漠敌隆公司企业战略管理方案.docx
《漠敌隆公司企业战略管理方案.docx》由会员分享,可在线阅读,更多相关《漠敌隆公司企业战略管理方案.docx(48页珍藏版)》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。
1、泓域/漠敌隆公司企业战略管理方案漠敌隆公司企业战略管理方案xx集团有限公司目录一、 竞争战略的选择与实施2二、 企业竞争战略的提出7三、 战略评价中的绩效度量8四、 影响战略评价的要素10五、 企业战略的特征12六、 企业战略的概念14七、 公司基本情况17八、 项目简介19九、 组织机构管理23劳动定员一览表24十、 法人治理25十一、 发展规划37十二、 SWOT分析说明40一、 竞争战略的选择与实施1.成本领先战略的选择与实施成本领先战略,从逻辑上要求企业是成本领先者,而不是竞争这一地位的几个企业之成本领先战略采取前向、后向和横向一体化的主要目的在于获取成本领先的收益。选择成本领先战略往
2、往是因为有这些因素的影响:市场中有很多对价格敏感的用户;实现产品差别化的途径很少;购买者不太在意品牌间的差别;存在大量讨价还价的购买者。实施成本领先战略的要点在于使价格低于竞争者,从而提高市场份额和销售额;将一些竞争者逐出市场。成功的成本领先战略通常应贯彻整个企业,其实施结果表现在高效率、低管理成本、低奖金、制止浪费、严格审查预算需求、大范围的控制、奖励与成本节约挂钩及雇员对成本控制活动的广泛参与。采取成本领先战略的风险有:竞争者可能会进行效仿,这会压低整个行业的盈利水平;行业内某关键技术上的突破可能会使这一战略失效;购买者的兴趣可能会转移到价格以外的其他产品特征上。在目前激烈竞争的市场环境下
3、,成本领先战略一般都与差异化战略结合使用。2.差异化战略的选择与实施实施差异化战略的企业为创造和维持与众不同的差异化优势,通常要承担比成本领先战略高得多的成本负担。差异化战略通常考虑差异化形成要素,差异化成本和客户需要,去影响企业价值链中的差异化价值活动,为用户创造可接受的价值。这种价值最终表现为降低客户的成本,或者提高客户的绩效,或者兼而有之。因此,了解和确定什么是客户的价值是建立差异化战略的出发点。客户的价值体现在其价值链中,企业通过自己的价值链与客户的价值链的联系,去识别和确定需要实现的差异化价值。决定采取某种差异化战略,必须首先仔细研究客户的需求和偏好,以便决定将一种或多种差异化特征结
4、合在一个独特的产品中,达到所需要的产品特性。成功的差异化战略能够使企业以更高的价格出售其产品,并通过使客户高度依赖产品的差异化特征而得到客户的忠诚。产品差异化可体现于如下方面:服务水平、零配件的提供、工艺设计、产品的性能、寿命、能耗及使用的方便性。采取差异化战略的一种风险是,客户对某种特殊产品价值的认同与偏好不足以使其接受该产品的高价格。在这种情况下,成本领先战略会轻而易举地击败差异化战略。采取差异化战略的另一种风险是竞争者可能会设法迅速模仿产品的差异化特征而削弱差异。相对于实行差异化战略的企业而言,成本领先者虽然具有成本低的竞争优势,但仍必须在竞争对手差异化的基础上创造出与差异化竞争对手价值
5、相等或价值近似的产品,以领先于产业平均收益水平。差异化基础上的价值相等能使成本领先者直接将其成本优势转化为较竞争对手高的收益。差异化的价值近似意味着为获取满意的市场份额而进行的必要的削价不会抵消成本领先者的成本优势,因此成本领先者能赚取高于产业平,均水平的利润。3.专一战略的选择与实施专一战略的成功实施,要求所经营的行业有足够的规模,有良好的增长潜力,而且对其他主要竞争者的成功并不是至关重要的。诸如市场渗透和市场开发这样的战略可提供相当大的专一经营优势。中型和大型企业要想有效地采取专一战略,必须将其与差异化战略或成本领先战略结合起来使用。所有的企业实际上都在采用差异化战略。因为在任何一个行业中
6、,只有一家企业能够以最低的价格实现差异化,其他公司则必须通过其他途径使自己的产品实现差异化。当客户有独特的偏好或需求,或当竞争公司不想专业化于同一目标市场时,专一战略最为有效。采用专一战略的企业将经营目标集中于特定消费者群体、特定地域市场或特定规格的产品,从而能够比服务于更广泛市场的竞争者更好地为特定的细分市场服务。采用专一战略的风险在于,一旦竞争结构改变或消费者需求偏好改变,则会给企业带来很大的经营风险。如果一个企业能够在其细分市场上获得持久的成本领先或差异化地位,并且这一细分市场的产业结构很有吸引力,那么实施专一战略的企业将会成为其行业中获取高于平均收益水平的佼佼者。在选择专一战略时,细分
7、市场结构上的吸引力是一个必要条件,因为一个行业中,一些细分市场比其他市场盈利率要低得多。只要实施专一战略的企业选择不同的目标市场,行业中通常总有容纳几种持久的专一战略的市场空间。大多数产业所包含的大量的细分市场,即每一个包含着不同的客户需求或不同的最优化生产或交货体系的细分市场,都是专战略的候选市场。4.用户一体化战略的选择与实施在采取用户一体化战略时,企业的活动边界实际上已经由仅包括本企业扩大到包括消费者活动在内的较大的范围。用户不再是企业的外部环境,而是企业内部成分之一,而且决定企业内部其他活动成分的构成及活动原则。企业可以通过接近用户来与用户形成一体。例如,与用户一起开发新产品,按用户的
8、要求安排自己的系统等。这种一体化有双重作用:其一是用户用于学习如何使用某产品或服务的投资,会形成较高的转换成本;这一较高的转换成本将用户与企业更牢固地捆绑在一起;其二是企业了解用户的要求,将提高企业满足用户要求的能力,从而提高企业对用户的吸引力。在成本敏感性较高、成本结构复杂而且变化较快的产业中,采用用户一体化战略,有可能改变消费者的生命周期特征,甚至改变产业的竞争规则,从而改变已经稳定的产业组织关系。产业组织关系的改变可以改变企业在产业中的地位。5.系统一体化战略的选择与实施系统一体化战略不仅意味着企业活动边界进一步扩大,而且改变了传统的企业关系及企业与用户的关系。在系统一体化类型中,企业与
9、其他具有直接业务互补关系的企业(如计算机软件商及硬件商,音响设备制造商及CD盘的制造商就互为互补方)的活动成为统的活动系统。通过相关企业对系统的大量投资及建立与系统相适应的产业标准的方法来提高业务相关企业(主要是供应商和外加工企业)的转移成本,从而锁住业务相关企业和用户,将竞争对手挤出该系统。二、 企业竞争战略的提出在企业经营的现实中经常碰到两种情况:一是在一个非常有吸引力的行业里,一个企业如果处于不利的竞争地位,依然可能得不到令人满意的利润;二是与此相反的情况,即一个具有优越竞争地位的企业,由于栖身于一个前景黯淡的行业,从而获利甚微,即便努力改善其地位也无济于事。由此对企业的经营者提出了两个
10、非常严峻的问题,即如何选择企业经营的行业和如何选择企业在一个行业中的竞争地位。这就是企业竞争战略要解决的核心问题。由此派生出两个问题:第一个是行业吸引力,即由长期盈利能力和决定长期盈利能力的各种因素所决定的各行业对企业的吸引能力;第二个是企业在该行业中的竞争地位,不管行业的平均盈利能力怎样,总是有一些企业因其有利的竞争地位而获得比行业平均利润更高的收益。行业吸引力和企业的竞争地位都不是静止不变的。随着时间的推移;行业的吸引力会增加或减少,而企业的竞争地位则反映出竞争厂商之间的一场永无休止的争斗,甚至长期的稳定局面也会因竞争格局的变动而突然告终。行业吸引力和企业的竞争地位两者都可以由企业加以改变
11、,这也正是竞争战略的选择具有挑战性和刺激性的地方。行业吸引力部分地反映了一个企业几乎无法施加影响的那些外部因素,而通过竞争战略的选择,企业却可以从相当的程度上增强或削弱一个行业的吸引力;同时,一个企业也可以通过对其竞争战略的选择显著地改善或减弱自己在行业内的地位。因此,竞争战略不仅是企业对环境作出的反应,而且也是企业从对自己有利的角度去改变环境。三、 战略评价中的绩效度量战略评价中对绩效的度量,主要包括将预期结果与实际结果进行比较,研究实际进程对计划的偏离,评价企业绩效和在实现既定目标过程中已取得的进展。战略评价的绩效标准应当是可度量的和易于调整的。对未来绩效指标的预测远比揭示以往绩效指标的完
12、成情况更为重要。1.度量企业绩效的定量标准战略评价基于定量的和定性的两种标准。战略评价标准的选择取决于特定企业的规,模、产业、战略和管理宗旨。各种财务比率被广泛地用做战略评价的定量标准。概括地讲,适用于战略评价的一些关键财务比率有:投资收益率、股本收益率、盈利率、市场份额、负债对权益比率、每股收益、销售增长率、资产增长率。然而,采用数量标准进行战略评价也有一些潜在的问题。第一,绝大多数数量标准都是为年度目标而不是为长期目标而确定的。第二,对很多数量指标,用不同的会计方法计算会得出不同的结果。第三,在制定数量指标时总要利用直觉进行判断。2.度量企业绩效的定性标准鉴于以上战略评价中可能遇到的问题及
13、其他原因,定性评价标准在战略评价中也同样重要。定性标准主要判断以下问题:战略反映的长远考虑是否与企业自身的情况一致?战略反映的前瞻性是否与外部环境变化一致?从可利用资源的角度看,战略是否恰到好处、能够为企业谋取长期的最佳绩效?战略所涉及的风险程度企业是否可以接受?战略实施的时间表是否符合企业的发展要求?总而言之一句话:战略是否可行?无论是定量还是定性地给出战略评价的企业绩效标准,都必须是站在长远发展的角度,来审视,这样的战略评价才是有意义的、可持续的。四、 影响战略评价的要素企业的战略制定与选择,基本上是一个战略决策问题,决策反映的是决策者的水平、能力与综合素质。而战略决策很大程度上取决于战略
14、评价。战略评价就是分析论证每一个可,行战略方案的机遇与挑战、优点与缺点、成本与收益。但在对战略进行分析评价的过程中,人们希望去进行客观的、公正的评价,但由于影响战略评价工作的因素很多,要保证战略评价工作的正确性,提高评价工作的水平,企业还必须注意以下一些问题。1.战略评价人员的价值观与行为偏好战略评价人员的价值观、认识事物的态度、行为方式与行为偏好会对战略评价的结果产生很大影响。例如,第二次世界大战名将美国的巴顿将军经常选择攻势战略而很少采用防御战略,原因在于他对于进攻与防御的认识、评价不同。再如一个喜欢投机的人与一个喜欢踏踏实实做事的人对同一战略的认识与评价也会大不相同。2.战略评价人员所采
15、用的工具与方法在现代战略评价工作中,评价人员多借用一些评价工具与方法,这正如医生诊断疾病样。提倡采用现代化的、科学的、有针对性的战略评价方法,反对采用落后的、经验性的、宽泛的工具与方法。从某种意义上讲,战略评价的工具与方法很大程度上影响了战略评价结果的质量。3.战略评价者掌握的信息与资料一般认为,战略评价人员必须掌握充分、及时、准确、全面的信息资料,然后才能作出客观、公正的评价。但由于信息资料的分散性、不对称性和保密性,每一个战略评价工作者所掌握的信息资料都是打了折扣的,因而必然影响战略评价的质量。因此在进行战略评价时,应特别注意拥有那些关键的、重要的信息资料。4.战略评价的时效限制由于人们评
16、价战略总是根据过去的信息资料和对未来的预测,而一个具体战略的短期表现与长期效应往往并不一致,如果人们对于过去的时间关注太短或对于未来的预期过长就会使战略评价产生偏差。因此战略评价工作者必须考虑到时间限制对评价结果的影响,避免武断或过早下结论。总之,影响战略评价的因素很多,从而使评价结果具有风险性与不确定性,这一点人们应该认识到,从而使战略决策过程既要尊重、依据战略评价结果,又不要过于迷信战略评价结果。五、 企业战略的特征企业战略具有整体性、长远性、整体最优性、风险性、社会性、灵活性、系统性、指导性等特征。1.整体性、企业战略是以企业全局为对象,根据企业总体发展的需要而制定的,它规定了企业的总体
17、行为,从全局实现对局部的指导,使局部得到最优的结果,使全局目标得到实现。它所追求的是企业的总体效果,是指导企业一切活动的总体性谋划。2.长远性企业战略的制定要以企业外部环境和企业内部条件的当前情况为出发点,并且对企业当前的生产经营活动有指导和限制作用。但是,企业战略制定的着眼点在于企业未来的生存和发展,只有面向未来,才能保证战略的成功。企业战略立足于未来,是对较长时期内企业的生存和发展问题进行通盘考虑,从而决定企业当前的行动。凡是为适应环境变化所确定的、长期基本不变的行动目标和实现目标的行动方案,均是企业战略的研究范畴。而那些针对当前形势的,能够灵活地适应短期变化的,用来解决基本问题的方法都是
18、战术。企业战略要实现战略与战术的统一和互动。3.整体最优性战略研究立足于组织整体功能,按照事物各个部分之间的有机联系,把总体作为研究的主要对象,从总体与部分之间的相互依存、相互结合和相互制约的关系中,揭示总体的特征与运动规律,发挥战略的整体优化效应,达到预期的目标。4.风险性风险性的实质是组织的变革,这种变革的正确与否关系到组织的生存死亡,具有很强的风险性,在制定企业战略的时候必须要采取防范风险的措施。同时战略既是关于组织在激烈的竞争中如何与竞争对手进行竞争的行动方案,也是针对来自组织外部各个方面的压力对付各种变化的方案,具有明显的抗争性。5.社会性企业战略研究不能仅仅立足于组织的目标,还要兼
19、顾国家和民族的利益,兼顾组织成员的利益,兼顾社会文化、环境保护等各方面的利益。制定组织战略时还要特别注意自己所应承担的社会责任,注意树立良好的社会形象,维护组织的品牌。6.灵活性企业战略能够对整个企业的发展起指导作用,同时企业的战略需要灵活设定。企业所面对的外部环境是复杂的,在这样一个多变的环境中,企业所规划的战略也不可能是一成不变的,还需要根据行业的变化进行及时的调整,从而发挥战略对企业的指导优势,规避风险。7.系统性企业战略应该立足长远发展,确立远景目标,并围绕远景目标设立阶段目标及各阶段目标实现的经营策略,以构成一个环环相扣的战略目标体系。同时,根据组织关系,企业战略需由各类战略构成一个
20、系统。8.指导性企业战略界定了企业的经营方向、远景目标,明确了企业的经营方针和行动指南,并筹划了实现目标的发展轨迹及指导性的措施、对策,在企业经营管理活动中起着导向的作用。六、 企业战略的概念企业有成功,也有失败。关键的问题是为什么有些企业能够成功,而另一些企业却失败了?为什么在激烈竞争的饮料行业娃哈哈一方面取得瞩目的成绩,而另一方面又陷入苦苦挣扎之中?同样,为什么沃尔玛在零售业当中占据和保持强势的市场地位,而卡玛特却一蹶不振?答案是没有标准的,但其中有一个共同的原因,那就是企业所实施的战略,对于该企业相对于竞争对手的表现具有重要的作用。企业战略包括了企业的意图、企业的目标、企业的战略和企业的
21、政策。持有此观点的著名代表人物是美国哈佛大学商学院教授安德鲁斯,他认为:战略是目标、意图或目的,以及为达到这些目的而制定的主要方针和计划的一种模式。这种模式决定着企业正在从事或者应从事的经营业务以及应该属于何种经营类型,它涉及企业所有的关键活动,而且与企业的外部环境紧密相连。因此,它应是长期计划的演变和发展。它体现了战略的两个基本特征:前瞻性战略形成在经营活动发生之前;主观性反映企业高层主管对未来行动的主观愿望。另一位著名的代表人物是美国管理学家安索夫。他根据自己在美国洛克希德飞机公司多年的管理经验,以及在大学里教学和咨询的经验,于1965年发表了著名的企业战略论。他提出;企业战略就是决定企业
22、将从事什么事业,以及如何从事这一事业。这种战略更强调关注企业外部环境,尤其是企业的产品构成和目标市场。随着经济全球化的加剧,竞争范围的确定成为企业的一项重要工作,现实中许多企业因业务范围过宽而形不成自己的竞争优势,同样也有许多企业因业务范围过窄而失去发展的良好机会。因此,确定企业正在从事何种事业或决定企业将要进入哪种行业,已经成为企业战略研究的中心议题。此外,美国哈佛大学工商管理学院教授迈克尔,波特在1980年出版了竞争战略一书。波特认为,战略的形成是一个设计过程。波特的研究为企业战略提供了一种理论基础而不是理论框架,他主张分析企业环境中影响竞争的五种力量,并提出了企业应用的通用战略:成本领先
23、、产品差异化、目标聚集等。他的观点至今为很多企业制定战略所用。近年来,随着对MBA教育的争论,以及美国金融危机的爆发,明茨伯格的言论也备受人们关注。明茨伯格是加拿大麦吉尔大学的管理学教授,他认为,在企业经营活动中经营者可以在不同的场合以不同的方式赋予战略不同的定义。他提出了战略是由五种规范的定义阐明的,即计划、计策、模式、定位和观念,即5P。企业战略所表现的形态是多样的。作为计划的战略应该是公开的,用于指导企业全体员工的行为;作为计策的战略是用于威胁和战胜竞争对手的一种手段、战略势态,虚虚实实;作为模式的战略表明战略不仅可以是行动前制定的,即是由人们有意识地设计出来的,而且可以是人们行动的结果
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 漠敌隆 公司企业 战略 管理 方案
限制150内