专用运输车公司薪酬管理评估【参考】.docx
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1、泓域/专用运输车公司薪酬管理评估专用运输车公司薪酬管理评估目录一、 薪酬等级2二、 薪酬结构策略4三、 薪酬结构设计的原则6四、 薪酬结构设计的步骤8五、 宽带薪酬的内涵9六、 宽带薪酬的局限性以及实施条件12七、 工作潜力评价17八、 工作态度评价18九、 绩效评价主体的培训20十、 不同绩效评价主体的选择与比较22十一、 量表法30十二、 比较法37十三、 全面薪酬战略40十四、 全面报酬战略49十五、 战略性薪酬管理概述60十六、 战略性薪酬管理的原则及内容64十七、 产业环境分析68十八、 丰富多式联运服务产品69十九、 必要性分析69二十、 公司简介70公司合并资产负债表主要数据71
2、公司合并利润表主要数据71二十一、 项目风险分析72二十二、 项目风险对策74二十三、 法人治理结构76一、 薪酬等级当企业中存在多种工作时,通常需要划分薪酬等级,每个等级中包含价值相同的若干种工作或技能水平相当的若干名员工。薪酬等级是薪酬结构的基础,薪酬等级是在岗位价值评估结果基础上建立起来的,它将岗位价值相近的岗位归入同一个管理等级,并采取一致的管理方法处理该等级内的薪酬管理问题。企业的薪酬等级类型主要有分层式薪酬等级和宽泛式薪酬等级。分层式薪酬等级的特点是企业包括的薪酬等级比较多,呈金字塔形排列,员工薪酬水平的提高是随着个人岗位级别向上发展而提高的。分层式薪酬等级由于等级较多,所以每个等
3、级的薪酬浮动幅度一般较小,在成熟的、等级型企业中比较常见。宽泛式薪酬等级的特点是企业包括的薪酬等级少,呈平行性,员工薪酬水平的提高既可以是因为个人岗位级别向上发展而提高的,也可以是横向工作调整而提高的。宽泛式薪酬等级类型在不成熟的、业务灵活性强的企业中比较常见。同一个薪酬等级内的各种岗位都应得到相同的工资,当然还需要考虑员工在工作业绩和资历等方面的差异。设置薪酬等级的数目时,主要是考虑薪酬管理上的便利和各个岗位之间的价值差异,同时还要考虑企业文化、企业所属行业、企业员工人数、企业发展阶段以及企业组织架构等。如果各岗位差异很大而薪酬等级数目定得却很少,或者岗位差异不大而薪酬等级定得太多都会损害企
4、业薪酬政策的内部一致性。建立薪酬等级,首先需要将各个职位划分成不同的等级,划分的依据是职位评价的结果。每个等级中的职位,其职位评价的结果应当接近或类似。职位等级确定后,还需要确定各个等级的薪酬变动范围,即薪酬区间。确定薪酬区间的关键是计算薪酬区间的中值、最高值和最低值。可通过把处于职位等级中间位置对应的职位评价点数代人已建立的薪酬曲线方程计算得出。薪酬区间的最高值和最低值可通过如下公式计算:最高值=区间中值(1+薪酬浮动率)最低值=区间中值(1薪酬浮动率)其中薪酬浮动率=(最高值一最低值)/最低值100%薪酬浮动率(即薪酬幅度)的确定主要考虑企业薪酬的支付能力、各等级之间的价值差异、各等级自身
5、的价值以及各等级的重叠比率等。在实践中,有些企业为了简化管理工作,还将每个薪酬等级划分为若干个不同的级别,333每个级别对应一个具体的薪酬数值,各个薪酬级别的差距可以是等差的.也可以不是等差的,可根据实际情况灵活地加以确定。薪酬等级的划分也可以参照一些经验,比如跨国公司一般分为25级左右,1000名左右的生产型企业通常分为1516级,而100人左右的组织则一般选择910级比较合适。二、 薪酬结构策略所谓薪酬结构策略,是指企业在薪酬应当由哪些部分构成、各占多大比例、薪酬分多少个层级、层级之间的关系如何等问题上所采取的政策和战略。根据薪酬构成及其所占比例,我们通常可以把企业的薪酬结构策略分为高弹性
6、薪酬结构策略、高稳定性薪酬结构策略、调和型薪酬结构策略和混合型薪酬结构策略。1、高弹性薪酬结构策略高弹性薪酬结构策略是一种激励性很强的薪酬结构策略,绩效薪酬是薪酬结构的主要组成部分,基本薪酬等处于非常次要的地位,所占的比例非常低(甚至为零),即薪酬中固定部分比例比较低,而浮动部分比例比较高。这种薪酬结构策略意味着,员工能获得薪酬的多少主要依赖于其工作绩效的高低,对员工的激励性很强,但是员工收入波动很大,员工缺乏安全感及保障。2、高稳定性薪酬结构策略高稳定性薪酬结构策略是一种稳定性很强的薪酬结构策略,基本薪酬是薪酬结构的主要组成部分,绩效薪酬处于次要地位,所占的比例非常低(甚至为零),即薪酬中固
7、定部分比例比较高,而浮动部分比例比较低。高稳定性薪酬结构策略意味着员工的收入非常稳定,几乎与工作产出和绩效关系不大,主要与其岗位、能力、知识等较为稳定的因素有关。这种策略使得员工收入波动很小,员工安全感比较强,但缺乏激励功能,容易导致员工懒惰。3、调和型薪酬结构策略调和型薪酬结构策略是一种既有激励性又有稳定性的薪酬结构策略,绩效薪酬和基本薪酬各占一定的比例。当两者比例不断调整和变化时,这种薪酬结构策略可以演变为以激励为主的薪酬策略,也可以演变为以稳定为主的薪酬策略。这种策略如果设计合理,既能达到较强的激励效果,又能使员工增加工作安全感。4、混合型薪酬结构策略混合型薪酬结构策略的特点是针对不同岗
8、位、不同人员的特点,选择不同的薪酬结构策略。比如对自律性强、积极上进、喜欢接受挑战的员工,可以采用高弹性的薪酬结构策略;对于做事踏实、追求工作和生活稳定的员工,则可以采用高稳定型的薪酬结构策略。这种因人而异的薪酬结构策略能够最大限度地激励员工,实现人尽其才。但是,对于企业规模较大、人员结构复杂的组织,要做到因人而异是比较困难的,同时,这种薪酬结构策略也不利于比较不同岗位和不同人员之间的薪酬公平性策略。三、 薪酬结构设计的原则1、战略导向原则战略导向原则是指,在制定企业薪酬政策和制度时必须体现企业发展的战略要求。企业的薪酬不仅是一种制度,也是一种机制。合理的薪酬设计,能使有利于企业发展的战略的因
9、素得到提高和成长,同时使那些不利于企业发展的战略的因素得到有效地遏制、消退和法汰。因此,企业在设计薪酬结构时,必须从战略角度来分析哪些因素对企业发展战略具有非常重要的支撑作用,而哪些因素对企业发展的战略作用不大,通过一定的价值标准判断这些因素的权重并确定它们的价值分配。2、内部一致性原则内部一致性原则体现企业内部工作价值的一致性,也被称为基于岗位价值付薪的原则。内部一致性原则要求企业必须清楚地了解每一项工作的相对价值,并能客观地在薪酬等级中予以反映。比如在同一个企业中,工作责任重的员工应该比工作责任轻的员工获得更多的报酬,工作复杂程度高的员工比工作复杂程度低的员工获得更多的报酬。企业需要根据工
10、作价值的比较结果来建立岗位等级和薪酬等级结果。3、外部竞争性原则外部竞争性原则,即按照市场价格付薪的原则。虽然企业薪酬结构的设计属于企业内部薪酬管理,但是按照现代企业薪酬管理不可能将内部管理与外部管理完全分离开来。企业在薪酬结构设计中应该体现外部竞争因素,尤其是对一些关键岗位和核心员工的薪酬结构设计,必须参考人力资源市场上的工资率变化情况,从而确保企业的总体薪酬状况在同行业或同类企业当中保持竞争性,防止关键岗位员工流失。33614、经济性原则经济性原则强调企业在薪酬结构设计时必须充分考虑企业自身发展的特点和支付能力。薪酬结构设计要确保薪酬支付不能超过企业的薪酬总预算。从短期看,企业的经营收入扣
11、除各项非人工费用和成本后,能够支付企业所有员工的薪酬;从长期看,企业在支付所有员工的薪酬及补偿各项非人工费用和成本后要有盈余,只有这样才能支撑企业追加和扩大投资并获得可持续发展。5、激励性原则薪酬结构设计必须适应企业的人力资源政策并为之服务,体现对员工最大限度的激励效果。比如企业实行以职位晋升作为激励手段的政策,就要保持薪酬等级之间有足够的差距;而实行以不断提高技能作为激励手段的政策,则要提高技能工资的比例。另外,薪酬构成既要体现对当前工作的激励,还要考虑对员工的长期激励,比如员工持股、股权激励等。总之,企业在设计薪酬结构时必须充分考虑各种因素,使薪酬的支付获得最大的激励效果。四、 薪酬结构设
12、计的步骤科学合理的薪酬结构设计,实际上就是在战略导向的前提下,确保薪酬的内部一致性和外部竞争性这两种薪酬有效性标准之间的平衡。然而,即使在同一个企业内部,职位等级不同,对该职位所得薪酬的内部一致性和外部竞争性的考虑也会出现不同的侧重点。通常情况下,职位等级越高,对外部竞争性的强调就会越多;职位等级越低,则对内部一致性的强调会更多。(1)观察被评价职位的点值状况,根据职位评价点数对职位进行排序。这一步骤的目的在于从总体上观察通过计点法所得到的被评价职位的点值情况,排除不合理的点值。比如对处于同一职位族或属于其他职能但是明显属于同一级的职位点数进行比较和分析,对于那些明显不合理的点数应予以调整,以
13、准确反映该职位在内部一致性价值评价中应当得到的点数。在这一步骤上需要注意的问题是:职位评价是否建立在对职位充分理解的基础之上?职位描述是否完备?在对职位进行比较时,所选择的参照对象是否合适?在对评价点数做好初步审核后,需要以升幂或者降级的方式对所有经过评价的职位进行排序。(2)按照职位点数对职位进行初步分组。通过对职位评价点数进行观察之后,我们可以发现,尽管不同的职位所得到的评价点数是不同的,但是有些职位的评价点数和另外一些职位是相当接近的,因此,我们可以初步判断,点数接近的职位应当是属于同一个级别的。我们可以利用自然断点来划定职位的等级。(3)根据职位的评价点数确定职位等级的数量及点数变动范
14、围。在实际操作中,由于不可能对企业所有职位进行职位评价,因此,在划分职位等级的过程中,需要考虑到其他未被评价的非关键职位的情况。需要仔细考虑到底应当划分多少个职位等级比较合适,并且要确定每一职位等级的最低点数和最高点数。企业最终划分的等级数量有赖于企业中的职位数量,以及职位之间的差异大小,同时,企业所坚持的报酬哲学和管理理念也会影响最终的职位等级划分。五、 宽带薪酬的内涵(一)宽带薪酬的兴起背景美国著名管理学家劳伦斯彼得在其1969年出版的彼得原理一书中曾经发出这样的警告:在企业和各种其他组织中,都普遍存在一种将员工晋升到一个他不能胜任的职位上去的总体倾向。即一旦一个员工在较低一级的职位上干得
15、很好或完全胜任,组织就将其提升到更高一级职位上,直到员工被提升到一个他不能胜任的职位,组织才会停止对他的晋升步伐。如果这个员工往下降一个职位等级,他很可能就是一位非常优秀的员工,但是他现在却待在一个自己所不能胜任的、级别较高的职位上,并一直耗到退休。这种状况对于员工和组织双方来说无疑都没有好处。遗憾的是,传统的薪酬制度对于优秀员工进行奖励的晋升哲学,使得这种状况在实际生活中屡见不鲜。为了克服传统薪酬制度的缺陷,宽带薪酬作为一种全新的薪酬管理模式应运而生。宽带薪酬始于20世纪80年代末,当时美国经济和世界经济的衰退已经十分严重,美国经济从1987年的股市暴跌开始每况愈下,到1990年正式进入衰退
16、期,企业破产倒闭的数目不断增加,失业率不断上升,美国传统组织面临着重大转型的压力。在这种背景下,宽带薪酬结构作为一种与组织结构扁平化、流程再造、团队导向、能力导向等新的管理战略相配合的新型薪酬结构设计方式应运而生,并被很多大型公司所采用。(二)宽带薪酬的含义宽带薪酬(broadbanding),又称海氏薪酬制,是美国薪酬设计专家爱德华海于1951年研究开发出来的。根据美国薪酬管理学会的定义,宽带薪酬是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合,从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应较宽的薪酬变动范围。宽带薪酬用少数跨度较大的工资范围代替了原来数量较多的工资级别的跨度范围,将原来的20个或30
17、个薪酬等级压缩成几个级别,取消原来狭窄的工资级别带来的同种工作之间明显的等级差别。将每个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大,形成一种宽波段薪图体系。比如美国IBM公司在20世纪90年代以前的薪酬等级一共有24个,采用宽带薪酬结构设计方式后只有11个范围更大的等级。宽带薪酬实际上是一种新型的薪酬结构设计方式,是对传统的那种带有大量等级层为的垂直型薪酬结构的改进或替代。一种典型的宽带薪酬结构可能只有不超过4个等级的薪酬级别,每个薪酬等级的最高值与最低值之间的区间变动比率则可能达到200%300%;而在传统薪酬结构中,这种薪酬区间的变动比率通常只有40%50%。比较形象地解释了从传统薪酬结构到宽带薪酬
18、结构的转变。“宽带”的概念源于广播术语,应用于薪酬管理领域表明企业不再期望员工是“单一频率”的,而是希望他们能够覆盖“宽频”,即具有多种技能和能力,从而在组织需要的时候能够完成多种工作任务。宽带型薪酬结构既可以应用于职位薪酬体系,也可以应用于技能薪酬346E级薪酬等级薪酬宽带从传统薪酬结构到宽带薪酬结构的转变体系。事实上,宽带薪酬是技能薪酬体系赖以建立的一个重要平台。在职位薪酬体系情况下,企业可以将传统的多等级薪酬结构加以适当合并来形成宽带薪酬;而在技能薪酬体系情况下,企业可以将其专业类、管理类、技术类以及事务类职位分别划入各自的单一薪酬宽带员工不是沿着企业中唯一的薪酬等级层次升迁,而是在各自
19、职业生涯的大部分或者所有时间里可能都只处于同一个薪酬宽带之中。他们在企业中的流动是横向的,但是随着他们获得新的技能、能力,承担新的责任,或者是改善绩效,他们就能够获得更高的薪酬。即使是被安排到低层次职位上,他们依然有机会获得较高的薪酬。宽带薪酬实施的理念思想是:员工的薪酬水平应该取决于其在工作上的表现、承担的责任和其技能水平,而不是员工在组织内的行政级别。六、 宽带薪酬的局限性以及实施条件(一)宽带薪酬的局限性宽带薪酬虽然有很多优点,但在实施过程中也有其局限性,具体表现为如下三个方面。(1)宽带薪酬的设计过分依赖于绩效管理。由于宽带薪酬的设计主要依据员工对企业的贡献大小,绩效管理就成为员工薪酬
20、水平确定的重要依据。如果绩效管理做得不好,岗位的变化幅度特别大,在这样的情况下,员工工资浮动过大,这将会给员工的心理造成较大的不稳定感,从而降低了员工对企业的归属感和认同感。同时,如果企业的绩效管理不到位,员工薪酬水平下跌,而员工又自认为自己工作努力,也会使员工对企业的公正性、公平性、合理性产生怀疑,这容易导致企业内部、上下级或同事之间人际关系的紧张。(2)宽带薪酬降低了晋升的激励水平。在传统薪酬制度中,由于岗位职级较多,员工要晋升一个职级相对比较容易;而在宽带薪酬制度中,员工的晋升机会就会变得很少。许多员工往往将晋升次数与其职业发展空间紧密相连,晋升也提升了员工的自信心,使员工更乐于为企业效
21、力,这对于新员工来说尤其重要。但采用宽带薪酬,就会出现只有薪酬激励而没有晋升激励了,这对那些追求晋升的员工来说,将是一件令他们感到失望的事情。(3)宽带薪酬并不适用于所有的企业。宽带薪酬适用于那种强调低专业化程度、多职能工作、跨部门流程、技能工作的团队型企业和扁平型组织。因为这类企业或组织所要强调的并非行为或者价值观,而要适应变革,而且要保持生产率并通过变革来保持高度的竞争力,因此,这类企业或组织希望通过一种更具有综合性的方法,将薪酬与新技能的掌握、能力的提高、更为宽泛的角色承担以及最终绩效等联系在一起,同时还要有利于员工的成长和多种职业通道的开发。宽带薪酬的设计思路恰恰与这类企业或组织的上述
22、需求相符合。在我国,许多企业或组织在薪酬管理以及整体人力资源管理体系方面的基础还比较薄弱,有些企业甚至连规范的职位说明书都没有,也从来没有做过科学的职位评价。在这种情况下,盲目地推行宽带薪酬体系是很难取得预期效果的。(二)宽带薪酬的实施条件实施宽带薪酬是要具有一定条件的,否则企业推行宽带薪酬制度很难成功。美国薪酬学会曾经在1994年和1998年分别对实施了宽带薪酬制度的企业进行调查。两次调查结果的对比研究发现,导致企业引进宽带薪酬失败的原因主要有(1)宽带薪酬的实施降低了员工的工作满意度,影响了士气;(2)员工和管理人员对实施宽带薪酬的目的和意义缺乏基本的了解;(3)员工对管理层缺乏信任;(4
23、)企业不能完全摆脱原有的结构体系,存在隐性的等级制度;(5)管理层不愿意花时间与员工沟通,听取员工的意见;(6)对薪酬水平缺乏控制;(7)不能为员工提供积极的职业发展计划;(8)缺乏有效的绩效管理体系。结合国内外的研究,企业实施宽带薪酬的条件可总结如下:(9)具有明确的战略目标。一个企业的战略目标是否明确,是引入宽带薪酬体系的重要前提。只有首先清楚企业的战略目标,才能明确企业需要什么样的组织结构和人力资源管理系统,然后才能决定采用什么样的薪酬结构体系。(10)具有积极参与型的管理风格。宽带薪酬要求企业的部门经理要有更大的空间参与其下属员工的薪酬决策。各部门的经理在人力资源管理方面必须有足够的成
24、熟度,能与人力资源部门一起做出各种关键性的决策。如果各部门以自我为中心,没有成熟的管理队伍和积极地参与风格,人力资源部门就很难发挥“顾问”作用,实施宽带薪酬就会遇到阻力,即使实施了宽带薪酬制度也很难发挥其应有的作用,(11)要以工作表现作为重要的报酬决定因素。实施宽带薪酬管理模式的企业,员工薪酬的增加应主要取决于其比较绩效以及新技能或能力的获得,而不是取决于职位再评估和晋升。这就要求企业重视员工的工作表现,能够公平有效地区分员工工作表现的优劣,将员工的薪酬水平与绩效考核的结果直接挂钩,避免“大锅饭”的现象发生,充分发挥薪酬制度所具备的“宽带”优势。(12)有良好的沟通机制。引入宽带薪酬制度需要
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