物联网网关公司基本竞争战略方案.docx
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1、泓域/物联网网关公司基本竞争战略方案物联网网关公司基本竞争战略方案目录一、 产业环境分析2二、 行业发展面临的机遇与挑战3三、 必要性分析6四、 成本领先战略6五、 差异化战略20六、 顾客矩阵和生产者矩阵32七、 竞争优势34八、 经济风险37九、 政治风险39十、 使命40十一、 愿景43十二、 战略管理的过程45十三、 战略管理的层次51十四、 公司简介54公司合并资产负债表主要数据56公司合并利润表主要数据56十五、 发展规划分析57十六、 组织机构、人力资源分析60劳动定员一览表60十七、 法人治理62一、 产业环境分析十三五时期,天津发展既面临多重国家战略叠加的历史机遇,也面临诸多
2、矛盾相互交织的风险挑战,机遇大于挑战。从国际看,世界多极化、经济全球化、文化多样化、社会信息化深入发展。世界经济在深度调整中曲折复苏,新一轮科技革命和产业变革蓄势待发。全球治理体系深刻变革,国际经贸规则体系加快重构。同时,国际金融危机深层次影响在相当长时期依然存在,外部环境不稳定不确定因素增多。从国内看,我国发展仍处于可以大有作为的重要战略机遇期。四个全面战略布局协调推进,持续释放新的制度红利。四化同步发展,不断激发新的发展潜能。四大板块和三个支撑带战略统筹实施,进一步拓展区域发展新空间。同时,我国经济发展进入新常态,传统比较优势减弱,发展方式粗放,发展不平衡、不协调、不可持续问题仍然突出。从
3、本市看,明确了一基地三区的定位。京津冀协同发展、自由贸易试验区建设、国家自主创新示范区建设、“一带一路”建设、滨海新区开发开放五大国家战略叠加,机遇千载难逢,发展潜力巨大。同时,发展中的短板和矛盾问题依然突出,主要是:经济实力不够强,经济总量不大,产业结构不够优化;创新能力亟待提升,民营经济发展不充分,全社会创新创造创业活力有待进一步释放;资源约束趋紧,污染防治任务依然艰巨;社会保障体系不够完善,公共服务水平不够高,基层社会治理有待加强;安全基础比较薄弱,安全生产形势依然严峻;市民文明素质和社会文明程度仍需提高,人才发展总体水平不高,高层次人才尤其是领军型人才紧缺。面向未来,站在新的历史起点上
4、,我们要充分利用有利条件和积极因素,妥善应对风险和挑战,挖掘发展潜力,培育发展动力,厚植发展优势,拓展发展空间。二、 行业发展面临的机遇与挑战1、行业发展面临的机遇(1)国家政策战略布局助力物联网发展随着经济社会数字化转型和智能升级步伐加快,物联网已经成为新型基础设施的重要组成部分。国家高度重视物联网行业的发展,出台了一系列扶持该行业发展的重大政策。(2)国内物联网通信及控制设备供应链相对完善,拥有较强的成本优势目前国内拥有着全世界最齐全的供应链体系,可以完成生产制造的全部环节,物联网相关产品供应链相对完善。另外,物联网通信及控制设备下游应用需求多样,产品定制化程度较高,这也意味着企业前期会进
5、行大量的研发投入。在研发成本中,人力成本占比最高。因此研发人力成本的高低将对物联网通信及控制设备的研发及生产企业的盈利能力造成很大影响。与欧美国家相比,我国人力成本相对较低。随着技术水平的持续提高,并依托国内制造业配套齐全、研发及生产成本较低的优势,国内物联网通信及控制设备生产的竞争力将逐渐增强,逐步在全球市场与国外厂商展开竞争。(3)5G与物联网的融合将加速人物互联和万物互联,将对物联网产业发展创造无可替代的贡献5G与物联网的融合将加速人物互联和万物互联。5G与物联网融合的优势在于5G网络有多大,物联网覆盖就有多大。5G+物联网不需要客户单独建网,大幅度地降低了建网的成本。5G的出现和全面覆
6、盖帮助物联网解决应用难题,满足物联网高可靠、高速率、低功耗等需求,将实现基础层到应用层的跨越,使得物联网能够在各个场景大规模的应用。中国移动预测,到2022年,物联网连接数将达到45亿,而其中5G拉动数将超过55%。到了2025年,物联网连接数将超过53亿,而其中5G贡献比例将高达73%。综上,5G对物联网产业发展的贡献将是无可替代的。而我国5G技术在全球处于领先地位,从而有利于我国基于5G技术的物联网产业发展。2、行业发展面临的挑战(1)物联网下游应用市场分散,缺乏统一标准和主导力量目前,物联网在各下游需求行业的应用尚处于起步阶段,应用的细分领域较多,包括设备、软件供应商以及系统集成服务供应
7、商在内的物联网企业规模普遍较小,市场份额有限,缺少在需求行业形成较强影响力的主导力量。物联网涉及的技术环节较多,各环节的标准化尚未建立,且由于不同行业对物联网需求各异,再加上物联网企业市场份额比较分散,导致目前物联网应用以个性化解决方案为主。(2)物联网关键技术能力尚需加强虽然我国物联网产业已形成一定规模,但在部分关键技术方面尚待进一步加强,比如芯片、传感器、操作系统等核心基础能力依然薄弱,高端产品研发能力不强,原始创新能力与发达国家差距较大。(3)人才瓶颈制约行业发展物联网行业是典型的高科技行业,从事相关产品的研发与生产对复合型人才的理论要求和项目实践经验要求较高。中国是全球电子信息业制造大
8、国,人才集中,但鉴于物联网行业是新兴战略产业,相关技术和知识需要较长时间的实践经验积累,相关的人才处于相对稀缺地位。三、 必要性分析1、现有产能已无法满足公司业务发展需求作为行业的领先企业,公司已建立良好的品牌形象和较高的市场知名度,产品销售形势良好,产销率超过 100%。预计未来几年公司的销售规模仍将保持快速增长。随着业务发展,公司现有厂房、设备资源已不能满足不断增长的市场需求。公司通过优化生产流程、强化管理等手段,不断挖掘产能潜力,但仍难以从根本上缓解产能不足问题。通过本次项目的建设,公司将有效克服产能不足对公司发展的制约,为公司把握市场机遇奠定基础。2、公司产品结构升级的需要随着制造业智
9、能化、自动化产业升级,公司产品的性能也需要不断优化升级。公司只有以技术创新和市场开发为驱动,不断研发新产品,提升产品精密化程度,将产品质量水平提升到同类产品的领先水准,提高生产的灵活性和适应性,契合关键零部件国产化的需求,才能在与国外企业的竞争中获得优势,保持公司在领域的国内领先地位。四、 成本领先战略成本领先战略是指通过采取一整套行动,以低于竞争对手的成本,为顾客提供可接受的、具有某种特性的产品和服务。采用成本领先战略的公司往往是行业内最典型的顾客销售标准化(同时又具有竞争性差异化)的产品和服务。成本优势是一切竞争战略的基础,不论采取何种战略,都离不开成本控制的能力。一个企业的成本优势,是由
10、其价值链的构成及质量决定的。要获得成本优势,公司价值链上的积累成本就必须要低于竞争对手成本的积累。(一)成本优势的获得企业通过低成本战略可以获得很好的利润回报。第一,如果企业和竞争对手处于相同的价格区间或细分市场,则成本领先者可以实现更高的利润;第二,企业可以利用成本优势定出比竞争对手更低的产品和服务的价格,以此来吸引对价格很敏感的购买者,从而提高总利润。那么,企业怎样才能成为成本领先者呢?可以通过以下两个途径来达到:控制成本驱动因素和重构企业价值链。1、成本驱动因素一个企业的成本地位是企业总价值链中各项活动作用的结果,主要存在两种类型的成本动因:结构性成本动因和执行性成本动因。结构性成本动因
11、是与企业基础经济结构有关的成本驱动因素,其形成通常需要较长的时间,而且一旦确定就很难变动,因此对企业成本的影响是持久和深远的,主要包括企业规模、范围、经验、技术和地理位置等。执行性成本动因是指与企业执行性作业程序相关的成本驱动因素,是在企业按照所选择的战略定位和经济结构进行生产经营的过程中,要成功地控制成本应考虑的因素,通常包括员工的参与、全面质量管理、生产能力利用、联系和自主政策等。成本驱动因素主要表现在以下几个部分。(1)规模经济价值链上的某项具体活动常常会受到规模经济的影响,其成本往往取决于规模的大小。一般情况下,规模经济愈大,每单位的固定成本愈低。但是当规模达到一定程度后,由于管理监控
12、和协调的费用增加,规模经济将不再发挥效果,该活动的成本反而会上升。大规模的生产能够实现成本优势。如果一个企业能在所处产业形成并发挥其规模经济的优势,就能在该产业中占据主导地位,获得竞争优势。即使如此,也并不意味着越大越好,下面我们就具体来识别规模经济和范围经济的两种主要来源。(1)固定成本的分摊。固定成本的分摊是规模经济的首要来源。当企业在生产中的投入不能随着产量的增加或减少发生改变时,就产生了固定成本。这些固定成本通常是企业进行生产活动所必需的投资,包括修整厂房、购置生产设备、研发开发费用、培训费用、广告费用等。当企业的规模较小时,生产的产品在数量和种类上都相对较少,这时分摊到每单位产品的生
13、产成本就要高于生产规模大且产品种类多的企业。例如,在零售业中,就存在典型的范围经济,只销售单一商品的零售店几乎是没有的。由于必须承担租赁铺面、雇佣和培训商店员工等固定费用,商店经理们通常会通过销售多种商品来分摊这些费用。同样,顾客在购买商品的过程中,也要承担乘车费等固定费用。如果能在同一家商店购买到所需的商品,从而分摊这些固定费用,对于消费者来说肯定是再好不过了。通过这样的范围经济,使商家和顾客达到了双赢的局面。(2)专业化。如果企业的生产规模够大,就能够实现劳动分工和专业化。劳动分工和专业化提高了工人的灵活性和熟练程度,避免工人在不同工种之间转换时所造成的时间浪费,并有利于机械化和自动化的推
14、广。随着企业业务规模的扩大,工人被分配到专业化业务中去。在多样化的制造环境中,工人不断地重复单一的任务,要比进行一系列的任务更富有效率,公司的单位上人成本因而也随着公司的产出增加而下降。(2)学习曲线学习曲线是指由于经验和专有技术的积累所带来的成本优势,如图511所示。通过组织成员的学习、不断地重复,可以减少特定工作所需的时间,从而降低浪费和错误,提高不同工作岗位之间的协调性,最终削减成本。在技术型产业中,学习效应最为显著。技术越是复杂,其中需要学习的东西越多,员工通过反复工作学习,掌握了完成任务的最有效的方式,从而使单位成本随之降低。像丰田汽车公司这样的日本企业就是以将学习作为运营哲学的核心
15、而著称。学习曲线对企业来说具有重要的战略意义:提高企业的产量和市场份额可以获得比竞争对手更低的成本结构。在同行业中的A、B两家公司,由于B公司的单位成本低于A公司,则B公司相对于A公司拥有成本优势,这样B公司将实现更大的赢利。这种情况多出现在大规模生产标准化产品的产业中。由于产品的同质性决定了价格成为顾客购买产品时最主要的选择标准,因此,企业要想在这种情况下获得比竞争对手更多的利润,只有通过价格战来占领市场。这时如果能有效率地沿着学习曲线下行,就会实现比对手更低的生产成本,从而在竞争中获胜。(3)投入成本投入是一个企业从事经营活动所需要的各种生产要素,包括劳动力、资本、土地、原材料等。如果一个
16、企业拥有特别的要素来源渠道,就会在生产类似产品的同行企业中形成成本优势。较低的投入成本通常有以下两种来源。(1)地区差异。在不同的国家或同一国家的不同地区,投入成本可能有所变化。地,区差异在劳动力、管理、科研人员、原材料、能源和其他因素的主要成本中各不同。其中,最典型的就是在不同的国家,企业所付给工人的工资是不同的。在劳动密集型的产,业中,比如服装、鞋、玩具等行业,发展中国家由于劳动力资源丰富,工资水平低,往往成为这类企业的生产地首选,以此来降低企业的生产成本。(2)议价能力。很多大公司,通常利用它们大量采购为谈判的筹码尽可能从供应商那里获得低价格的资源。当购进产品是企业主要的投入资源时,企业
17、出色的议价能力就成为成本优势的一个重要源泉。零售巨头沃尔玛强大的购买议价能力,使其竞争对手惊恐万分,因为他们可能使用从供应商那里得到的额外折扣进行侵略性的价格竞争。(4)生产能力利用在固定成本不变的情况下,充分利用生产能力可以大大减少生产成本。尤其是在固定成本占相当大的比重的价值链活动中。生产能力利用率的提高,可以使分摊折旧和其他固定费用的生产量扩大,从而降低单位固定成本。一个企业可以通过以下方式提高其生产能力利用率。(1)为那些能够使生产能力处于最高产量的客户群组合提供服务。(2)为其产品寻找在淡季时候的用途。(3)寻找那种间歇性利用企业剩余生产能力,同时使用自有品牌的客户。(4)选择那些需
18、求稳定的购买者或者那些需求能够同正常的需求高潮/低谷周期相反的顾客。(5)同企业内有着不同季节性生产模式的兄弟单元分享生产能力。(5)价值链联系整个价值链中各种价值活动都是相互联系的,它们的成本受到企业价值链的影响。企业内部各价值活动的关系包括协调性、及时性、合理性等。有效地协调相联系的活动具有降低成本的作用。如果一项活动的成本受到另一项活动的影响,那么,在一种协调合作的方式下展开相关活动,就可以降低成本。如采购和销售这两个环节,如果能合理地协调起来,就可以降低库存成本。(6)垂直一体化一项价值活动的垂直一体化程度在一定程度上也会影响企业的成本。进行适当的一体化可以使企业避开有较强议价能力的供
19、应商,也可以带来联合作业的经济性。如果合并或协调产业价值链中紧密相关的活动能够带来重大的成本节约,那么,进行一体化就有很大的潜力。但是,垂直一体化也可能因为丧失灵活性,将供应商能以更低成本进行的活动带入企业的内部来做,也可能导致与供应商的关系成为一种束缚从而仅是追求效率的动力,或提高了退出壁垒从而提高了成本。(7)时机选择一项价值活动的成本常常反映了对时机的选择。如在产业前期进入,往往需要花费大量的研发费用,承担一定的营运风险。若采取追随战略,可以通过模仿学习来获得技术,从而可以大大降低成本。有时候,先行者可以获得某些优势。市场上的第一个品牌往往能够比后来者以更低的成本得以建立和维持。先行者和
20、最大的公司通常会形成强大的品牌认知。因此,根据价值活动,时机选择可以提高也可以降低相对于竞争对手的成本。时机选择可以带来持久性成本优势或短期成本优势,这就需要战略管理者有敏锐的洞察力,把握住有利的时机,为企业赢得优势地位。(8)相互联系这里所指的相互联系是企业内部同其他组织单元或业务单元实现机会共享。共享一项价值活动,有助于获得规模经济,有助于加快学习曲线的形成,有利于促进生产能力更充分的利用,从而可以提高企业的运营效率,降低运营成本,对企业总成本的降低起到重要的作用。而且,在一个部门或一个地理单元获得的诀窍可以用来帮助减少另一个部门或地理单元的成本。这样,如果各项活动的诀窍很容易在部门与部门
21、之间转移,那么,在企业内部分享诀窍就具有很大的节约成本的潜力。(9)组织政策企业的政策选择往往会影响到一项价值活动的成本。自主政策的选择反映了企业的战略,常常会涉及在低成本和差异化之间进行权衡。一些对成本影响较大的政策选择如下。(1)产品的性能、质量和特色。(2)所提供的产品组合和种类。(3)为顾客提供的服务及其水平。(4)交货时间。(5)市场营销和技术开发活动的费用比率。(6)所使用原材料或购入材料的规格。(7)相对于竞争对手而言,为雇员支付的工资和其他福利。(8)其他人力资源政策。(10)社会因素一个企业的成本优势还与一些特殊的社会因素有关,如政府法规、税收政策、环境保护政策、劳动保障政策
22、、进出口政策等。有时,政府会对某些行业或一个行业的某些企业提供某些特殊的优惠政策,这些做法会使受惠企业的成本低于竞争对手。2、价值链的重构价值链重构是从价值的最大化出发,重新开始设计活动。寻找革新性的途径来改造业务中的各个过程和任务,消减附加的“无用之物”,更经济地为顾客提供基本的东西,这样可以带来巨大的成本优势。企业通过价值链重构来获得成本优势的主要方式如下。(1)简化产品设计。(2)消减产品和服务的附加,只提供基本的无附加的产品或服务,从而削减多用途的特色和选择。(3)转向更简便、更灵活的技术过程。(4)寻找各种途径来避免使用高成本的原材料。(5)直接销售而不是间接销售。(6)将各种设施重
23、新布置在更靠近供应商和消费者的地方,以减少运输成本。(7)适当地进行整合,减少多余的管理费用。通过构建全新的价值链体系,剔除那些创造极少价值而成本高昂的价值活动,可以获得巨大的成本优势(二)成本优势的选择低成本战略是一种最基本的、最重要的竞争战略,但是,通过以上的分析我们也知道它并非在任何情况下都适用。当具备以下条件时,采用成本领先战略会更具有作用和效力。1、现有竞争企业之间的价格竞争非常激烈企业所处产业的产品基本上是标准化或者同质化的。在这种条件下,由于产品在质量方面几乎没有差异,消费者购买决策主要影响因素就是价格的高低。2、实现产品差异化的途径很少也就是说,不同品牌之间的差异化对消费者来说
24、并不重要,从而使得消费者对价格的差异非常敏感。3、多数顾客使用产品的方式相同由于消费者的要求相同,标准化的产品可以满足消费者的需求。在这种情况下,低销售价格取代了特色或质量,成为消费者选择品牌的决定性因素,消费者具有较大的降价谈判能力。企业实施低成本战略,除了具备以上条件之外,企业本身应具备如下技能和资源。(1)持续的资本投资和获得资本的途径。(2)生产加工工艺技能。(3)认真的劳动监督。(4)设计容易制造的产品。(5)低成本的分销系统(三)成本领先战略的优势一旦企业在行业范围内获得成本领先地位,它将拥有以下优势。(1)即使行业内存在很多竞争对手,具有低成本地位的企业仍可获得高于行业平均水,平
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