分子检测原料酶公司企业战略经营领域分析.docx
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1、泓域/分子检测原料酶公司企业战略经营领域分析分子检测原料酶公司企业战略经营领域分析xxx有限责任公司目录一、 项目基本情况2二、 战略经营领域的概念5三、 战略经营领域结构6四、 拓宽视野与系统分析相结合8五、 密切注意风险环境的变化9六、 一般原则11七、 具体原则13八、 企业经营战略的概念17九、 企业经营战略的作用19十、 企业经营战略理论的形成与发展概述20十一、 企业经营战略理论的主要观点21十二、 公司简介26公司合并资产负债表主要数据27公司合并利润表主要数据27十三、 项目风险分析28十四、 项目风险对策31十五、 发展规划32十六、 组织机构管理35劳动定员一览表35一、
2、项目基本情况(一)项目投资人xxx有限责任公司(二)建设地点本期项目选址位于xx(以选址意见书为准)。(三)项目选址本期项目选址位于xx(以选址意见书为准),占地面积约71.00亩。(四)项目实施进度本期项目建设期限规划24个月。(五)投资估算本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算,项目总投资22264.83万元,其中:建设投资16704.22万元,占项目总投资的75.03%;建设期利息451.49万元,占项目总投资的2.03%;流动资金5109.12万元,占项目总投资的22.95%。(六)资金筹措项目总投资22264.83万元,根据资金筹措方案,xxx有限责任公司
3、计划自筹资金(资本金)13050.68万元。根据谨慎财务测算,本期工程项目申请银行借款总额9214.15万元。(七)经济评价1、项目达产年预期营业收入(SP):44100.00万元。2、年综合总成本费用(TC):34230.25万元。3、项目达产年净利润(NP):7231.84万元。4、财务内部收益率(FIRR):25.56%。5、全部投资回收期(Pt):5.56年(含建设期24个月)。6、达产年盈亏平衡点(BEP):13612.46万元(产值)。(八)主要经济技术指标主要经济指标一览表序号项目单位指标备注1占地面积47333.00约71.00亩1.1总建筑面积69420.46容积率1.471
4、.2基底面积28873.13建筑系数61.00%1.3投资强度万元/亩223.462总投资万元22264.832.1建设投资万元16704.222.1.1工程费用万元14179.782.1.2工程建设其他费用万元2105.202.1.3预备费万元419.242.2建设期利息万元451.492.3流动资金万元5109.123资金筹措万元22264.833.1自筹资金万元13050.683.2银行贷款万元9214.154营业收入万元44100.00正常运营年份5总成本费用万元34230.256利润总额万元9642.457净利润万元7231.848所得税万元2410.619增值税万元1894.191
5、0税金及附加万元227.3011纳税总额万元4532.1012工业增加值万元15141.9313盈亏平衡点万元13612.46产值14回收期年5.56含建设期24个月15财务内部收益率25.56%所得税后16财务净现值万元13537.58所得税后二、 战略经营领域的概念经营领域是指企业选定的行业和选定的目标市场相结合形成的经营场所,也叫经营时空领域。战略经营领域是对企业生存发展具有决定性作用的一个特定的微观环境,是企业在选定的行业中投放资源,提供特定产品或劳务,满足目标市场特定需求,迎接特定竞争,施展特定战略,追求理想效益的经营场所。之所以叫战略经营领域,是因为这一个或若干个行业和市场,关系着
6、企业的前途、命运,具有重大战略意义。理解战略经营领域这一概念需要把握以下几点:(1)战略经营领域是企业的一个特定的微观环境,这个微观环境是指企业最直接的外部环境,与企业有着密切的关系,它是企业行业环境与市场环境的结合,表明企业的行业定位,即在什么行业从事生产经营活动,投放什么经营资源,提供什么产品或劳务。同时它又表明了企业的市场定位,即选择了某一或某些目标市场作为自己的服务对象,满足其特定的需求。(2)企业选定的行业和市场为什么是战略经营领域呢?这是因为这一经营领域对企业的生存和发展关系重大,具有战略意义,是需要施展特定战略、追求理想效益的经营领域。企业能否正确认识战略经营领域及其运行关键之一
7、。例如:随着我国汽车行业的快速发展,某企业决定投资汽车生产以寻求更大发展,这是行业定位。然而,该公司不可能笼统、抽象地满足汽车行业的全部需求,从事汽车行业的所有业务。为此,需要结合市场需求与行业发展动态,选择适合自己并具有发展潜力的战略经营领域,如将自己的产品服务定位在轻型汽车行业中的新能源汽车生产业务范围内,主要满足国内市场的消费需求。由此,在产品服务方面,企业就形成了自己独特的定位与目标市场,这个特定的经营领域就构成了该企业的战略经营领域。三、 战略经营领域结构所谓战略经营领域结构,就是指企业选择两个以上的SBA所构成的微观环境时空格局。也就是说,企业选择了两个以上的SBA,相应地投入了不
8、同的经营资源,带来了不同的经济效益,形成了不同SBA之间质的组合和量的比例关系,这就是战略经营领域结构。此时,企业为了追求效益,将有限的资源分散投放到不同的生产经营场所,为社会提供不同的产品、服务,满足不同的需求,迎战不同的竞争,施展不同的战略。显然,企业的微观环境复杂了,对企业的管理能力提出了更高的要求。理解战略经营领域结构主要应把握住两点:一是企业选择的不同战略经营领域之间有什么质的联系,它们之间相关还是不相关。二是不同战略经营领域如何分配经营资源,各占多大比例,它们各自带来的效益又各占多大比例,各自投入所占比例与各自产出所占比例是否相当。把握住战略经营领域结构的内涵,对于理解战略经营领域
9、的选择和SBA结构优化的决策,具有十分重要的意义。需要特别强调的是,一般来说,一个公司不同的几个战略经营领域的运行规则必有共性之处,掌握这些共性之处可以取得事半功倍的效率。但由于不同的SBA又有其各自的特点和不同的竞争力量,为此,企业必须认真研究其正在从事并准备进入的各战:略经营领域,才能做出正确的决策,取得好的经营成果。四、 拓宽视野与系统分析相结合如前所述,战略经营领域结构有集中化、相对集中化、相关多角化与无关多角化四种基本类型。战略经营领域结构的形成常常是客观机遇与主观决策相结合的产物。为了减少偶然性和盲目性,企业有必要将大胆畅想与系统分析结合起来,以提高SBA方案选择的准确性。首先,大
10、胆畅想。即放开思路,突破条条框框,从自身优势出发大胆设想企业可能从事的经营领域。一般的方法有头脑风暴法、德尔菲法等。关键在于创造一种气氛和条件,使企业内、外的专家能无所顾忌、不受压抑地发挥创造力和想象力。由大胆畅想会产生许多方案,某些方案已越出原产业的范围,成为企业多角化经营的可能选择。其次,系统分析。即对备选方案进行慎重而深入的分析研究。分析的思路有二:第一,对该SBA进行战略规则、主体、关系和关键等方面的系统研究;第二,以该SBA为中心进行横向SBA与纵向SBA的研究。假定以北京啤酒大众市场为所指SBA,则横向SBA有以下类型:(1)按地域划分为西北啤酒市场、东北啤酒市场等;(2)按替代产
11、品划分为可口可乐、矿泉水、鲜果汁等;(3)按派生产品划分为酵母等。纵向SBA研究则是以本SBA为中心向上游和下游进行产业的一体化研究,以寻找产业里最有利可图的子产业。美国的麦肯锡咨询公司与瑞士IMD工商管理学院于20世纪80年代共同开发了一种产业体制分析法。其分析内容是:一是关注投入(成本),即了解判断产业最终商品的成本,以及成本在各子产业或经营活动中的比例。二是关注产出(增值),即了解判断最终商品的价格及增值,以及增值在各子产业或经营活动中的比例。按上述原则,产业的各子产业或经营活动可以分为A,B、C、D四类,最有利的A象限为高增值、低成本区;而最不利的C象限为高成本、低增值区。企业分析的目
12、的是发现A类SBA,回避C类SBA,当然,增值/成本关系只反映SBA的引力大小,企业最终选择SBA还要考虑自身的实力及产业的竞争格局。五、 密切注意风险环境的变化研究战略经营领域,必须密切注意风险环境的变化。企业经营战略理论事实上是在1973年世界石油危机,即石油输出国组织控制原油产量,原油价格上涨,导致西方企业成本竞争力遭到严重打击的背景之下发展、完善起来的。如何适应风险环境的意外变化从此成了企业战略研究的中心课题。研究SBA时,如果陷于静态研究,或者虽进行动态研究却没有“意外变化”的意识,就无法预见战略规则、战略主体、战略关系、战略关键的变化,从而导致战略滞后和错位的问题。美国战略学家安索
13、夫曾根据变化的速度和深度将环境的风险度划分为五类,并提出了与之相适应的五类管理模式。尽管每个具体的战略经营领域所从属的产业环境的风险度差异很大,例如电力业属于反应型,计算机属于探索型、创新型。我国的改革开放使宏观、中观环境的许多不确定因素加剧,这必然反映在SBA之中,从而增加了每个SBA的风险度。可以说,我国绝大多数企业所面临的环境属于先导型、探索型、创造型,即快速发生质变的环境。因此,我国企业在预见未来时,不仅要有“突变”意识,而且要选用正确的方法。预见未来的方法有两种。第一种适合稳定的量变环境,称为预测。其基本方法是以历史数据为依据进行线性推测,如简单平均法、加权平均法等。第二种适合动荡的
14、质变环境,称为展望。其基本方法是对未来的突变做出若干种假设,针对每种假设设计几种情境,即突变产生的影响和后果。企业针对设想的具体情境,设计对策方案。后一种方法用于做出超前的防范性预测。显然,第二种预见方法比较难掌握,也需要比较大的投入。第一种方法一般用于短期的行情预测;而第二种方法多用于中、长期的突变预见。适用条件完全取决于环境变化的性质和速度。值得注意的是,有些企业正是使用了错误的预测方法,导致了战略决策的失误。总之,企业的战略经营领域结构是企业战略的基础部分,深入研究、分析战略经营领域,不仅是正确确定战略经营领域结构的前提,也是正确制定企业总体战略和各职能战略的需要。六、 一般原则一般原则
15、是指环境的引力或企业的实力平衡的原则。任何一个SBA都是环境引力与企业实力的结合,这种结合可有四种基本形式:环境引力大、企业实力大“明星”SBA;环境引力大、企业实力小“问题”SBA;环境引力小、企业实力大“金牛”SBA;环境引力小、企业实力小“瘦狗”SBA。四种形式中,只有“明星”SBA实现了理想的引力实力平衡。“瘦狗”SBA的平衡是无前途、失败的平衡。“问题”SBA的企业实力与行业引力不平衡,呈逆差。逆差扩大,则该SBA消亡;逆差缩小,可能转换成“明星”SBA。“金牛”SBA的企业实力与行业引力也不均衡,呈顺差。顺差显示了企业在该SBA中的战略优势,特别是效益优势。若顺差缩小,该SBA可能
16、转换成“瘦狗”SBA。一般来说,企业实力与行业引力之间的不平衡是绝对的,平衡是相对的。确定企业的SBA结构时,要从整体实力与整体引力的现实关系出发,避免恶劣的平衡关系,争取实现理想的平衡关系。企业应以平衡或比较平衡的经营领域为主体,形成合理的战略经营领域结构。美国波士顿咨询公司用波士顿矩阵显示了四类SBA类型该矩阵的横坐标为相对市场占有率,是企业实力的表现,以与最大竞争对手相比较时势均力敌的1为标志,划分出实力大与小两个区域;纵坐标为市场增长率,表示行业或SBA的吸引力,并以市场增长率10%(美国20世纪60年代国民生产总值平均增长速度)为标志,划分出吸引力大与小两个区域。通过以上两个因素相互
17、作用,构成四种性质不同的SBA类型,不同的SBA有着不同的发展前景,相应地就有不同的战略对策。20世纪70年代以来,许多管理学家在肯定波士顿矩阵基本分析方法的前提下,批评了其局限性。一是代表企业实力的指标企业市场占有率过于单一,只反映企业经营成果现状,不能说明企业发展的综合潜力;二是代表环境吸引力的指标市场增长率也过于单一,因而容易混淆市场的本质特征与行情变化。为此,产生了许多改进型的矩阵,为研究战略经营领域提供了更加可行的方法。七、 具体原则企业要想形成合理的战略经营领域结构,还应遵循一系列具体原则(一)企业的生存与发展平衡的原则保证企业健康地生存、发展是企业战略要解决的根本问题。而企业生存
18、、发展中的问题又常常源于企业SBA结构的选择不当。用行业或SBA的寿命周期阶段来代表环境引力时,处于投入期和成长期的SBA代表企业的未来,处于成熟期、衰退期的SBA代表企业的今天。因此,存在三种典型的生存与发展不平衡的状态:其一,SBA全部集中在投入期、成长期;其二,SBA全部集中在成熟期、衰退期;其三,SBA虽引力分布均衡,但实力差。(二)企业的投入与收入平衡的原则追求盈利是企业投资者的基本动机,因此SBA结构的安排应保证企业收入大于投入。然而,处于不同象限内的SBA,其投入与收入的关系有以下区别:第一,明星区的SBA:处于高增长率、高市场占有率象限的SBA,一般利润率比较高。当企业实力雄厚
19、时,产出丰厚。然而,由于投入期的研究开发、广告宣传费用等较高,生产制造、销售服务费用等均很大,因此,该类SBA基本上是投入与收入相抵,盈余有限。第二,问题区的SBA:处于高增长率、低市场占有率象限内的SBA,前者说明市场机会大、前景好,而后者则说明企业实力不足、销量有限、收入不够支撑事业发展所需要的资金投入,处于亏损状态。第三,金牛区的SBA:尽管行业的销售增长率低或下降,行业的利润率甚微,但企业实力雄厚,销量大,收入多。在大量弱势企业纷纷退出市场的形势下,企业无须大量投资,因此,收入大于支出。第四,瘦狗区的SBA:企业在一个竞争激烈、利润微薄的行业中处于弱势,不仅收入少,而且固定资金、流动资
20、金占压严重,处于亏损或微利状态。综上所述,只有明星区SBA投入、收入平衡,问题区与瘦狗区的SBA投入、收入呈逆差,金牛区SBA投入、收入呈顺差。从收入与投入平衡的角度看,企业的SBA过于集中于任何一区都不合理。企业的SBA结构中,最应避免和淘汰处于瘦狗区的SBA,要用金牛区的SBA收入来支持处于问题区的SBA的投入,促使其向明星区成长。“经济效益的吉祥半月牙”是指企业SBA均衡分布在问题区、明星区、金牛区,构成了一个“成功的月牙环”,这样的分布既可保证企业生存与发展的平衡,也可保证企业投入与收入的平衡。(三)SBA的成功关键因素与企业的战略优势平衡的原则任何一个战略经营领域都从属于某个行业,行
21、业五种竞争力量的基本格局规定了企业在该行业中的成功关键因素。例如,消费品行业与工业品行业相比,销售渠道和消费者对企业造成的竞争压力就更大,销售渠道畅通、消费者信赖就是企业必须把握的成功关键因素。又例如,在高新技术产业中,由于技术发展速度快,人才与资金的供应压力大,直接、潜在、替代竞争者的压力就格外明显。因此,企业控制技术关键人才,筹措资金,将技术迅速商品化的能力则成为成功的关键因素。每个SBA又是行业的一个细分部分,有其特殊的竞争力量格局,各成功关键因素的地位不同,因此企业必须拥有的特殊优势也不同。企业投资于某SBA,必须在该SBA最重要的(占第一位、第二位)的成功关键因素上有把握。假定企业在
22、某一成功关键因素上实力薄弱,又很难迅速建立战略优势地位,那么盲目进入就必然失败。企业在确定SBA结构时,一方面要逐个判断各SBA的成功关键因素与竞争优势状态;另一方面要综合考虑企业的力量与条件及各SBA的关系,使企业从整体上能发挥战略优势,弥补关键差距,避免出现精力分散、顾此失彼的情况(四)企业内部集合性与外部适应性的统一原则集合性是指系统的各个组成部分有机结合为有特定功能的整体的特性。适应性是指系统作为一个有机整体,适应环境的规则而健康成长的特性。内部集合性、外部适应性是企业系统必须兼有的两种特性,不能偏废。而企业SBA结构确定不当则可能破坏这种对立统一的关系。一般来说,SBA的数量多少与关
23、联强弱各有利弊,事实上,企业选择SBA结构类型是一种战略决策;A类SBA结构高度集中化战略;B类SBA结构相对集中化战略;C类SBA结构相关多角化战略;D类SBA结构无关多角化战略。无论企业大小,采用上述四种SBA结构,均有成功者,也有失败者,成败主要取决于企业相对于该种战略选择的关键实力。采取A类结构者,小则如自由市场上卖菜的摊贩,大则如美国可口可乐公司、瑞士雀巢咖啡公司。采取C类结构的企业,如以计算机技术为纽带的美国IBM公司、中国联想集团,20世纪90年代采用多元化经营的海尔集团、以自然资源深加工为纽带的乡镇企业等。采取B类结构的企业往往处于放弃或维持旧经营领域、探索新经营领域的转换阶段
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