肿瘤放疗医疗器械公司市场营销评估.docx

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1、泓域/肿瘤放疗医疗器械公司市场营销评估肿瘤放疗医疗器械公司市场营销评估xxx集团有限公司目录一、 产业环境分析3二、 发展基础5三、 必要性分析6四、 项目基本情况6五、 明确投资组合战略9六、 区分战略业务单位10七、 分析竞争环境11八、 选择竞争战略14九、 客户发展计划与客户发现途径17十、 客户关系管理内涵与目标20十一、 组织市场购买方式21十二、 组织市场购买决策的参与者22十三、 非营利组织的类型24十四、 政府市场及购买行为24十五、 选择目标市场28十六、 目标市场战略32十七、 市场细分的作用38十八、 市场细分的原则42十九、 组织机构、人力资源分析43劳动定员一览表4

2、4二十、 法人治理结构45二十一、 项目风险分析57二十二、 项目风险对策59一、 产业环境分析立足区域创新功能定位，以推动科技创新为核心，强化协同创新支撑，完善区域创新体系，吸引区域创新资源，积极推动科技园区、创新基地、技术市场、转化基金、创新联盟共建共享，为建设创新型提供有力支撑。（一）强化协同创新支撑协作共建科技创新园区，吸引和利用区域高端创新资源，鼓励各地加强与区域知名产业园区、企业总部、科研院所校的合作，采取一区多园、总部孵化基地、整体托管、创新链合作等模式，合作共建产业园区和科技成果孵化基地。联合打造区域创新联盟，围绕全省产业发展需求，鼓励我省优势企业联合区域企业、行业协会、高等院

3、校、科研院所等，共同组建若干产业技术创新战略联盟。推动建立区域知识产权保护合作联盟，共建区域知识产权保护协作网、专利信息平台和知识产权专家库，交叉许可和共享知识产权。协同突破关键共性技术，围绕产业升级、污染防治、节能减排、水资源等领域，与区域开展关键共性技术协同攻关和应用研究，共同承担国家重大科研项目，共建科技研发中心，形成一批具有国际国内领先水平的标志性成果。（二）完善区域创新体系培育技术创新主体，依托我省高新技术产业开发区，积极引进区域科技企业和研发机构，设立成果转化企业和分支机构；加强与区域企业总部和研发机构合作，组建集研发与产业化为一体、企业化运作的科技创新平台。完善科技成果转化服务体

4、系，按照“共建共享、互联互通”的原则，推进区域技术市场一体化建设，加快构建“线上线下结合、标准统一、服务规范”的技术交易市场网络，培育壮大技术经纪人队伍，为科技成果转化提供集成服务。（三）用足用好区域创新资源推进创新平台合作，围绕我省科技创新与产业发展需求，采取企业主导、院校协作、多元投资等模式，与区域联合建立一批高水平重点实验室、工程技术研究中心、企业技术中心、科技企业孵化器和检验检测机构。加强与北京交通大学合作。引进用好区域人才智力，加强区域专业技术人才制度衔接，搭建专业技术人才信息共享平台，健全跨区域人才流动机制，实施科技英才“双百双千”推进工程，开展区域创业导师行行动计划，支持区域高校

5、在我省建立高技能人才实训基地，吸引区域高端人才和团队到创新创业。二、 发展基础整体发展水平跨上新台阶。“十三五”期间，规模以上医药工业增加值年均增长9.5%，高出工业整体增速4.2个百分点，占全部工业增加值的比重从3.0%提高至3.9%；规模以上企业营业收入、利润总额年均增长9.9%和13.8%，增速居各工业行业前列。龙头企业规模壮大，产业集中度提升，2020年百强企业营业收入比重超30%。产业创新取得新突破。“十三五”期间，医药研发投入持续增长，规模以上企业研发投入年均增长约8%，2020年上市公司研发费用占销售收入的比重超过6%。在研新药数量跃居全球第二位，1000余个新药申报临床，47个

6、国产创新药获批上市，较“十二五”翻一番。医疗器械、制药装备、生产用耗材等领域的一批高端产品填补国内空白。供应保障取得新进展。“十三五”期间，国内企业新增药品生产批件2941个，其中首次上市药超过200个。多个疾控重点疫苗实现产业化，278个品种964件通过仿制药质量和疗效一致性评价。短缺药品监测预警、小品种药集中生产基地建设等措施取得实效，供应保障机制进一步完善。疫情防控贡献突出。面对新冠肺炎疫情大考，防护物资、诊疗设备及时扩能扩产，诊断试剂、治疗药物、新冠病毒疫苗应急研发和产业化成效突出，多条技术路线的新冠病毒疫苗顺利实现产业化，并且在短时间内形成了全链条质量安全管控能力，有效满足国内接种需

7、求，并为全球抗疫做出积极贡献。国际化发展迈出新步伐。“十三五”期间，出口交货值年均增长14.8%，创新药国际注册取得突破性进展。企业对外投资活跃，产品技术引进增多，有效利用国际资源加快发展。三、 必要性分析1、提升公司核心竞争力项目的投资，引入资金的到位将改善公司的资产负债结构，补充流动资金将提高公司应对短期流动性压力的能力，降低公司财务费用水平，提升公司盈利能力，促进公司的进一步发展。同时资金补充流动资金将为公司未来成为国际领先的产业服务商发展战略提供坚实支持，提高公司核心竞争力。四、 项目基本情况（一）项目投资人xxx集团有限公司（二）建设地点本期项目选址位于xx。（三）项目选址本期项目选

8、址位于xx，占地面积约34.00亩。（四）项目实施进度本期项目建设期限规划12个月。（五）投资估算本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算，项目总投资12648.95万元，其中：建设投资10359.18万元，占项目总投资的81.90%；建设期利息125.30万元，占项目总投资的0.99%；流动资金2164.47万元，占项目总投资的17.11%。（六）资金筹措项目总投资12648.95万元，根据资金筹措方案，xxx集团有限公司计划自筹资金（资本金）7534.60万元。根据谨慎财务测算，本期工程项目申请银行借款总额5114.35万元。（七）经济评价1、项目达产年预期营业收

9、入（SP）：24700.00万元。2、年综合总成本费用（TC）：19438.78万元。3、项目达产年净利润（NP）：3848.81万元。4、财务内部收益率（FIRR）：24.24%。5、全部投资回收期（Pt）：5.21年（含建设期12个月）。6、达产年盈亏平衡点（BEP）：9199.61万元（产值）。（八）主要经济技术指标主要经济指标一览表序号项目单位指标备注1占地面积22667.00约34.00亩1.1总建筑面积33137.37容积率1.461.2基底面积12693.52建筑系数56.00%1.3投资强度万元/亩287.582总投资万元12648.952.1建设投资万元10359.182.1

10、.1工程费用万元8865.242.1.2工程建设其他费用万元1280.642.1.3预备费万元213.302.2建设期利息万元125.302.3流动资金万元2164.473资金筹措万元12648.953.1自筹资金万元7534.603.2银行贷款万元5114.354营业收入万元24700.00正常运营年份5总成本费用万元19438.786利润总额万元5131.757净利润万元3848.818所得税万元1282.949增值税万元1078.8910税金及附加万元129.4711纳税总额万元2491.3012工业增加值万元8476.5713盈亏平衡点万元9199.61产值14回收期年5.21含建设期

11、12个月15财务内部收益率24.24%所得税后16财务净现值万元5500.35所得税后五、 明确投资组合战略每个战略业务单位的市场地位和发展前景，往往会不一样。企业需要考虑如何合理地在它们之间配置资源，以形成总体上的竞争优势。因此就要对各业务单位进行评估、分类，确认它们的战略价值和成长潜力。美国波士顿咨询公司的“市场成长率/市场占有率”矩阵，是一种应用较广的明确投资组合战略的方法。市场成长率是战略业务单位所在市场或行业，一定时期内销售增长的百分比；市场占有率是本企业在该市场所占的份额，相对市场占有率者是其市场份额与最大竞争对手之比。矩阵中纵坐标代表市场成长率，可以年为单位。确定市场成长率的高低

12、，可根据行业、企业情况具体分析。横坐标为相对市场占有率，表示各业务与其最大对手市场占有率的相对差异。划分相对市场占有率高低，同样要考虑行业和企业的具体情况。规划总体战略既要认识现状，又要分析前景。企业可以将目前的矩阵即战略现状，与未来的矩阵即战略追求进行比较，从全局角度考虑各个业务单位在发展中应扮演的角色，并依据资源有效配置的原则，形成合适的投资和业务结构。六、 区分战略业务单位一个企业经营的业务，可能涉及多个领域。实践中，规模较大的企业大多数都在同时经营着多种业务。企业要合理地配置资源，就要了解自己的经营范围包括哪些业务和领域。战略业务单位则是一个企业值得和必须为其制订专门的经营战略的最小的

13、业务管理单位区分战略业务单位可使企业使命具体化，并分解为各项业务或某一组相关业务的经营任务。区分战略业务单位的主要依据，是各项业务之间有无“共同的经营主线”目前的产品、市场与未来的产品、市场之间，是否存在某种内在的联系，因此在实践中，尤其需要注意以下两个方面：（1）坚持以需求为导向。依据产品特性或技术要素进行区分，这样的战略业务单位般难有持久的生命力，因为产品、技术会有过时的时候，例如，公司设置个“胶卷”业务部门，数码相机问世、普及以后必然被动，要被调整；如果依据需求导向，界定为“影像信息存储”业务单位，就可顺理成章向数码相机周边产品领域发展（2）力求切实可行。如果包罗太广，容易失去共同的经营

14、主线。例如，“满足交通运输的需要”就定义过宽。首先，可供选择的经营范围太大，如市内交通，城市间交通，空中、水上运输等；其次，顾客范围太大，如个人、家庭、企业、机关等；最后，产品范围也大，有汽车还有火车（包括高铁、地铁等）、轮船和飞机等。这些变量可以形成无数个组合，产，生无数条经营主线。而只有一个战略业务单位的企业就会无所适从，更难以制订经营战略。七、 分析竞争环境迈克尔波特指出，有五种竞争力量在影响和决定行业和市场的吸引力，它们是企业尤其战略业务单位必须认真面对的重要环境因素。（一）行业内部竞争依据市场结构理论，在一个行业的内部，企业、品牌之间的竞争关系和竞争强度是由集中度、产品差异和进入、退

15、出障碍高低等决定的。如果市场上已有众多强大的或竞争意识强烈的对手，这个行业就可能失去了吸引力。市场稳定或处于萎缩状态，行业的生产能力却还在不断地扩大，或固定成本太高导致退出障碍过大，竞争者投资多不愿离去这样就容易诱发价格战、促销战或广告战，企业被迫不断推出新产品、新款式，以应对竞争压力。（二）新进入者的威胁新进入者也是新竞争者。它们给一个行业带来新的产能、资源，要求市场重新“洗牌”，对行业秩序和现有企业带来冲击，甚至导致价格下降，影响行业的盈利水平。新进入者的威胁大小，取决于进入障碍和退出障碍。一个行业进入障碍高、退出障碍低，新竞争者就不易进入，内部经营不善的企业便于退出，留下的企业能有较高且

16、稳定的收益。退出障碍高、进入障碍也高，潜在收益虽高，风险也大。因为新进入者虽不易进入，经营不善的企业也难以退出，会留在行业继续“拼搏”。进入障碍、退出障碍都低，可以获得较低但是稳定的收益。进入障碍低而退出障碍高，新竞争者容易进入，形势看好或有其他的意外吸引，容易招来大量的竞争者；一旦风云突变、环境恶化又难以撤离，风险较大且收益较低。（三）替代品的威胁替代品是与现有的产品功能类似、用途相近的不同产品。一般来说，替代品进入市场，会迫使现有产品的价格下降。替代品的价格越有吸引力，对行业构成的威胁也越大。为了抵制替代品的威胁，行业往往采取集体行动，如改进质量、提高营销效能等。分析与替代品的竞争关系，需

17、要结合产品生命周期考虑，尤其是所处生命周期的阶段和发展的方向。有许多替代品是新技术的产物，社会发展的必然，如数码相机替代胶片相机。顽固坚持老技术和不合时宜的老产品，会被市场所淘汰。（四）购买者的讨价还价能力购买者位于行业的下游。它们总是希望压低价格，又对质量、服务等提出更高的要求，设法使供应商相互之间发生竞争。作为一种重要的竞争推力，它们不仅影响一个企业，也影响整个行业的盈利水平。购买者集中，或组织化程度高，或该项采购在买方成本，中占较大比重，或整个行业产品难以差异化，或买方转换成本低，或买方由于单位盈利低而对价格敏感，或买方有可能后向一体化，购买者一方的讨价还价能力都会增强。例如在当今中国家

18、电市场，作为购买者的苏宁、国美等公司，面对家电制造商往往有更强的讨价还价能力。企业要设法找出讨价还价能力更弱或转换成本更高的购买者，借以增强竞争优势。从根本上说，提供购买者无法拒绝的优质产品、著名品牌占领市场，是更好的办法。（五）供应商的讨价还价能力供应商位于行业的上游，它们为下游的行业、厂商提供经营所需的人财物和其他资源。供应商提高价格或降低质量，或减少供应，都会对作为购买者的企业产生一定的影响。一般来说，如果供应商阵营由少数几家公司控制，或没有替代品可与其产品竞争，或作为购买者的企业不是它们的重要顾客，或供应商所提供的并非购买者不可或缺的重要投入，或供应者阵营的产品存在差异，以及供应商阵营

19、容易实现前向一体化，供应商方面就，有更强的竞争能力。如果存在上述一种或几种情况，购买者及所在行业就很难在购买条件上讨价还价。与行业、企业面对购买者的情况一样，供应商讨价还价能力也会变化。企业可审时度势，通过战略选择改善处境。八、 选择竞争战略通过分析影响竞争态势的五种主要力量，企业或相关战略业务单位要制定自己的经营战略。根据迈克尔，波特的观点，有三种一般性战略可供选择。（一）成本领先战略成本领先战略致力于企业内部加强成本控制，通过简化产品、改进设计、节约材料、降低人工费用和生产创新、自动化等，在研发、生产、销售、服务和广告等领域，使企业的总成本降到行业最低，从而获得高于行业平均水平的利润。成本

20、优势有助于企业在行业中保持领先地位。即使爆发“价格战”，甚至是在对手毫无盈利的时候，也能保持一定的利润空间；凭借低成本吸引顾客，并降低替代品的威胁；为新进入者设置高的障碍，使生产技术不熟练、缺乏经验或规模经济的潜在竞争者，不敢轻言进入或不能进入；应对成本费用增长有更大的余地，可降低投入因素变化的影响，更灵活地处理供应商的提价行为；提高对购买者的讨价还价能力，对抗强有力的购买者。实施成本领先战略，要求企业拥有通畅的融资渠道，能保证资金持续、不断地投入；产品易于制造，生产工艺简约；有低成本的分销系统；紧凑、高效的劳动管理等。更先进的技术、设备，更熟练的员工，更高的生产、分销效率，更严格的成本控制，

21、更完善的组织结构和责任管理体系，以数量为目标的激励机制，都是实施这一战略的保障。（二）差异化战略差异化战略也称“别具一格”战略，其竞争优势主要依托于产品及设计、工艺、品牌、特征、款式和服务等方面或几个重要的关键点上，与竞争者相比具有更显著、并能为顾客感知的独到之处。通过产品、服务、人员或形象差异形成战略特色，可以更好地建立顾客的品牌忠诚。一旦市场产生更高的品牌忠诚，可使新竞争者的进入面对更大障碍，也使得替代品无法在性能上构成重大威胁。不同的企业品牌、产品各有特色，能在一定程度上缓和行业内部的价格竞争；购买者无法直接对比产品的“优劣”，能抑制对价格的敏感度并提高转换成本；还可增强对供应商的讨价还

22、价能力。要有效实施差异化战略，必须拥有突出的研发能力，质量、技术和工艺等方面享有优异、领先的良好声誉；企业进入行业的历史长，或拥有独特的学习能力，善于汲取其他企业的经验、技能并融会贯通；强大的营销能力；能对研发、制造及营销等职能有效地协调和控制；拥有吸引高级专家、创造性人才和高技能员工的管理机制和文化；来自销售渠道各环节的支持与配合。（三）集中战略一般的成本领先和差异化战略，其目标是全行业或整个市场。集中战略亦称“聚焦”战略，着眼于在特定领域或某个局部，寻求成本领先或差异化的优势。其核心是企业或战略业务单位“集中”于某个特定的购买者群体，或产品线的某一部分，或某一地域市场。这么做可以集中使用资

23、源，更好地服务于特定目标；可以更深入地了解有关技术、市场、顾客和对手的情况，利于“知彼”；而且目标明确，效益容易评估，战略过程便于控制，管理简单。有效实施集中战略，关键是选好“集中”的目标。要尽可能选择对手薄弱和最不易受替代品冲击的目标。因此企业要确认：市场上是否确实存在某些“特殊”的用户，而且他，们可以被“细分”出来；更有实力的竞争者并不打算在这里“集中”；该细分市场的潜力、成长性、盈利和竞争强度等，相对更有吸引力；企业的资源、能力有限，不可能以更大的市场为目标。实施集中战略的风险在于，一旦以较宽市场为目标的对手执意要进入，或竞争者发现了可以再予细分的细分市场，企业就可能失去优势；由于技术的

24、进步、替代品的出现、消费观念的更新和偏好的变化等，特定市场与总体市场的差异变小，企业也可能失去原来赖以形成优势的基础；在较宽的市场经营的竞争者与企业之间成本差异扩大，可能抵消“集中”产生的成本优势，或抵消“集中”的差异化优势。在同一市场上采用同一战略选择的企业，事实上形成了一个“战略群落”。一般来说只有运用得更好的企业，才有可能获得更好的战略效果。还需要注意的是，试图集所有战略的优势于一身，采用模糊的、非此非彼的战略的企业，最终往往是在哪一方面都没有优势，战略效果最差。九、 客户发展计划与客户发现途径1、客户发展计划客户发展计划是企业通过对一定时期、一定市场区域内客户资源的分析而制定的新客户开

25、发与老客户价值提升计划。其中，老客户价值提升计划指目标市场计划期内增加老客户对本公司产品购买量的计划。客户发展计划涉及客户关系管理全局，用于指导企业客户关系管理的各项活动，应当具备以下特点：一是明确性，明确规定所要达到的目标，不能模棱两可；二是可操作性，各项实施措施必须具体，以便于各部门相关人员执行；三是阶段性，结合企业自身条件、市场需求、市场竞争等因素制定短期、近期与长期计划，实现三者的有机结合；四是可达到性，应当考虑企业自身实际与市场环境实际，使得各部门相关人员有条件、有能力实现计划。2、客户发现途径客户发现是客户开发的前提。根据一般经验，客户发现主要有以下途径：（1）查阅法。查阅各种公开

26、发布的含有工商企业信息的二手资料，如电话号码簿、工商企业名录、各种媒体的信息专栏与广告等。（2）市场咨询法。向有关部门咨询，如市场研究部门、工商行政管理部门等。（3）会议法。参加各种会议，如行业会议、展览会、展销会等。（4）广告开拓法。利用各种广告媒介寻找准顾客，如直接邮寄广告、电话广告、电子商务广告等。（5）链式引荐法。请现有客户推荐新顾客。（6）社会关系拓展法。利用自身的种种社会关系寻找准顾客。（7）中心开花法。通过中心人物的链式关系扩大顾客群，中心人物有行业协会领导、主管部门领导、金融机构领导以及各类有影响力的人物等。（8）市场细分法。通过市场细分发现准客户。（9）历史顾客名单核对法。从

27、以往有过来往或交易关系的客户名单中寻找现在可以继续发展业务关系的客户。（10）地毯式拜访法。销售人员直接走访特定区域所有可能有价值的企业以寻找准顾客。（11）社交群体接触法。在俱乐部、娱乐场、校友会、培训班等各类社交场合接触准客户。（12）个人观察法。销售人员通过对周围环境和人员的直接观察和判断寻找准顾客。（13）随机法。利用各种偶然的机会发现客户，如同机的乘客、同游的游客等。（14）吸引竞争者的顾客。（15）委托助手法。即聘用与委托专职人员帮助收集信息，上门拜访，寻找准顾客。十、 客户关系管理内涵与目标1、客户关系管理内涵客户关系管理指企业在既定的资源和环境条件下为发现客户、获得客户、维系客

28、户和提升客户价值而开展的所有活动。2、客户关系管理目标客户关系管理目标是在产品、管理与营销同质化的背景下运用客户关系管理实现客户关系差异，通过满足客户需求和帮助客户获利来留住客户，提升客户价值，使客户关系管理成为企业的核心竞争力。由于科学技术高度发达且快速普及，同类企业之间产品同质化日趋严重；由于企业间在营销策略上相互模仿，同类产品的不同品牌之间在营销策略上也难以形成显著差异，造成客户转换成本低，转换行为就会经常发生。企业仅仅凭借良好的产品与服务以及同质化的营销策略并不能达到留住客户的目的。客户关系管理就是通过提高服务水准和质量信誉来提高客户的满意度与忠诚度，实现相互信任和愉快合作，在诸多无形

29、之处建立差异以构筑竞争者难以逾越的屏障。客户关系管理理论的提出是市场营销与企业管理理论的重大变革。传统的市场营销理论将客户看作是销售的对象而非管理的对象，是企业外部的组织而非内部的成员；传统的企业管理仅仅局限于企业内部人、财、物的管理，并不包括对企业外部客户的管理。而客户关系管理理论将外部的客户视同企业内部的成员，将“管理”对象从企业内部的人、财、物扩大到了外部的客户，要求客户关系管理人员要像了解企业内部的人、财、物资源一样了解客户资源，像管理企业内部的人、财、物资源一样管理客户资源。十一、 组织市场购买方式对于大宗商品的购买，组织市场购买者常常采用系统购买的方式。组织用户通过一次性购买而获得

30、某项目所需全部产品的采购方法称为系统购买。供应商所采用的与系统购买相应的销售方法称为系统销售。系统购买最初产生于政府采购。政府采购重要武器和通信系统时，不是从不同供应商处分别购买各种部件然后汇总，而是从符合条件的供应商中选择最合适的一个，向它购买该项目所需的全部产品，由它负责招标和组装零部件，最后交付可立即投入使用的成品。这种购买方法也称为“交钥匙解决法”，因为购买者只要转动一下钥匙就可以进入工作。系统销售有各种不同的形式。一是供应商销售一组连锁产品。例如，汽车零部件供应商出售汽车中的某个系统，有座椅系统、刹车系统、车门系统等。二是系统承包，即一个单独的供应商给购买者提供维护、修理、操作所需的

31、全部物料。从采购方看，将存货的任务转嫁给销售方，可以降低成本；减少了挑选供应商的时间，可以降低费用；有合同条款的规定，可以降低价格。从销售方看，有固定需求，降低了经营风险；减少了单证工作，使得经营成本降低。在水坝、钢铁厂、水利系统、卫生系统、油气管道、公共设备、新城镇建设中，越来越多的购买者采用系统购买的方式，供应商也意识到这种趋势，把与之相应的系统销售作为一种重要的营销手段，在价格、质量、信誉和其他各方面进行竞争以期中标。十二、 组织市场购买决策的参与者购买类型不同，购买决策的参与者也不同。直接重购时，采购部门负责人起决定作用；新购时，企业高层领导起决定作用。在确定产品的性能、质量、规格、服

32、务等标准时，技术人员起决定作用；而在供应商选择方面，采购人员起决定作用。这说明在新购的情况下，供应商应当把产品信息传递给买方的技术人员和高层领导，在买方选择供应商的阶段应当把产品信息传递给采购部门负责人。组织用户的采购决策组织称为采购中心，指围绕同一目标而直接或间接参与采购决策并共同承担决策风险的所有个人和群体。采购中心通常由来自不同部门和执行不同职能的人员所构成。采购中心成员在购买过程中分别扮演着以下七种角色中的一种或几种。（1）发起者。指提出购买要求的人。他们可能是使用者，也可能是其他人。（2）使用者。指组织用户内部使用这种产品或服务的成员。在多数情况下，使用者往往首先提出购买建议，并协助

33、确定产品规格。（3）影响者。指组织用户的内部和外部能够直接或间接地影响采购决策的人员。他们协助确定产品规格和购买条件，提供方案评价的情报信息，影响采购选择。技术人员大多是重要的影响者。（4）决策者。指有权决定买与不买，决定产品规格、购买数量和供应商的人员。有些购买活动的决策者很明显，有些却不明显，供应商应当设法弄清谁是决策者，以便有效地促成交易。（5）批准者。指有权批准决策者或购买者所提购买方案的人员。（6）采购者。指被赋予权力按照采购方案选择供应商和商谈采购条款的人员。如果采购活动较为重要，采购者中还会包括高层管理人员。（7）信息控制者。指组织用户的内部或外部能够控制信息流向采购中心成员的人

34、员。比如，采购代理人或技术人员可以拒绝某些供应商和产品的信息，接待员、电话接线员、秘书、门卫等可以阻止推销者与使用者或决策者接触。为了实现成功销售，企业营销人员必须分析以下问题：谁是购买决策的主要参与者？他们影响哪些决策？他们的影响程度如何？他们使用的评价标准是什么？当采购中心包含许多参与者时，销售人员难以同每一参与者接触，此时销售人员在大公司与小公司的策略就有所不同：在小公司将重点接触关键性的参与者，在大公司则尽可能地接触更多的参与者，采取多层次的深度推销。十三、 非营利组织的类型非营利组织可按照不同的职能分类。（1）履行国家职能的非营利组织。指服务于国家和社会，以实现社会整体利益为目标的有

35、关组织，包括各级政府和下属各部门、保卫国家安全的军队、保障社会公共安全的警察和消防队、管制和改造罪犯的监狱等。（2）促进群体交流的非营利组织。指促进某群体内成员之间的交流、沟通思想和情感、宣传普及某种知识和观念、推动某项事业的发展、维护群体利益的各种组织，包括各种职业团体、业余团体、宗教组织、专业学会和行业协会等。（3）提供社会服务的非营利组织。指为某些公众的特定需要提供服务的非营利组织，包括学校、医院、红十字会、卫生保健组织、新闻机构、图书馆、博物馆、文艺团体、基金会、福利和慈善机构等。十四、 政府市场及购买行为政府市场是非营利组织市场的重要构成部分，关于非营利组织购买行为的阐述同样适用于政

36、府市场。此外，政府市场购买行为还有自身的特点。（一）政府市场的购买目的政府采购的范围极其广泛，按照用途可分为军事装备、通信设备、交通运输工具、办公用品、日用消费品、劳保福利用品和其他劳务需求等。政府采购的目的不像工商企业那样是为了营利，也不像消费者那样是为了满足生活需要，而是为了维护国家安全和社会公众的利益。具体的购买目的有：加强国防与军事力量；维持政府的正常运转；稳定市场，政府有调控经济、调节供求、稳定物价的职能，常常支付大量的财政补贴以合理价格购买和储存商品；扶持特定产业；对外国的商业性、政治性或人道性的援助等。（二）政府市场购买过程的参与者各个国家、各级政府都设有采购组织，一般分为两大类

37、。（1）行政部门的购买组织。如国务院各部、委、局；省、自治区、直辖市所属各厅、局；市、县所属的各局、科等。这些机构的采购经费主要由财政部门拨款，由各级政府机构的采购办公室具体经办。（2）军事部门的购买组织。军事部门采购的军需品包括军事装备（武器）和一般军需，品（生活消费品）。各国军队都有国防部和国防后勤部（局），国防部主要采购军事装备，国防后勤部（局）主要采购一般军需品。在我国，国防部负责重要军事装备的采购和分配，解放军总后勤部负责采购和分配一般军需品。此外，各大军区、各兵种也设立后勤部(局)负责采购军需品。（三）影响政府购买行为的主要因素政府市场与生产者市场和中间商市场一样，也受到环境、组织

38、、人际和个人因素的影响，但是在以下方面有所不同。1、受到社会公众的监督虽然各国的政治经济制度不同，但是政府采购工作都受到各方面的监督。主要的监督者有以下几方面。（1）国家权力机关和政治协商会议，即国会、议会或人民代表大会、政治协商会议。政府的重要预算项目必须提交国家权力机关审议通过，经费使用情况也必须受到监督。（2）行政管理和预算办公室。有的国家成立专门的行政管理和预算办公室，审核政府的各项支出并试图提高使用的效率。（3）传播媒体。报纸、杂志、广播、电视等传播媒体密切关注政府经费的使用情况，对于不合理之处予以披露，起到了有效的舆论监督作用。（4）公民和民间团体。国家公民和各种民间团体对于自己缴

39、纳的税赋是否切实地用之于民也非常关注，通过多种途径表达自己的意见。2、受到国际国内政治形势的影响比如，在国家安全受到威胁或出于某种原因发动对外战争时，军备开支和军需品需求就大；和平时期用于建设和社会福利的支出就大。3、受到国际国内经济形势的影响经济疲软时期，政府会缩减支出，经济高涨时期则增加支出。国家经济形势不同，政府用于调控经济的支出也会随之增减。4、受到自然因素的影响各类自然灾害会使政府用于救灾的资金和物资大量增加。（四）政府购买方式与其他非营利组织一样，政府购买方式有公开招标选购、议价合约选购和日常性采购三种，其中以公开招标为主要方式。议价合约的采购方式通常发生在复杂的购买项目中，往往涉

40、及巨大的研究开发费用与风险；有时发生在缺乏有效竞争的情况下。由于政府支出受到公众的关注，为确保采购的正确性，政府采购组织会要求供应商准备大量的说明产品质量与性能的书面文件，决策过程可能涉及繁多的规章制度、复杂的决策程序、较长的时间及采购人员更换，受到了一些供应商的抱怨。政府机构也会经常地采取改革措施简化采购过程，并把采购系统、采购程序和注意事项提供给各供应商。供应商必须了解这个系统并投入相当的时间、资金和其他资源来制定有竞争力的标书。政府采购比较重视价格，供应商应当尽量通过降低成本来降低价格。有实力的供应商常预测政府需求，设计适当的产品和服务，以争取中标。十五、 选择目标市场企业在市场细分的基

41、础上，确定了目标市场战略之后，就要决定如何选择目标市场。选择目标市场的首要步骤，是分析评价各个细分市场，在综合比较、分析的基础上，选择最优的目标市场。（一）评价细分市场评价细分市场，即对各细分市场在市场规模增长率、市场结构吸引力和企业目标与资源等方面的情况进行详细评估。1、细分市场规模和增长率这项评估主要研究潜在细分市场是否具有适当的规模和增长率。“适当的规模”是一个相对概念，大公司可能偏好销售量很大的细分市场，对小的细分市场不感兴趣；小公司则由于实力较弱，会有意避开较大规模的细分市场。细分市场的增长率也是一个重要因素。所有的企业都希望目标市场的销售量和利润具有良好的上升趋势，但竞争者也会迅速

42、进入快速增长的市场，从而使利润率下降。2、细分市场的结构吸引力一个具有适当规模和成长率的细分市场，也有可能缺乏盈利潜力。如果许多势均力敌的竞争者同时进入一个细分市场，或者说，在某个细分市场中存在很多颇具实力的竞争企业时，尤其是该细分市场已趋于饱和或萎缩时，则该细分市场的吸引力就会下降。潜在进入者既包括在其他细分市场的同行，也包括那些目前不在该行业经营的企业。如果该细分市场的进入障碍较低，该细分市场的吸引力也会下降。替代品从某种意义上限制了该细分市场的潜在收益。替代品的价格越有吸引力，该细分市场增加盈利的可能性就被限制得越紧，从而使该细分市场吸引力下降。购买者和供应者对细分市场的影响，表现在它们

43、的议价能力上。购买者的压价能力强，或者供应者有能力提高价格或降低所供产品的质量、服务，那么该细分市场的吸引力就下降。一个细分市场的结构吸引力是上述五种变量的函数。分析每个细分市场的吸引力，是企业选择目标市场时不能忽略的重要步骤。3、企业目标和资源选择目标市场除了满足上述两个条件，企业还要考虑自身的目标和拥有的资源。某些有吸引力的细分市场，如果不适合企业的长期目标，也只能放弃。对一些适合企业目标的细分市场，必须考虑是否具有在该市场获得成功所需的各种营销技能和资源等条件。（二）目标市场的选择企业有五种可供参考的市场覆盖模式。1、市场集中化这是一种最简单的目标市场模式。企业选取一个细分市场，生产一种

44、产品，供应单一的顾客群，进行集中营销。例如，大众公司集中于小型车市场，保时捷公司集中于运动车市场。选择市场集中化模式一般基于以下考虑：企业具备在该细分市场从事专业化经营或取得目标利益的优势条件；限于资金、能力，只能经营一个细分市场；该细分市场中没有竞争对手；准备以此为出发点，取得成功后向更多的细分市场扩展。公司通过市场集中化，更加能够了解细分市场的需要，在该细分市场建立巩固的市场地位，也能够获得更高，的经济效益。但是市场集中化的风险比一般情况更大，容易出现个别市场不景气的情况。2、产品专业化产品专业化是指企业集中生产一种产品，并向各类顾客销售这种产品。如显微镜生产商向大学实验室、政府实验室和工

45、商企业实验室销售显微镜。产品专业化模式的优点是企业专注于某一种或一类产品的生产，有利于形成和发展生产和技术上的优势，在该领域树立形象。其局限性是当该领域被一种全新的技术与产品所代替时，产品销售量可能会因此而大幅度地下降。3、市场专业化市场专业化是指企业专门经营满足某一顾客群体需要的各种产品。比如某工程机械公司专门向建筑业用户供应推土机、打桩机、起重机、水泥搅拌机等建筑工程中所需要的机械设备。市场专业化经营的产品类型众多，能有效地分散经营风险，同时基于专门性的服务，公司容易获得良好的声誉，并成为为顾客群体所需新产品的渠道。但由于集中于某一类顾客，当这类顾客的需求下降时，企业也会遇到收益下降的风险

46、。4、选择专业化选择专业化是指企业选取若干个具有良好的盈利潜力和结构吸引力，且符合企业目标和资源的细分市场作为目标市场，其中每个细分市场与其他细分市场之间较少联系。宝洁公司推出佳洁士深层洁白牙贴时，最初细分市场所预订的目标是新订婚或是即将做新娘的女性和男性同性恋者。优点是可以有效地分散经营风险，即使某个细分市场营利情况不佳，仍可在其他细分市场取得盈利。采用选择专业化模式的企业应具有较强资源和营销实力。5、市场全面化市场全面化是指企业生产多种产品去满足各种顾客群体的需要。一般来说，实力雄厚的大型企业在一定阶段，会选用这种模式，以求收到良好效果。例如，当今可口可乐公司在全球饮料市场，宝洁在全球消费

47、日用品市场等都采取市场全面化的战略。十六、 目标市场战略目标市场是企业打算进入的细分市场，或打算满足的、具有某种需求的顾客群体，对市场进行细分之后，企业面对许多不同的子市场，就要进行恰当的评价，结合自身的资源和目标选择合适的目标市场战略（一）目标市场战略的类型1、无差异性营销战略指企业把整体市场看作一个大目标市场，不进行细分，用一种产品、统一的市场营销组合对待整体市场实行此战略的企业基于两种不同的指导思想。一种是从传统的产品观念出发，强调需求的共性，漠视需求的差异，因此企业为整体市场生产标准化产品，并实行无差异的市场营销战略。从20世纪初开始，美国福特公司仅靠着T型车款车型和一种颜色（黑色）占领了美国市场，至1914年时，福特汽车已经占有了美国一半的市场份额和较大的海外市场在大量生产，大量销售的产品导向时代，企业多数采用无差异性营销战略经营，实行无差异战略的另一种思想是企业经过市场调查，认