售而是竞争有所减弱。反过来在从一体化企业内部某个单位购买产品时,企业不会像与外部供应商做生意时那样激烈地讨价还价。因此,内部交易会减弱员工降低成本、改进技术的积极性。(3)不利于平衡。纵向一体化有一个在价值链的各个阶段平衡生产能力的问题。价值链上各个活动最有效的生产运作规模可能不大一样,这就使得完全一体化很不容易达到。对于某项活动来说,如果它的内部能力不足以供应下一个阶段的话,差值部分就需要从外部购买。如果内部能力过剩,就必须为过剩部分寻找顾客,如果生产了副产品,就必须进行处理。4、横向一体化横向一体化战略也叫水平一体化战略,是指为了扩大生产规模、
19、降低成本、巩固企业的市场地位、提高企业竞争优势、增强企业实力而与同行业企业进行联合的一种战略。实质是资本在同一产业和部门内的集中,目的是实现扩大规模、降低产品成本、巩固市场地,位。它是一种获得对竞争对手的所有权或者增加竞争对手控制权的战略。国际化经营是横向一体化的一种形式。在以下五种情况下,推行横向一体化战略可能特别有效。(1)企业所在行业竞争较为激烈。(2)企业所在行业规模经济较为显著。(3)企业的横向一体化符合反垄断法的规定,并能在局部取得一定的垄断地位。(4)企业所在产业增长潜力较大。(5)企业具备横向一体化所需要的资金、人力资源等。采用横向一体化战略,企业可以有效地实现规模经济,快速获
20、得互补性的资源和能力。此外,通过收购或合作的方式,企业可以有效地建立与客户之间的固定关系,遏制竞争对手的扩张意图,维持自身的竞争地位和竞争优势。不过,横向一体化战略也存在一定的风险,如过度扩张所产生的巨大生产能力对市场需求规模和企业销售能力都提出了较高的要求;同时,在某些横向一体化战略如合作战略中,还存在技术扩散的风险;此外,组织上的障碍也是横向一体化战略所面临的风险之,如并购中存在的文化不融合现象等。(三)多元化战略1、多元化战略的形式多元化战略是开拓发展型战略,又称为多元化战略、多样化战略。多元化战略就是企业尽量增大产品大类和品种,跨行业生产经营多种多样的产品或业务,扩大企业的生产经营范围
21、和市场范围,充分发挥企业特长,充分利用企业的各种资源,提高经营效益,保证企业的长期生存与发展。多元化战略的形式多种多样,可总结为以下四种。1)同心多元化经营战略同心多元化经营战略,也称集中化多元化经营战略,指企业利用原有的生产技术条件,制造与原产品用途不同的新产品。如汽车制造厂生产汽车,同时也生产拖拉机、柴油机等。同心多元化经营的特点是,原产品与新产品的基本用途不同,但它们之间有较强的技术关联性。2)水平多元化经营战略水平多元化经营战略,也称为横向多元化经营战略。指企业生产新产品销售给原市场的顾客,以满足他们新的需求。如某食品机器公司,原生产食品机器卖给食品加工厂,后生产收割机卖给农民,以后再
22、生产农用化学品,仍然卖给农民。水平多元化经营的特点是,原产品与新产品的基本用途不同,但它们之间有密切的销售关联性。3)垂直多元化经营战略垂直多元化经营战略,也称为纵向多元化经营战略,又分为前向一体化经营战略和后向一体化经营战略。前向一体化多元经营,是指原料工业向加工工业发展、制造工业向流通领域发展,如钢铁厂设金属家具厂和钢窗厂等。后向一体化多元经营,指加工工业向原料工业或零部件、元器件工业扩展,如钢铁厂投资钢矿采掘业等。垂直多元化经营的特点,是原产品与新产品的基本用途不同,但它们之间有密切的产品加工阶段关联性或生产与流通关联性。一般而言,后向一体化多元经营可保证原材料、零配件供应,风险较小;前
23、向一体化多元经营往往在新的市场遇到激烈竞争,但原料或商品货源有保障。以上三种多元化也叫作相关多元化,也就是企业在多元化发展的过程中,虽然发展的是不同的业务,但业务与业务之间有着相互的关联,在业务层面的技术上、行为上或精神文化层面上都有着紧密的联系和共享。4)整体多元化经营战略整体多元化经营战略,也称混合式多元化经营战略,也指非相关多元化,即企业向与原产品、技术、市场无关的经营范围扩展,新业务与原有业务的关联不大。如美国国际电话电报公司的主要业务是电讯,后扩展经营旅馆业。整体多元化经营需要充足的资金和其他资源,故为实力雄厚的大公司所采用。以广州白云山制药厂为核心发展起来的白云山集团公司,在生产原
24、药品的同时,实行多种类型组合的多元化经营。该公司下设医药供销公司和化学原料分厂,实行前向、后向多元化经营;下设中药分厂,实行水平多元化经营;下设兽药厂,实行同心多元化经营;还设有汽车修配服务中心、建筑装修工程公司、文化体育发展公司、彩印厂、酒家等实行整体跨行业多元经营。2、多元化战略的类型除了上述分类之外,西方学者鲁梅尔特采用专业比率、关联比率、垂直统一比率等三个量的标准和集约扩散这一质的标准,将多元化经营战略分为专业型、垂直型、本业中心型、相关型、非相关型五种类型。1)专业型战略企业专业化比率很高(在95%以上者),称为专业型多元化战略,这是把已有的产品或事业领域扩大化的战略,如超级商场分化
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 参考 粮油食品 公司企业 战略 管理 评估
限制150内