特色健康食品公司内部技术风险管理.docx
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1、泓域/特色健康食品公司内部技术风险管理特色健康食品公司内部技术风险管理xxx集团有限公司目录一、 公司概况3公司合并资产负债表主要数据3公司合并利润表主要数据3二、 技术创新风险及其管理4三、 内部技术风险的特征6四、 人力资源风险管理的主要内容7五、 人力资源的特点及管理过程12六、 运营风险的含义及其主要内容16七、 运营风险的表现及其特征22八、 项目简介24九、 产业环境分析27十、 保障措施31十一、 必要性分析32十二、 项目风险分析32十三、 项目风险对策34十四、 SWOT分析说明36十五、 法人治理46一、 公司概况(一)公司基本信息1、公司名称:xxx集团有限公司2、法定代
2、表人:李xx3、注册资本:810万元4、统一社会信用代码:xxxxxxxxxxxxx5、登记机关:xxx市场监督管理局6、成立日期:2013-3-167、营业期限:2013-3-16至无固定期限8、注册地址:xx市xx区xx(二)公司主要财务数据公司合并资产负债表主要数据项目2020年12月2019年12月2018年12月资产总额17873.6514298.9213405.24负债总额7952.666362.135964.49股东权益合计9920.997936.797440.74公司合并利润表主要数据项目2020年度2019年度2018年度营业收入59396.3847517.1044547.2
3、8营业利润12866.8310293.469650.12利润总额11217.718974.178413.28净利润8413.286562.366057.56归属于母公司所有者的净利润8413.286562.366057.56二、 技术创新风险及其管理技术的先进性是一个企业竞争力的核心。技术创新风险是指企业在经营过程中由于所拥有的专有技术方面的因素的不确定性导致经营失败的可能性。1、技术创新风险存在的主要领域技术创新风险可能存在于以下领域。(1)技术的先进性。企业所拥有的技术是否具有独特优势,是否已被市场所淘汰。(2)技术的可靠性。在规定条件下和规定时间内无故障地发挥其特定功能的概率。(3)技术
4、的合规性。本企业所拥有或使用的技术,与国家产业政策方向是否一致,技术与国际、国家和行业标准是否相符合。(4)技术的市场可接受性。一项技术是否为使用者接受,决定了其市场前景。2、技术创新风险的来源(1)技术领先地位的不确定性。对大多数企业而言,均很难一直保持在同行业同领域中的领先地位。特别是在知识经济时代,科技发展迅速,这种时效性越来越短。如果企业失去技术领先的地位,其高收益将降低或失去,从而增加企业的风险。影响技术领先地位的因素可进一步分为三方面原因。其一,技术本身的特点。如果技术与产品或服务直接相关,即技术凝结于产品的性能结构或服务方式中,随着投入市场,可能被其他企业所模仿。如果仅存在于企业
5、内部,则可能继续保持领先地位。此外,技术本身的先进程度也会影响到竞争对手的模仿能力,如果具有较大的先进性,则竞争对手需要更长的时间来模仿。其二,外部环境的影响。如果竞争对手实力较强,则可能短期内取代本企业的技术优势,反之,则需较长时间。法律保障制度的完善程度也会影响到被模仿的可能性。其三,企业自身保密工作的有效性。在技术开发,生产或销售过程中,如果十分重视技术保密工作,可以减少技术资产被窃取的危险,从而维护技术优势。(2)社会环境的变化。外界变化对企业技术收益的实现可能产生很大的影响。例如,市场对技术的接受程度,技术会否过于超前以至于不被顾客所接受,法律法规的变化等。一个极端的例子是,如果美国
6、食品药物管理局规定禁止出售任何形式的基因食品和药品,那么将会直接影响到从事基因药物和食品研制企业的经营。又如,不符合汽车尾气排放标准的汽车,可能无法在市场上出售。三、 内部技术风险的特征1、内部技术风险是一种可以管理的风险无论是哪一类技术风险,如果管理得当,都能将其限制在可容忍的范围之内。例如,技术创新风险。为了保持企业在技术上的领先地位,企业需要投入人力、物力和财力进行技术开发。如果开发不成功,则不仅使相关的投入成了损失,而且使企业在经营上处于困境。为此,企业必须加强对其的风险管理。比如,在对信息系统投资前,进行可行性评估,充分权衡其投入产出;在信息系统使用过程中,加强组织管理,树立风险意识
7、。从而在一定程度上防范和控制风险损失的发生和发展,使受控的技术创新活动向预期目标发展。2、内部技术风险是一种动态风险内部技术的开发或运用过程,是一个动态的过程。所有的过程都是有目的、有组织地进行,每个阶段都包含有分析、评价、决策和实施等符合逻辑的理性行为。不同阶段呈现不同的风险特征。由此决定了技术风险管理过程会受到许多可变因素以及事先难以估测的不确定性因素的作用和影响。这些因素的影响使技术风险管理的结果具有不确定性。因而需要针对不同特征的风险进行系统性的考虑,使风险处于受监测状态,以减少风险发生的可能性及降低风险可能造成的损失。四、 人力资源风险管理的主要内容人力资源风险主要表现在以下方面。(
8、一)人力资源管理制度风险人力资源管理相关制度包括:员工手册、岗位管理、人员招聘录用、劳动合同管理、定期考核、新员工岗前培训或新员工见习、员工培训、奖惩、薪酬分配、职业安全与劳动保护、社会保障等。这些制度如果设计不合理,或缺少必要的内容,则可能给企业带来重要损失。例如,如果企业与员工之间聘用与被聘关系过于简单和不规范,为员工流动打开了方便之门。又如,薪酬体系的不合理,培训体制的缺失,考评制度的不公正等,诸如此类种种制度的弊端都隐藏着风险的种子。(二)招聘风险在招聘中,由于求职者与企业之间关于求职者能力认知的信息不对称,从而导致企业招聘面临着两种逆选择风险:一是错误地接受了本来不适合企业的求职者;
9、二是错误地拒绝了本来适合于企业的求职者。这两种情形,或者会给企业增加费用,或者使企业丧失机会。不仅如此,招聘风险还可能进一步影响到人力资源的其他相关风险。例如,招聘了品行不合格的员工,为道德风险的产生埋下了祸根;招聘身体状况不佳的员工,为健康风险的发生留下了后遗症;招聘爱跳槽的员工,为员工流失风险的发生创造了条件。(三)员工流失风险此部分风险尤其需要关注关键员工流失问题。从企业的角度,关键岗位人员流失可能给企业带来很大损失。包括增加该岗位的人工成本,重新招聘和培训;在某些情况下,还可能引起工作进度的拖延,甚至造成组织的瘫痪,或者造成企业赖以生存的商业机密的泄露。除此之外,流失的员工到一个竞争对
10、手那里,可能损害到本企业的业务和与客户的关系。流失的员工可能挖走顾客或进一步带走其他关键员工,或者设立一个与公司竞争的公司。员工流失风险可分为显性流失和隐性流失。当员工对现行工作不满,或者在一些企业中,因各种原因使其员工看不到企业未来的发展方向或者缺乏安全感时,可能对企业前景产生错误的估计,结果人心涣散,辞职情况频繁。这种事实上的失去,即是显性流失;而当员工只是在心里产生不满,并没有选择离开,而是采取消极怠工,甚至为其他组织服务的方式继续留在原工作岗位上,这种情形即为隐性流失。这种隐性流失如果不能为企业所发现,企业不仅需要继续为之支付人力成本,还可能为之承担经营上的损失,因而它的破坏性可能比显
11、性流失更大。(四)道德风险员工会否因道德问题使得企业产生不必要的损失,是企业必须关注的问题。商业贿赂或欺骗消费者的行为可能严重影响企业的声誉。企业应当设立一定的道德标准或行事准则,明确个人责任,使员工警惕不道德的做法。这样的道德标准或行事准则,其内容应当包括以下几点。(1)与收取和给予贿赂、雇金、礼物和招待相关的政策。(2)报告道德败坏事件的程序。其程序应当保证让通风报信者不被人打击报复。(3)对于顾客、竞争对手、供货商、其他员工和公众的违法或不道德活动的处罚等。(五)渎职风险从员工本身来看,员工本身的不胜任是产生渎职风险的重要原因之一。然而,在一个企业中,引发员工隐性渎职的原因很多,既可能有
12、企业文化环境等因素,也可能是管理者本身的问题。渎职风险分为显性渎职和隐性渎职。显性渎职造成的损失是易见的,企业可采取合同约束,并诉诸于法律。从企业文化环境来看,如果员工对先进管理理念仿其表却未谙其里,则可能发生隐性渎职。如果员工的行为举止及氛围并未得到根本改变,其结果导致员工并未真正执行先进的管理经验,就是一种隐性渎职。(六)专业能力风险企业可能缺乏教育培训或让员工事业发展的机会。这往往表现在企业整体知识水平落后,与日新月异的社会发展形势脱节,从而使企业的知识能力无力支撑企业的长期发展。该风险往往在知识更新速度较快的高科技行业企业中表现最为明显。专业能力风险还包括管理层缺乏领导魄力或经营管理常
13、识问题。有的企业的人事选拔制度遵循等级模式,即提升到某一级别的管理者必须在下一级职位中任职达到一定的年限,逐层向上提升,并将选拔范围放到最小的圈子,最后的结果是大部分的领导职位由不能胜任的人所担任。(七)团队合作风险组织内团队的密切合作是企业顺利实现经营目标的必要条件,而企业完成经营目标又是企业人力资源投资最终产生经济效益的前提,因此,团队合作状态关系到企业人力资源投资的最终收回。如果员工之间不能建立协调关系,会影响组织效率、效果从而带来团队合作风险。(八)人力资源外包风险人力资源外包,是企业通过与外部的人力资源管理业务承包商签订合同,由外包公司为企业提供人力资源管理活动的服务,而企业支付给外
14、包公司酬金的一种交易形式。人力资源管理外包的风险因素主要包括以下几点。(1)法律方面。人力资源外包需要完善的法律法规来规范其具体运作。如果缺乏相关的制度规范,则可能蕴藏较大的法律风险。(2)内部员工管理方面的风险。一方面,将人力资源外包,可能需要对现有员工的调整,例如辞退,被换岗,或者被取消或减少训练机会。如果处理不当,会影响其他在岗或转岗员工的工作积极性,从而对企业造成负面的影响。另一方面,人力资源外包,还难以培养员工对企业的忠诚度,增加了道德风险和团队合作风险。(3)选择外包服务商的风险。在对外包服务商的选择中,企业冒着很大的决策风险,外包合作中的冲突或失败不仅会极大地影响企业的正常经营,
15、而且会影响企业的市场地位。外包服务商的选择通常是为了降低运营成本、提升企业的核心竞争力;但如果合作不当,无疑会导致企业的严重损失。(4)企业商业信息安全的风险。人力资源管理的一些业务内容对企业来说很可能是商业秘密;当企业把这些业务外包时,就意味着外包服务商掌握了企业的这些商业秘密。这些机密一旦泄露给竞争对手,可能对企业造成极其不利的影响。五、 人力资源的特点及管理过程作为自然人的本身与企业其他资源存在重要区别,这一特殊性决定了人力资源风险的特殊性。从人力资源风险管理过程的角度,一般认为其风险一方面是来自于人力资源本身的特性,另一方面是来自于人力资源管理失效。(一)人力资源本身的特点1、人的心理
16、及生理的复杂性一方面,人力资源的个体在决定自己行为时,表现出过程上的不确定性,主要表现在个体在信息获取、处理、输出及反馈时主体对客观的依赖性。另一方面,人力资源的行为表现出有限理性特征。赫伯特西蒙最早将有限理性概念引入经济学,并建立了有关过程理性假设的各种模型。他认为,人们只能在决策过程中寻求满意解而难以寻求最优解,行为主体打算做到理性,但现实中却只能有限度地实现理性。2、人力资源的能动性人力资源是生产力诸要素中最为活跃并唯一具有主观能动性的因素。人力资源的使用会受人的主观意愿和行为的影响,当人的主观意愿与组织的目标不一致时,就有可能造成组织目标的难以实现,并给组织带来损失。人力资源可以通过激
17、励实现资源价值的不断增长,也可能由于激励不当,而导致消极价值的产生,甚至影响组织的发展。另外人力资源的能动性还决定了知识与行为不一致的可能性。3、人力资源的动态性人力资源的一个独特性还在于其自适应能力。人们可以在从事企业经营活动中学习理论知识,或向同行学习,或通过具体的工作在“干中学”,使得人力资源的素质在时间上呈现动态特征。当员工素质与组织目标一致时,有利于组织目标的实现;当员工素质的发展与组织目标不一致时,则会阻碍组织目标的实现。4、人力资源的流动性人力资源的能动性和动态性又决定了人力资源的流动性,具体表现为不可“压榨性”。人力资本作为天然的个人私产,其产权所有者,即人,能控制人力资本的开
18、发和利用。人力资本产权本身所具有的自主性、排他性和可交易性的特征可能产生人才外流或无所作为等风险。(二)人力资源管理过程人力资源管理过程具有复杂性、人力资源管理的系统性及信息的不对称性等特征。1、人力资源管理的复杂性人力资源管理系统是兼有自组织系统特性与人造系统的全部特性。一方面,为严格劳动纪律维持企业生产秩序,需要相对固定的规章制度和量化的考核指标,从而对人力资源进行直观的、简单的管理;另一方面,由于人的心理及心理的复杂性,又必须辅以其他的模糊的、复杂的方法来调动人的劳动积极性。复杂多变的经济环境,还在进一步加大人力资源管理的不确定性。2、人力资源管理的系统性人力资源管理的系统性首先表现在系
19、统的整体性,它是由相互依赖的若干部分组成的,但各个部分不是简单的组合,而是具有统一性和整体性。它把组织的整体目标与组织内员工的个人目标结合起来,实现组织整体和组织员工的共同发展。它强调相互依赖和开发利用两个原则。3、人力资源信息的不对称性由于信息的不对称,员工的行为具有非可测性,很难准确测度工作人员的行为,加上人力资本的产权特性,构成了人力资源管理的难点。工作人员靠他们自身的人力资源取得收益,其利己动机或者称为投机动机是普遍存在的。当信息的不对称性存在时,这种动机就有可能行为化。从而产生一种管理者与被管理者非协作、非效率的“道德风险”。在人力资源管理领域,信息的不对称可能产生合约前的逆向选择和
20、合约后的道德风险。合约前的逆向选择,是指合约谈判中的信息不对称。在合约谈判中,拥有信息优势的一方可能欺骗信息劣势的另一方。如果信息劣势的一方预期到了对方的欺骗,就可能拒绝相信对方提供的信息。那么最终还可能导致谈判破裂:如果信息劣势一方未能发现对方的欺骗行为而与之缔约,那么信息劣势一方实际上就会面临信息优势方的逆向选择问题。而在劳动契约签订以后,如果企业掌握了员工生产的一切信息,包括努力程度和生产成果,那么企业就可以完全按照员工的努力程度和成果来支付工资,以刺激他们达到企业期望的目标。但现实中,企业虽然可以考核员工的生产成果,但有时候衡量成果相当困难。比如人事经理的业绩就很难衡量。企业也可以通过
21、监督生产过程去考察员工的努力程度,并按照努力程度来支付工资,但是有时候有效的监督也很困难。因为一方面企业不可能时刻地监视员工的一言一行。另一方面即使能够如此,也难以确定被监视的员工在实质上是否努力(尤其是技术含量较高的工作)。因此,员工的工作信息对于企业来说始终是不完全的。六、 运营风险的含义及其主要内容和所有的其他风险一样,无论是理论界还是实务界对运营风险均没有一个被一致认可的概念。但一般认为,运营风险是指企业在运营过程中,由于外部环境的复杂性和变动性以及主体对环境的认知能力和适应能力的有限性,而导致的运营失败或使运营活动达不到预期目标的可能性。运营风险并不是指某一种特定的风险,而是由一系列
22、具体风险组成。不同行业、不同规模、不同性质的企业,其运营过程可能相差巨大,而运营风险的内容构成与具体企业的具体运营过程相关。通常,在对非金融类行业企业的研究中,对“运营”一词的理解可以限制在“有关整个产品生产和交付系统”的概念之内。而对于金融类行业的企业,其运营风险则遵从2003年巴塞尔银行监督管理委员会风险管理小组所提出的概念:“运营风险是指源于失效或挫败的内部程序,人力资源或系统以及外部事件所带来的风险。”不同行业的企业或组织面临不同的运营过程,从而承担不同的运营风险。运营风险主要来源于企业内部,同时与外部事件密切相关。在过去的几年中,诸如巴林银行、中航油公司等所发生的重大风险损失事件,均
23、属于运营风险管理失效的典型案例。运营风险已经日益成为企业管理层所关注的主题,这主要是基于两个重要的理由。运营风险通常与信用和市场风险相关联,并且在复杂的市场条件下运营风险失败的潜在代价可能极为昂贵。如果运营风险没有一个分工明确的组织系统对之进行管理,那么往往难以对之进行有效地应对。这种缺少系统性的处理可能导致对关键性风险问题的忽略,以及在各种不同业绩计量中产生偏差,最终还可能导致管理层在不准确信息基础上做出决策。本书将运营风险定位为一种主要源自于企业内部失效或失败的企业战略管理决策、业务管理流程、人为或系统错误而产生经济损失的可能性,并将它分为战略风险、流程风险、人力资源风险、内部技术风险等主
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