核桃油公司供应链管理【范文】.docx
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1、泓域/核桃油公司供应链管理核桃油公司供应链管理目录一、 公司基本情况1二、 项目概况3三、 供应链失调与牛鞭效应6四、 供应链协调与管理杠杆9五、 供应链及供应链管理的概念16六、 供应链的特征与类别21七、 库存管理中的定量技术26八、 物流信息系统29九、 建设进度分析30项目实施进度计划一览表31十、 经济效益32营业收入、税金及附加和增值税估算表33综合总成本费用估算表34利润及利润分配表36项目投资现金流量表38借款还本付息计划表41一、 公司基本情况(一)公司简介经过多年的发展,公司拥有雄厚的技术实力,丰富的生产经营管理经验和可靠的产品质量保证体系,综合实力进一步增强。公司将继续提
2、升供应链构建与管理、新技术新工艺新材料应用研发。集团成立至今,始终坚持以人为本、质量第一、自主创新、持续改进,以技术领先求发展的方针。公司坚持提升企业素质,即“企业管理水平进一步提高,人力资源结构进一步优化,人员素质进一步提升,安全生产意识和社会责任意识进一步增强,诚信经营水平进一步提高”,培育一批具有工匠精神的高素质企业员工,企业品牌影响力不断提升。(二)核心人员介绍1、戴xx,1974年出生,研究生学历。2002年6月至2006年8月就职于xxx有限责任公司;2006年8月至2011年3月,任xxx有限责任公司销售部副经理。2011年3月至今历任公司监事、销售部副部长、部长;2019年8月
3、至今任公司监事会主席。2、白xx,1957年出生,大专学历。1994年5月至2002年6月就职于xxx有限公司;2002年6月至2011年4月任xxx有限责任公司董事。2018年3月至今任公司董事。3、蔡xx,中国国籍,1977年出生,本科学历。2018年9月至今历任公司办公室主任,2017年8月至今任公司监事。4、程xx,中国国籍,1978年出生,本科学历,中国注册会计师。2015年9月至今任xxx有限公司董事、2015年9月至今任xxx有限公司董事。2019年1月至今任公司独立董事。5、向xx,中国国籍,1976年出生,本科学历。2003年5月至2011年9月任xxx有限责任公司执行董事、
4、总经理;2003年11月至2011年3月任xxx有限责任公司执行董事、总经理;2004年4月至2011年9月任xxx有限责任公司执行董事、总经理。2018年3月起至今任公司董事长、总经理。二、 项目概况(一)项目基本情况1、承办单位名称:xxx有限责任公司2、项目性质:技术改造3、项目建设地点:xxx(待定)4、项目联系人:戴xx(二)主办单位基本情况展望未来,公司将围绕企业发展目标的实现,在“梦想、责任、忠诚、一流”核心价值观的指引下,围绕业务体系、管控体系和人才队伍体系重塑,推动体制机制改革和管理及业务模式的创新,加强团队能力建设,提升核心竞争力,努力把公司打造成为国内一流的供应链管理平台
5、。公司全面推行“政府、市场、投资、消费、经营、企业”六位一体合作共赢的市场战略,以高度的社会责任积极响应政府城市发展号召,融入各级城市的建设与发展,在商业模式思路上领先业界,对服务区域经济与社会发展做出了突出贡献。 经过多年的发展,公司拥有雄厚的技术实力,丰富的生产经营管理经验和可靠的产品质量保证体系,综合实力进一步增强。公司将继续提升供应链构建与管理、新技术新工艺新材料应用研发。集团成立至今,始终坚持以人为本、质量第一、自主创新、持续改进,以技术领先求发展的方针。公司坚持提升企业素质,即“企业管理水平进一步提高,人力资源结构进一步优化,人员素质进一步提升,安全生产意识和社会责任意识进一步增强
6、,诚信经营水平进一步提高”,培育一批具有工匠精神的高素质企业员工,企业品牌影响力不断提升。(三)项目建设选址及用地规模本期项目选址位于xxx(待定),占地面积约20.00亩。项目拟定建设区域地理位置优越,交通便利,规划电力、给排水、通讯等公用设施条件完备,非常适宜本期项目建设。(四)项目总投资及资金构成本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算,项目总投资9822.19万元,其中:建设投资7306.83万元,占项目总投资的74.39%;建设期利息85.86万元,占项目总投资的0.87%;流动资金2429.50万元,占项目总投资的24.73%。(五)项目资本金筹措方案项目
7、总投资9822.19万元,根据资金筹措方案,xxx有限责任公司计划自筹资金(资本金)6317.61万元。(六)申请银行借款方案根据谨慎财务测算,本期工程项目申请银行借款总额3504.58万元。(七)项目预期经济效益规划目标1、项目达产年预期营业收入(SP):21000.00万元。2、年综合总成本费用(TC):17434.05万元。3、项目达产年净利润(NP):2607.47万元。4、财务内部收益率(FIRR):18.78%。5、全部投资回收期(Pt):5.97年(含建设期12个月)。6、达产年盈亏平衡点(BEP):7851.56万元(产值)。(八)项目建设进度规划项目计划从可行性研究报告的编制
8、到工程竣工验收、投产运营共需12个月的时间。三、 供应链失调与牛鞭效应(一)供应链失调如果供应链上的企业只是追求自身目标的最优化,而未考虑对整条供应链的影响,就会导致失调,从而使供应链总利润低于协调时可以达到的水平。供应链上每一个企业在追求自身目标最优化的过程中所采取的行动,最终会损害整条供应链的运营业绩。供应链的失调有两种可能的原因:一种是由于供应链上不同企业的目标发生冲突;另一种则是由于信息在不同企业与部门传递过程中发生扭曲,产生牛鞭效应。(二)牛鞭效应供应链内发生的信息扭曲会导致失调。这种信息的扭曲导致了牛鞭效应的产生,即由零售商到批发商、制造商、供应商,订购量的波动幅度递增。牛鞭效应扭
9、曲了供应链内的需求信息,链上不同阶段的企业对需求状况有着截然不同的估计,其结果导致供应链失调。宝洁公司第一个注意到婴儿尿布供应链内的牛鞭效应。公司发现随着时间的推移,发给供应商的原材料订单波动幅度很大,但一旦到供应链的下游零售商销售这个阶段,这种波动幅度尽管存在,但已经很小。由此推测,到达尿布消费者这一供应链的最终阶段,需求量几乎没有波动。尽管最终产品的消费是稳定的,但原材料订单规模高度变动,使得成本增加,难以在供应链内实现供需平衡。1.生产成本牛鞭效应增加了供应链中产品的生产成本。由于这种效应,宝洁公司及其供应商须尽力满足顾客更具有变动性的需求订单流。为了应付这种增大的变动性,宝洁公司要么扩
10、大生产能力,要么增加库存,但这两种做法都会加大单位产品的生产成本。2.库存成本牛鞭效应增加了供应链的库存成本。为了应付增大了的需求性变动,宝洁公司不得不保有比牛鞭效应不存在时还要高的库存水平。因此,供应链的库存成本增加。高水平的库存还增加了必备的仓储空间,从而产生了库存成本。3.补给供货期牛鞭效应延长了供应链的补给供货期。由于牛鞭效应增加了需求的变动性,与水平需求相比,宝洁公司及其供应商的生产计划更加难以安排,往往会出现当前生产能力和库存不能满足订单需求的情况,从而导致供应链内宝洁公司及其供应商的补给供货期延长。4.运输成本牛鞭效应提高了供应链的运输成本。宝洁公司及其供应商在不同时期的运输需求
11、与订单的完成密切相关,由于牛鞭效应的存在,运输需求将会随着时间的变化而剧烈波动。因此,需要保持剩余的运力来满足高峰期的需求,从而使运输成本提高。5.送货和进货的劳动力成本牛鞭效应提高了供应链内与送货和进货相关的劳动力成本。宝洁公司及其供应商的劳动力需求将随着订单的波动而波动,分销商和零售商进货的劳动力需求也存在类似的波动。为了应付这种订单的波动,供应链的不同阶段有不同的选择,或者保有剩余的劳动量,或者变动劳动量,但无论是哪种选择,都会增加劳动力总成本。6.产品的供给水平牛鞭效应降低了供应链的供给水平,导致更多的货源不足现象发生。订单大幅波动时的宝洁公司无法及时向所有的分销商和零售商供货,从而导
12、致零售商出现货源不足的频率增大,供应链销售额减少。7.供应链中的各种关系牛鞭效应给供应链每个阶段的运营都带来负面影响,从而破坏了供应链不同阶段之间的关系。但是,供应链内的每一个阶段都认为自己做得尽善尽美,而将这一责任归咎于其他阶段。于是,牛鞭效应就导致供应链不同阶段之间的互不信任,从而使潜在的协调努力变得更加困难。综上所述,牛鞭效应及其引发的失调对供应链的运营业绩有较大的负面影响。牛鞭效应增加了成本,降低了反应能力,从而导致供应链利润下滑。四、 供应链协调与管理杠杆作为一名管理者应采取什么样的措施才能实现供应链的协调?有助于提高供应链总利润、缓解牛鞭效应的管理杠杆有以下几个:使激励措施和目标一
13、致,提高信息的准确度,提高运营业绩,设计定价策略以稳定订单规模,构建战略合作伙伴关系和信任机制。1.使激励措施和目标一致首先必须有协调各部门的激励机制。企业内部要实现决策协调,就必须保证每个部门用于评估决策的目标与企业总体目标相吻合。所有的设施、运输、信息和库存决策,都应该按照它们对供应链盈利能力的影响,而不是对总成本甚至局部成本的影响进行评估。其次是协调定价。如果零售商和管理者需为每一次订购支付大量的固定成本,那么管理者可以通过批量折扣来实现最终消费品供应链的协调。如果公司对产品具有市场控制力,则管理者可以通过关税和总量折扣的手段,来实现供应链协调。在需求不确定的条件下,制造商应通过回购合同
14、和弹性数量合同,促使零售商提供能够实现供应链利润最大化的产品供给水平。最后是将销售人员的激励依据由购入量变为售出量。如果能够减少那些会诱导销售人员将产品推销给零售商的激励机制,就可以降低牛鞭效应。如果对销售人员的激励以滚动周期内的销售量为衡量标准,那么将产品推销给零售商的动机就会减弱,从而有助于减少超前采购量及由此引发的订单规模波动。此外,管理人员还可以采取另一种措施,即把销售人员的激励与零售商售出的产品结合起来,而不是与推销给零售商的销量挂钩。这一措施消除了销售人员鼓励超前购买的动机,从而有助于减少订单流的波动。2.提高信息的准确度首先必须共享销售量数据。实际上,供应链唯一需要满足的需求就是
15、来自最终消费者的需求,如果零售商能够与其他供应链阶段共享销售量数据,则所有供应链阶段都能够以顾客需求为依据,来预测未来的需求。由于所有阶段都对同样的顾客需求作出反应,销售量数据的共享就会降低牛鞭效应。恰当的信息系统(如POS系统等)的选用会有利于该数据的共享。其次是联合进行预测和规划。一旦销售量数据得以共享,要实现完全的协调,供应链的不同阶段必须联合进行预测和规划。如果不能联合制定规划,销售量数据就不能够保证供应链协调。例如,由于零售商的促销活动,而导致一月份需求量大增,但如果下个月不打算,做促销,则即使零售商与制造商都有销售量的历史数据,两者的预测也会有所出入。为了实现协调,制造商必须了解零
16、售商的促销计划。关键就是要确保整条供应链按照共同的需求预测运营。最后是设计单阶段控制的补给策略。设计一条供应链,由其中的一个阶段来控制整条供应链的补给决策,会有助于弱化牛鞭效应。如前所述,牛鞭效应产生的主要原因是,供应链的每一阶段将上一阶段的订单作为产品的历史需求记录。因此,每一阶段都将自己定位为下一阶段发出订单的补给者。而实际上,零售商是最关键的补给者,因为零售商直接与最终消费者打交道。一旦有一个阶段控制整条供应链的补给决策,则多头预测问题得以消除,供应链实现协调。当销售通过零售商实现时,某些行业的实例也证明可以实现补给决策的单阶段控制。在持续补给方案(CRP)中,批发商或制造商以销售量数据
17、管理为基础有规律地补给货物给零售商。持续补给方案的主体可能是批发商、分销商或第三方。在大多数情况下,持续补给方案系统由零售商仓库的实际库存提货记录而不是一般销售量数据来控制。将持续补给方案系统与仓库提货记录联系在一起,易于系统的实施。零售商对在这一水平上共享数据信息常常会更满意。持续补给方案系统将整个供应链联为一体,提供了良好的信息基础设施,是持续补给方案实施的基础。在供应商管理库存(VIM)方案中,分销商或制造商调控并管理批发商或零售商的库存,从而把针对所有零售商的补给决策集中在上游分销商或制造商处。3.提高运营业绩提高运营业绩,并设计合适的产品配给方案,可以防止出现商品短缺,缓解牛鞭效应。
18、为此,首先必须缩短补给周期。通过缩短补给供货期,管理者能够减少供货期需求的不确定性。补给供货期的缩短对于季节性商品尤为有利,因为供货期的缩短使得多数订单能在销售季节内发出,极大地提高了预测的准确度。补给供货期的缩短,还减少了潜在需求的不确定性,极大地缓解了牛鞭效应。管理者能在供应链的不同阶段采取各种措施,来缩短补给供货期。电子数据交换(EDI)及其他电子交流形式可以大大缩短供货期。由于需求的稳定及生产计划的改进,牛鞭效应的缓解又进一步缩短了供货期。在生产多种产品时,这一点尤为正确。预先通知送货时间(ASN)也可以缩短供货期,减少相关接收成本。还可以采用对接仓储运输,来缩短与供应链阶段之间产品流
19、动相关的供货期。其次是减少批量规模。管理者可通过减少批量规模,提高运营业绩,来缓解牛鞭效应。减少批量规模可以降低需求波动的幅度(这种波动在供应链各阶段之间能产生累积效应),缓解牛鞭效应。为减少批量规模,管理者必须采取措施降低与订购、运输、接收相关的固定成本。计算机自助订单(CAO),就是用计算机取代零售订购服务员来制作订单。计算机汇集了大量关于产品销售、影响需求的市场因素、库存水平、产品数据以及理想服务水平等信息。计算机自助订单与电子数据交换有助于降低发送每一张订单产生的固定订购成本。目前,许多公司利用计算机在网上的订购发展迅猛,通过网上订购,降低了顾客的订购成本及公司完成订单的成本,从而便利
20、了小批量订购。与此同时,B2B网络交易的增长也降低了订购成本。在运输方面,满载与非满载卡车运输的价差很大,从而极大地刺激了大批量满载运输业的发展。实际上,人们已尽力降低了订单的管理成本,运输成本目前成为大多数供应商实现小批量订购的主要障碍。管理者可以通过在一辆卡车上装满各种小批量产品来降低批量规模而不增加运输成本。管理者也可以用一辆卡车,采用“送奶路线”,为几个零售商联合送货,以降低批量规模。在大多数情况下,第三方承运商提供卡车组合运输服务,以竞得零售业的送货业务,从而大大降低每位零售商的固定运输成本,并允许每一位零售商小批量送货。此外,管理者还可以通过多家供应商使用同一辆卡车的联合运输来降低
21、批量规模。由于小批量订购和送货,接收工作的压力和成本显著增大。因此,管理者必须运用先进技术来简化接收程序,降低接收成本。例如,运用预先通知运货时间电子系统来识别运输内容、数量和送达时间,从而有助于缩短卸货时间,提高对接交货的效率。预先通知运货时间电子系统通过电子记录库存,从而大大降低了接收成本。货盘条码也加快了货物的接收和送达。运用RFID技术,可以确保库存记录随产品数量的变动而更新。以上各种技术都有助于简化小批量、多品种、复杂化的订单货物的装载、运输和接收,从而有助于减少批量规模,削减牛鞭效应。最后是以前期销售量为基础进行配置,限制投机,实现信息共享。为了缓解牛鞭效应,管理者可以通过设计配给
22、方案,从而避免零售商在短缺情况下,人为地扩大订单规模。可以运用周转盈利方案,按照零售商的前期销售量而不是当期销售量,为零售商配给产品。将配给与前期销售量相结合,避免了零售商人为地扩大订单规模的行为,从而缓解了牛鞭效应。实际上,在低需求期,“周转盈利”方案促进零售商千方百计地售出更多的产品,以增加其在短缺时期得到的产品配给量。有几家公司,包括通用汽车公司,就一直沿用“周转盈利”方案以实现短缺时期的产品配给。其他一些公司,如惠普公司,过去一直以零售商订单为依据,安排短缺时期的产品配给,现在也已经转向以前期销售量为基础的产品配给。还有一些公司努力实现供应链各阶段之间的信息共享,以避免短缺情况的出现。
23、这些公司向大客户提供激励,鼓励他们至少将全年订购量的一部分提前订购,这有助于该公司提高其预测准确度,并据此配置生产能力。一旦将生产能力适当地配置给不同的产品,短缺情况就不太可能会出现,从而缓解牛鞭效应。此外,弹性生产能力在这方面也有帮助,因为它能轻易地实现以下转换:让生产实际需求低于预期需求产品的那部分设施,转而生产实际需求高于预期需求的产品。4.设计定价策略以稳定订单规模管理者可以通过设计定价策略,鼓励零售商小批量订购,减少超前购买,来缓解牛鞭效应。首先是数量折扣由批量折扣转为总量折扣。在以批量为基础的数量折扣策略下,零售商扩大其批量规模,以充分利用折扣的优惠;在以总量为基础的数量折扣策略下
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