肉毒素项目整体管理【范文】.docx

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1、泓域/肉毒素项目整体管理肉毒素项目整体管理xx集团有限公司目录一、 实施整体变更控制4二、 制订项目管理计划6三、 管理的目标13四、 有效的和成功的管理者15五、 项目的一般过程18六、 项目的组织结构27七、 产业环境分析30八、 提高产业集中度32九、 必要性分析33十、 公司基本情况33十一、 投资计划35建设投资估算表37建设期利息估算表38流动资金估算表39总投资及构成一览表40项目投资计划与资金筹措一览表42十二、 经济收益分析42营业收入、税金及附加和增值税估算表43综合总成本费用估算表44利润及利润分配表46项目投资现金流量表48借款还本付息计划表51十三、 项目规划进度52

2、项目实施进度计划一览表52一、 实施整体变更控制项目的不确定性因素导致了项目的进展未必能按计划进行，而当这种不确定性变得明确的时候，就会导致项目出现变更。项目目标是项目所有活动的最终判断准则。那些可能会引起项目目标变化的因素包括：内部因素和外部因素。内部因素是指由于项目的实际实施绩效偏离原有计划要求，导致无法实现原定项目目标，不得不变更项目计划。外部因素是指干系人本身对项目目标发生了变化，从而引起计划的变更。无论是外部请求变更还是内部的偏差变更，都有可能是来源于或导致项目的四个目标因素发生变化。但在实践中，外部请求变更大多只由范围因素变更所引起，而内部偏差引起的变更则可能由于范围、时间、成本和

3、质量等各个因素所引起。进度控制、成本控制和质量控制都是关注实施结果和目标之间的偏差控制。对范围目标有两个相关的管理过程：范围确认和范围控制。其中，范围控制是对“项目范围的变更进行控制”。此外，还需对“范围目标”是否正确进行检验，这一活动由“范围确认”过程来承担。范围目标正确性的判断必须引入客户参与。变更的最终效果是引起项目基准计划产生变化。由于项目基准计划是项目各项活动开展的基础，为了不引起混乱，它的变化必须是一个严格而受控的过程。大多数的变更控制过程都是相似的。一般的变更过程始于正式提出变更申请。变更申请的英文为：ChangeRequest或ModificationRequest，所以也经常

4、简称为CR或MR。在变更申请中，需要详细地描述变更的来源，主要是反映项目目标变化。例如客户对项目范围产生了变化，范围变更。客户需求发生了变化，引起了产品的需求变更。实施效率偏差导致了基准计划的修订，例如进度和成本目标的变化。通过质量检验，发现交付产品没有达到质量目标，必须对产品实施返工从而引起的产品变更。收到了变更请求后，会有专门的人员先做一个初步的分析，主要是评估变更的来源、变更的理由、变更产生的影响、变更的代价。某些变更会在这个阶段作出一个初步的处理。例如描述不清楚的变更请求，或被要求提出者重新补充信息。删除那些明显错误的变更请求。一些简单且影响小的变更可以直接由分配人员处理。余下的变更请

5、求会被提交到变更控制委员会进行评审。变更控制委员会评审是整个变更控制过程的核心。一般来说，变更控制委员会是一个项目主要的管理机构，由项目重要的干系人代表、各个相关组织的代表、主要的技术人员等组成。变更控制委员会评审就是评估那些被提交上来的变更请求，针对这些变更的目的、要求和影响作出如下决策：同意实施一项变更请求，并且在会议上安排相关的变更实施责任人和相关联的协作组织。拒绝某一项变更请求，并给出拒绝的理由。变更控制委员会评审一般以会议的形式进行，有关各方都会参加，可以定期召开，也可以针对某一项重要变更临时召集。如果变更请求得到批准，则变更被实施。变更实施的过程中要特别关注那些可能会产生广泛影响的

6、变更，避免在变更实施过程中出现不一致。完成变更后，需要对变更的实施结果进行验证，以确保被批准的变更得到了正确实施。二、 制订项目管理计划（一）计划的作用管理活动最基本的原则是：任何工作开展之前必须先做周密的计划。一个项目的最终目的是实现由范围、质量、时间和成本4个要素所定义的项目目标。所以，需要制订实现和满足这4个目标的范围计划、质量计划、进度计划、成本计划。人力资源、沟通、风险和采购管理有助于项目目标的完成，所以也必须对这几个方面的活动作出计划和安排。这一要求其实并不难理解，但我们需要知其然并知其所以然，需要理解计划的真正作用。计划的作用如下：第一，有效地配置资源，减少重叠和浪费，提高项目的

7、实施效率。第二，有了计划，就使得后面的实施活动有了参照物。计划设定了项目活动的目标和标准，以便于在实施中进行控制。如果没有计划，怎么判断在执行中是否一切正常呢？一份良好的计划可以帮助我们随时将实际的绩效与计划进行比较，及早发现偏差，及时采取必要的纠正措施。没有计划，所谓的“控制”就无从谈起了。第三，要做计划，就必须对未来做出预测，并以此来规划未来的活动安排。项目的特征之一就是不确定性，这就使得对未来作出预测的活动会受到影响。做计划的目的就是强制计划的编制者去预测未来。对那些不确定性程度确实很高的项目，这种预测会让我们更加清楚地知道：计划中的哪些部分，我们有足够的信心认为未来就会如此发生；但其他

8、部分，却可能是我们不清楚，甚至是没有信心的地方，这些地方就是项目未来执行中需要特别关注的问题。若在计划阶段就把这些未来的不确定性因素识别出来，并积极采取措施加以防范和解决，就可以提高项目成功的概率。第四，制订计划过程活动本身就是一种建立高效团队的必要过程。它使所有有关人员了解了项目的目标和为达到目标必须作出的努力。在项目实施过程中，团队能够根据最终的目标很好地协调，相互之间会更有效率地合作。而缺乏计划则会使团队成员目标不明确，导致实现目标的过程失去效率。有关计划的争论一直是管理学上的热点之一，争议主要集中在两个问题上：第一个问题：制订计划的管理者和组织，其绩效一定比不制订计划的更好吗？凭直觉来

9、说，你会认为答案是肯定的，许多证据也都支持这种观点，但我们不能就此断言正式计划总能比无计划取得更好的绩效。许多研究试图检验计划与绩效的关系，这些研究得出了下述结论：首先，一般地说，正式计划通常与更高的绩效相联系。其次，高质量的计划过程和适当的实施过程比泛泛的计划更可以导致较高的绩效。最后，在这些研究中，凡是正式计划未能导致高绩效的情况，般都是因为环境的原因。第二个问题：我们经常说“计划赶不上变化”，既然无法准确地预测所有的变化，那么制订一个不准确的计划是不是在浪费管理者的时间？其实，最终结果仅仅是计划的目的之一，做计划的过程本身就很有价值。即便是最终结果没有完全达到预期目标，但也会迫使管理者认

10、真思考要干什么和怎么干，搞清楚这两个问题本身就具有价值。凡是认真进行计划的管理者将会有明确的方向和目的，将会把偏离方向的损失减至最小，这就是计划过程本身的价值。计划不能够完全消除变化，无论管理者如何计划，变化总会发生。由于项目的不确定性，计划应当是一种持续进行的活动。最初的项目计划也是在一定假设的基础上制订的。项目不确定性的程度随着项目实施的进展而发生变化，项目计划也应该根据假设条件的变化适时更新。（二）项目的计划过程项目计划活动的目的就是回答项目该怎样完成。我们将问题一步一步深入细化：项目最终需要获得什么成果？实施什么活动才能获得这些成果？实施这些活动需要付出怎样的代价？上面这三个问题反映了

11、项目计划的制订过程。第一，要搞清楚项目最终要完成什么。这个问题的答案最终以项目的交付成果来表示。这个交付成果可以是现实存在的物理产品，也可以是一项非物质形式的服务，例如看一场电影等。这就是前面所提出的项目范围目标，是项目干系人最主要的关注点。通俗来讲，买卖双方必须先搞清楚买卖的东西是什么。这里所指的项目范围都是项目可交付成果，也就是最终交付的产品，所以我们又称某为“产品范围”，以区别于下述的“工作范围”。第二，既然已知项目的完成成果，作为项目的实施方需要据此来编制计划需要完成哪些活动才能实现这些交付成果。这些活动计划就构成了完成项目所需要的所有工作，我们称之为项目的“工作范围”。产品范围和工作

12、范围共同组成了项目范围目标，比之前的表述有了扩展。第三，我们要估计实施这些项目工作范围内活动所需要的资源这包括时间、物质和人力资源。上面的分析说明了项目的计划过程就在于分解项目的产品和工作范围，为其合理安排相应的资源。简单来说就是：完成什么？怎么完成？需要什么来完成？至此，一个大致的项目计划过程就有了雏形，对应到项目管理知识体系当中。定义范围：将立项之前的初步范围说明书细化而产生最终被认可的正式项目范围说明书，明确定义了项目的产品范围。这一结果将接受干系人的评审，作为项目后续活动的基础。制定工作分解结构：将根据项目范围说明书所阐述的产品范围进行细化，产生完成项目成果所需要的工作范围，其结果是以

13、工作分解结构形式来表示的项目范围。以上两项活动都属于范围管理活动范畴，其目的在于得到项目的产品范围和工作范围。在产生了表示项目范围的工作分解结构之后，就需要对实施项目的活动进行资源分配，也就是时间和成本上的计划编制。这包括两个相互关联的计划过程：时间计划构造过程和成本计划构造过程。前者关注时间资源的分配，后者则是关注物质资源的调度。时间的计划过程包括如下内容：定义活动：识别项目所需要的具体工作和活动。排列活动顺序：定义活动之间的依赖关系。资源估算：估计活动所需要的资源数量。历时估算：估计活动所需要的时间资源。进度计划编制：根据上述成果最终生成完整的进度计划。上述活动其实就是一个项目进度计划编制

14、的详细过程，具体实施的时候也是按照上述顺序进行的。成本计划过程包括如下内容：成本估算：根据完成项目所需要的资源数量，估计项目整体所需要的成本投入。成本预算：将项目被批准的总成本分配到每一具体活动上，形成项目详细的预算计划。这两个活动名称看起来相似，但实际目的不一样。成本估算是为了得到一个项目总体的实施代价估计，而预算则是详细分配资源到每一项活动上作为后续项目执行的基准。也可以简单地认为，成本估算是一个由下而上汇总的过程，而成本预算则是一个由上而下分配的过程。完成了项目的范围、时间和成本计划，就回答了前面的3个问题：项目完成什么成果（产品范围）？项目怎样完成这些成果（工作范围）？花费多少代价（时

15、间和成本计划）？（三）项目的管理计划上面所谈的都是针对实现项目目标而对完成的工程活动进行规划，项目活动除此之外还需要对管理活动进行约定，形成管理计划。一般来说，项目不会单独生成各个独立的管理计划，在大多数情况下是汇集成一个单独的管理文档。三、 管理的目标管理的目标主要包括以下两个方面：效果，有时也称作效益，通常是指目标的正确性，也就是确定做什么。效率，通常是指实现目标的代价，也就是确定如何做。任何管理活动的目标都可以在这两个正交的维度上分解，这样就产生了四个象限。很容易得出结论，四个象限中最好的一定是“有效果、有效率”，最差的一定是“没效果、没效率”。问题是“有效果、没效率”和“没效果、有效率

16、”哪一个更好呢？在管理学上，效果因素确定了目标的意义，效率因素确定了实现目标的代价。显然效果的优先级要高于效率。没有意义的事情，其实现效率再怎么高也是没有价值的。所以，“有效果、没效率”要好于“没效果、有效率”。但是在现实中，效果和效率两方面是紧密关联的，有时甚至很难区分。我们经常头疼的“官僚主义”就是有效果没效率的情形。国际上有个“幽默”，认为世界上存在三大官僚机构，分别是：世界银行、政府机构、大型公司。它们都有一个特点，就是组织规模庞大，机构复杂。为了防止出错，就制定了复杂而繁琐的管理制度，从而导致“有效果、没效率”的事情发生。另外一个普遍而有趣的现象是：工程师容易犯“没效果、有效率”的错

17、误。这又是为什么呢？一个可能的推论是：大多数工程师都是理工科背景出身的，他们过去所接受的教育一直以解决问题为主，所以形成的思维习惯是给定目标后快速地实现目标，他们很少去自己选择目标，所以对目标的正确性缺乏判断力。在实际工作中，一个项目的目标往往与市场和商业价值相关，如果工程师沉浸在问题解决过程中，则常常会偏离真正的目标价值。说到这个问题，我们可以看一下有关教育方法的例子。我们经常使用搭积木来教育小孩子。这有两种教育方式：第一种方式，先给小孩子做示范，将积木搭成约定的形式，例如一座塔，然后让小孩子搭出同样的一个塔来；第二种方式，并不先做示范，而是直接给小孩子一堆散乱的积木，小孩子按照自己的想象去

18、搭积木。显然，这两种方式暗含着的目的是不一样的，采用第一种方式时，我们更多的是表扬“搭得快”的小孩子，因为大家的“答案”都一样，是事先约定好了的；采用第二种方式时，我们首先关注的是“搭出来的是什么”。也就是说，第一种方式关心“效率”，第二种方式关心“效果”。大多数接受正统教育的人，都是在多年的快速寻找“标准答案”的训练中成长的，久而久之，就形成了“凡事皆有标准答案，快速寻找和实现标准答案”的“效率定式”。但在实际工作中，“效果”因素往往要重于“效率”因素。四、 有效的和成功的管理者管理者的活动可分为四类：传统管理：决策、计划和控制。沟通：交流例行信息和处理文书工作。人力资源管理：激励、惩戒、调

19、解冲突、人员配备和培训。网络联系：社交活动、政治活动和与外界交往。研究结果表明，平均意义上的管理者所从事的四类活动中，“沟通”所占比例高的是有效的管理者，“网络联系”所占比例高的是成功的管理者。这个结论和许多长期从事技术工作的人的最初判断并不一致，“传统管理”对项目成功的贡献并不大。而“沟通”，无论是“对外”还是“对内”，都对项目成功有着更关键的作用。为什么会出现这样的情况呢？我们发现，从事技术工作的人思维上有一个定式，那就是，他们认为凡事都有规律可以遵循和掌握，所以他们在接触管理工作时总是把管理当做一门技术去掌握。管理包含“管事”和“管人”两个方面的活动。其中，“管事”一般具备可以遵循的客观

20、规律，但是“管人”却是一个令很多人头疼的问题。虽然很多心理学家和社会学家试图掌握和挖掘人类行为的规律，但是直到今天“管人”仍然是具有高度“艺术”特征的行为和技巧。而对人实施影响和控制，就离不开最古老的方法“沟通”。所以说，无论是“成功”还是“有效”的管理者都会关注“沟通”。为什么“成功的管理者”主要关注的是对外的沟通呢？在实践当中，一个管理者所谓的对外沟通活动内容主要包含与上级的沟通、与客户的沟通、与合作伙伴的沟通。我们先来谈谈与上级的沟通，它有三个主要的目的：获取任务或者项目的资源支持。不断确认任务或项目目标。汇报任务或项目的真实状态。管理者的上级领导在很多情况下都是完成一项任务或者项目所需

21、要资源的提供者。在现代的商业企业中，一个项目或组织感到资源充足的情况是极其罕见的，而组织的一项活动或者一个项目目标的实现与有效资源的提供和保障有着直接的关系。管理者的一个必要技能就是获取上级领导对本项目的有效资源支持。从某种意义上来说，管理者甚至应该具备争夺资源的能力。这一点和我们所熟知的“谦让”是相左的。一项任务或一个项目最重要的是获得成功，如果因为谦让资源而导致一项任务或者一个项目失败，上级领导可能不会因而原谅他。与上级沟通的第二个主要目的是不断地获取和确认上级领导对这项任务或项目的目标和真实意图。难道一项任务的目标需要反复确认吗？它不是在任务确立的时候就表述清楚了吗？这个表面上看起来很简

22、单的问题在现实中却是最棘手的，因为这涉及一个目标转化的问题。大多数企业的任务和项目目标都是来自商业性质的目标。当它们被传递到一线实施人员时，大多数已经被具体化或被转化成了技术目标。这一转化是否准确，是否存在偏差就决定了任务或者项目的最终商业目标是否可以被任务或项目目标所实现。所以，和上级沟通的最终目的是不断确认任务或者项目的目标是否准确地反映了组织的最终商业策略和目标。与上级沟通的最后一个要点是主动地对上级汇报任务状态。任何一个领导都不会希望其所负责的任务状态是一个“黑匣子”。作为一个下级，可能会觉得“只有任务在出现问题的时候，才需要上级管理者的参与”。但事实上，大多数管理者会认为，“任务的状

23、态不明确或者不透明，并不是没有问题，而是问题被掩盖了起来”。这种状态会让他们觉得不安，会担心有些问题在被发现前变得不可收拾。所以及时让上级了解任务或者项目的真实状态，可以消除上级的这种不安。上面所谈到的这一类活动经常被称为“向上管理”。大多数从一线技术领域提拔上来的管理者都存在着“向上管理”的缺失。但实际上这是相当重要的一环。在西方的商业学校经常有一门类似的课程叫做“一分钟电梯演讲”，主要是指当你在类似乘电梯这样的短暂场合遇到老板时，如何抓住仅有的机会和老板做一次卓有成效的沟通。其实，很多工程师特别容易忽视和上级的沟通（很多组织在节日聚餐时，你往往会发现很多工程师都试图避开领导者所在的餐桌）。

24、他们往往认为自己已理解了上级的意图，不需要上级过多地干涉。殊不知，上级最担心的就是下级领悟有偏差，并且高效率地完成一个错误的目标。那些刚刚走上管理岗位的工程师们不仅要学会管理好自己的下属，还要学会管理自己的上级。五、 项目的一般过程项目管理知识并不是凭空产生的，它是人们在日常活动中不断总结经验教训的结果，其本身也是逐步积累和优化的产物。但我们大部分人本身并没有参与到这个形成过程当中，而是直接面对最后的产物。这样在学习过程中，就让大多数并没有实践经历的读者“知其然，不知其所以然”。有的人虽然学到了别人积累了很多年的宝贵经验，却可能由于不知其缘由而不得其要领，这就会直接影响实践效果。所以在本节中，

25、我们就从一般人的直觉经验开始，对比一个日常生活中可能经历的项目，设想会遇到哪些问题、如何去解决，从而引申出项目管理知识体系中所提到的项目管理过程。让我们来设想一次异地旅游，以它来作为一个假想的项目。它符合作为一个项目的基本条件。第一，参加旅行的游客大都是没有过完全相同的经历的，虽然他们并不是第一次旅行；第二，旅行需要在一个特定的时间段进行。项目的干系人包括：游客、全程陪同导游、地方陪同导游、旅行社等。大多数人会利用旅游这种休闲方式在工作之余来一次放松。当然放松的形式并不局限于旅游。游客在确定参加哪条旅游线路之前，需要考虑的是旅游的内容，包括景点和游玩项目。这里涉及两个基本的概念。游客需要休息是

26、初衷，而休息的体现方式是旅游，也就是说，旅游是服务提供方满足客户“休闲”需要的一个产品。我们把前者称为项目需求，把后者称为项目范围。需求是范围的源泉，而范围是满足需求的结果。需求是项目启动的重要因素，需求的存在才使项目具有最终的商业价值。一个项目进行之初，就是识别这种需求，并且找到满足需求的产品。这种产品可以是物质的，也可以是一项服务，但该产品是否能真正满足客户的需求并不能在初始阶段确认。游客有着不同的目的和倾向，比如有些人喜欢探险，会倾向那些消耗体力的线路和项目，有些人喜欢享受，则会更看重吃住的条件。这就导致旅行社在设计每一条线路时都会有不同的考点。这一考点也会以不同的消费群体为目标。但无论

27、怎样，消费者和旅行社之间签订合同时，都是在游览线路和项目上最终达成一致，同时约定的还有时间和价钱。这些年来，随着人们质量意识的提高，为了防止纠纷，人们也会在合同中写上一些有关质量要求的约定。例如，交通工具要求、住宿标准、餐食标准等。项目的目标包括范围、时间、成本和质量要求。范围是可被明确表述的，所以大多数项目的起点是从范围定义开始的。虽然我们知道客户是为了满足自身的某项需求来选择确定需要完成的项目范围，但在很多情况下是无法以双方可接受的形式明确表达需求的。这时，项目的起点就是范围。范围确定了，才会影响其他三个条件。时间和成本就是满足范围要付出的代价，这一点不难理解。俗话说，一分价钱一分货，质量

28、要求也是和实施代价相关联的。大多数情况下，质量要求涉及项目实施方的专业领域。因为客户方只能表达需求，但对满足需求的领域不一定在行，所以即使客户方提出一些质量要求，也未必可以很好地进行约定，因为客户方不比实施方更专业。但如果听任对方提出质量要求的话，不诚信的实施方可能会利用信息不对等作出不利于客户的约定。我们设想一个旅游团凑齐游客准备出发了。出发前，全程陪同导游会制订一份旅游计划。既然活动的主要目标是旅游，那么计划的主要内容就应当包括游览哪些景点。事实上，大多数旅游的主要目的就是参观景点，这也是构建项目计划的起点。当然由于其他原因，我们无法把所有时间都安排在参观大家最感兴趣的景点上。为了完成最终

29、的范围目标，我们还必须经历其他辅助活动，例如乘坐交通工具到达旅游景区、旅游期间就餐、夜里住宿等。所有这些活动都需要一定的时间和金钱，同时这些活动还必须有一定的顺序。我们把这些信息集合在一起，就形成了一份完整的行程计划。从这份计划中我们可以得到以下信息：这次旅游都需要参观哪些旅游景点，这是项目的范围目标。为了完成最终的范围目标，必须完成哪些活动。项目目标确定之后就需要制订实现目标的计划。目标中最关键的因素就是项目范围。所谓项目范围，我们可以简单理解成项目最终能带给用户什么东西，也就是常说的项目交付物。对项目的计划是以完成这些交付物为基础展开的。从一般人的直觉上来看，产生一个项目计划的步骤可以是：

30、列出所有客户需要的可交付物。对上述案例来说就是这次旅游的所有参观景点。将每个交付物进一步分解细化。也就是说，为了完成某一个交付物，需要完成哪些子交付物。这一活动是可以循环往复进行的，进行的次数则由项目的复杂程度决定。对本案例来说，我们可以将每个大的景点细化成内部的小景点。为了完成某一个子交付物，我们都需要完成哪些工作或活动。对于本案例来说，包括交通、游览、购物、餐饮等。在项目管理的术语中，我们可以认为项目的交付物构成了项目产品范围，而所有为了完成交付物的活动构成了项目的工作范围，两者共同构成了项目范围。这一点比我们先前的概念有所扩展。从最初的项目范围说明书中逐步分解出完整的项目产品范围和工作范

31、围的过程，叫做“创建工作分解结构”，其结果就是生成一份工作分解结构。从工作分解结构中我们可以得到以下信息：项目完成后，客户应该得到什么。为了完成项目，我们都需要做哪些工作。我们知道了完成这次旅游的所有活动，下一步需要为这些活动分配资源。我们首先考虑时间资源。我们把活动需要完成的顺序关系排列出来，并且标出每一个活动计划完成所需要的时间。例如，从住宿地到旅游景点的往返需要花30分钟，游览需要花3小时，午饭需要花1小时等。这样我们就得到了一份详细的行程计划。但是在安排时间的时候，有一些限制条件必须要特别考虑。例如，吃饭的时间必须固定，游览景点的顺序和其地理位置有一定关系等。这些条件使得行程计划在安排

32、上需要一定的经验和技巧。安排完活动的时间计划，我们再对每一项活动所需的费用进行估计。这样我们就可以对每天出去游玩时所需要携带的现金有一个很好的预计，防止出现混乱和损失。在完成了项目范围的计划之后，就需要对活动进行时间和成本方面的计划。项目范围确定项目要做什么，时间和成本是计划实施的代价。时间计划的基本步骤包括：确定活动之间的顺序，为活动分配时间和物质资源，最终形成项目的进度计划。在项目管理过程中，对应着几个活动的过程分别是：活动排序、活动历时估计、活动资源估计、制订进度计划。其中最后的进度计划是整个时间管理过程的最终结果，在这份进度计划上我们可以得到如下信息：项目总体预计的完成进度。每一项活动

33、预计的开始和结束时间。每一项活动可以开始的前提依赖活动。每一项活动所影响的后续活动。以上信息在我们实际执行项目中会经常用到。如果我们把每一项活动所需要的资源成本也对应到进度计划当中，我们可以得到更多的信息：项目总体需要花费的成本。项目需要花费的成本和时间之间的关系。这些信息可以帮助我们有计划地对项目成本支出进行控制，这一活动被称为项目成本计划。到现在为止，我们做完了这次旅游所需要的所有预备工作。我们知道了需要进行哪些活动、参观哪些景点，也知道了时间和费用上的计划与安排。事实上，我们已经得到了完成这项活动的所有信息，下一步就是按照计划去执行。但有过真正旅行经验的人马上会意识到，这只是一份理想中的

34、计划，是在假设一切顺利的情况下才能发生的。一个完全计划好的行动，会被现实中的各种不确定性所打乱。尽管我们称它们为意外，但是我们不能确定这些影响目标的因素是什么，或者有多大可能发生，我们只知道一定有某些我们不期望的事情会发生，所以事先的计划还必须考虑发生之后的应急办法。在现实中，或者由于计划者缺乏经验，或者由于项目可控范围之外的因素等，都会危害到项目按照计划顺利实施，我们常常称这些潜在的、对项目目标会产生危害的因素为“风险”。项目管理的基本原则是对这些风险作出相应的准备。它们或者可能发生，或者不发生，但无论怎样，项目都需要对这些“意外因素”做到“不意外”。显然，这已经属于辅助项目顺利实施的管理活

35、动了，我们称之为“风险管理”。旅游团队是一个集体，导游是计划实施的主导者，但他一个人并不能完成整个计划，他需要所有游客的积极配合。显然，如果旅游团是一个大型团体，一定的组织和人员管理结构会有助于行动的顺利实施。到目前为止，我们明确了目标，细化了实现目标的步骤，对非正常情况作出了应对，建立了有效的人员管理和组织结构，方方面面我们都已经考虑周全，下一步就可以按计划出发了。旅途中，导游是整个旅游计划实施的掌控者，他不仅需要知道自己的计划是什么，还要了解实施的真实状态。这就好比大海中航行的一艘船，船长不仅需要有地图，还需要随时知道船所处的方位。这个时候，计划作为行动的基准才能判断现在的实施状态是否正常

36、。在这个并不复杂的旅游活动中，获取执行状态的最简单办法就是导游直接询问各小组的进展情况。为了简化沟通，就必须事先约定一些标志物，例如通过是否在指定时间到达某一景点等来估算行程进展状态以便导游评估其是否正常。当导游认为行程不符合预定计划时，就需要进行干预。其最终行动只有两种：要求游客加快行程，以赶上预定计划；当判断偏差无法纠正时，导游则需要变更计划。这两种情况有一个共同的特征，就是偏差发现得越早，采取后续行动的余地就越大，代价就越小。获取项目执行中的真实状态是掌控项目运行状态的重要环节。只有这样，项目计划才能作为基准参照引导项目实现其目标。项目管理把获取项目执行的真实信息、评估项目状态的过程称为

37、“项目沟通”。项目沟通过程的结果作为项目实施控制措施的输入。沟通过程的真实性和及时性对于及早发现项目偏差，及时采取纠正措施，减少损失具有重要作用。沟通过程的有效性非常关键，例如上述案例中指出，导游需要及时了解各个小组的行动状况。如果没有事先约定的话，很可能导致小组长向上描述位置信息时出现问题。所以，项目状态的汇报必须作出事先约定，用预定义的、理解一致的术语进行描述。获取项目状态的沟通过程和项目控制活动是紧密联系的。项目控制过程是为了减少项目偏差。大多数控制措施的输出只有两个：改进实施行为，纠正偏差：变更计划，顺利实施。说到这里，相信大部分读者已经对项目所涉及的活动有了一个大致的了解，因为它几乎

38、都来自我们现实中的实际活动。事实上，这就是我们下一章节内容的基础。六、 项目的组织结构项目所使用的资源依赖于组织提供，而组织的结构又深刻地影响了项目资源的使用效率。进一步说，这种资源主要是指人力资源，组织结构影响着项目对人力资源的分配和使用。总体来说，项目和组织结构之间的关系可能存在以下两种极端情况：职能导向和任务导向。职能导向主要是指资源按照职能进行分配，任务导向则主要是指资源按照统一的任务目标进行分配，也有可能两者共同结合就产生了矩阵型组织形式。根据资源分配的主要原则会产生不同的组织形式。传统企业大都建立起了以职能为基础的组织结构。也就是说，人力资源是按照所从事的工作内容和特征以及所体现的

39、组织职能来安排的。一个企业中有财务部、人力资源部、行政部等就是典型的职能型组织安排。职能型组织具有明确的等级划分，每一个员工都有一个明确的上级，员工高度地依据各人专长进行组合，比如生产、市场、工程、会计等。职能型组织也有项目，但各部门对项目的研究范围被局限于部门的职能界限内。例如，当一个纯粹的职能型组织准备开发一项新产品时，设计阶段会被称为“设计项目”，仅仅由工程部人员来完成。一旦涉及生产方面的问题，这些问题将会被逐级汇报到工程部主管处，再由工程部主管向生产部主管咨询，然后通知工程部主管，再由工程部主管将解决问题的方法逐级向下传递到项目负责人。显然，职能型组织特别适合那些重复性程度高的业务活动

40、。这种组织结构对于完成过去已经考虑周全的任务是没有问题的，但是对于一项相对过去有很大不同的任务来说则存在着天然的困难。第一，各部门之间存在着明显的界限，不利于协作；第二，这种协作是在和过去不同的规则上进行的。组织结构中相对职能型组织的另外一个极端是项目型组织。在一个项目型组织中，最基本的单位是根据某一项目而成立的项目团队。工作成员都归属于某一具体的项目团队。每个项目团队都会配备项目工作需要运用到的大部分资源，而项目经理也有很大的权力。项目型组织的一个最主要的缺陷是人力资源直接隶属于某一项目，而不能在他们空闲的时候服务于其他项目，这样可能会导致资源利用上的低效率。除了职能型组织和项目型组织这两种

41、极端情况之外，还存在介于两者之间的矩阵型组织，这种组织是职能型组织和项目型组织的混合体，既具有职能型组织的特征，又具有项目型组织的特征。弱矩阵型组织保持了较多的职能型组织特征，项目负责人扮演的是协调者、协助者的角色，还算不上是一个项目经理。强矩阵型组织具备较多的项目型组织的特征，有专职权力很大的项目经理，也有专职的项目行政管理人员。更为现代化的组织则不同程度地包括以上各种组织类型的结构特点，比如，一个基本上是职能型的组织设立了专门的项目工作组去完成一个重要的项目，这个工作组具有项目型组织中项目组的许多特征：有独立于职能部门的专职项目工作人员；有自己的一套工作程序；可以在组织常规的标准和正式报告

42、架构之外进行运作。几种组织结构之中，哪一种更好呢？首先，大多数人可能会在直觉上认为矩阵型最好，因为它似乎兼有了项目型和职能型两种结构的优势。但在实践当中，其实矩阵型是最难操作的，它对组织结构的成熟度要求最高。一个主要的根源就在于，矩阵型组织中的每一个人都是双线汇报。一个不成熟的组织系统会较大程度地依赖于人。在这种组织中，对人力资源的控制程度和团队任务的结果有着较强的关联。在一个不成熟的组织中实施“矩阵管理”所带来的问题就是：每一个成员都会受到来自两个“老板”的管理压力。因为在不成熟的组织中，管理者出绩效的最佳途径就是抓住尽可能多的资源。事实上，矩阵型管理比较适合成熟的组织。成熟的组织大都建立起

43、了面向流程的管理体系，组织的绩效主要依赖于管理系统的建立。在这种组织中，管理目标和对目标的考核评价体系是比较清晰而稳定的，人为的因素较小，所以每个员工都在相对清晰而稳定的管理目标下工作，从而对其工作量进行比较准确的预测。很多大型的传统企业都是职能型组织，随着企业中的项目活动越来越多，它们也在逐步采纳矩阵型的优势来管理项目。但鉴于传统的组织架构，大多会采纳弱矩阵形式。而这个时候，处于“项目管理者”地位的项目经理由于其对资源不具有直接的管理权力，往往会处于相当尴尬的地位，深感责任重大，但却有心无力。这个时候，处于弱矩阵形态的项目管理者严格来说不能被称为“项目经理”，而更接近于“项目协调人”的角色。

44、管理上讲究责权对等，对资源没有直接管理的权力，也很难要求他们对项目的结果负全责。在这种情况下项目协调人的主要职责是：获得项目执行状态的真实信息。及时发现项目执行中存在的问题。将问题及时提交到具有解决问题权力的责任人处。项目协调人的作用如同一个信息集散地，其最重要的职责是准确地传递和汇总项目信息。七、 产业环境分析综合考虑发展形势变化、国家总体要求和吉林发展需求，“十三五”时期，要确保如期全面建成小康社会，确保转变发展方式迈出坚实步伐，确保全面深化改革取得决定性成果，确保老工业基地振兴取得新突破。经济保持中高速增长。在提高发展质量和效益的基础上，到2020年实现GDP和城乡居民收入比2010年翻

45、一番，力争城镇居民收入达到全国平均水平，物价水平保持在合理区间。区域发展更加协调。国土空间主体功能进一步细化，东部绿色转型发展区、中部创新转型核心区、西部生态经济区建设深入推进，区域标志性工程取得重大进展，形成各具特色、良性互动、协调共进的区域发展格局。结构调整取得实质进展。投资效率和企业效益明显提升，消费对经济增长贡献率明显提高，出口实现大幅增长。科技进步对经济增长贡献显著提升。农业现代化实现率先突破，工业结构进一步优化，服务业发展水平显著提高。户籍人口城镇化率和城镇化质量进一步提高，基本形成城乡一体化发展格局。民生改善持续加强。现行标准贫困人口全部脱贫，贫困县全部摘帽。人民生活更加殷实富裕

46、，收入差距缩小，中等收入人口比重上升。就业岗位更加充分，公共服务体系更加健全，基本公共服务均等化水平进一步提升。人均受教育年限明显提高，基本实现教育现代化。人民文明素质和社会文明程度明显提高，文化事业和文化产业加快发展，公民权益得到切实保障，安全感和幸福感显著增强。改革开放全面深化。重点领域和关键环节改革取得决定性成果，形成同市场完全对接、充满内在活力的体制机制，建成系统完备、科学规范、运行有效的制度体系，基本建成法治政府，社会治理能力明显提高。深度融入“一带一路”战略，内外联通水平明显提升，国际国内合作的深度和广度进一步拓展，形成全方位大开放格局。生态文明建设取得新进展。基本建立系统完整的生

47、态文明制度体系，生态资源优势进一步巩固提升，环境污染得到全面控制，全面完成节能减排目标，循环经济和低碳生活模式取得积极进展，谱写出美丽中国的吉林篇章。八、 提高产业集中度根据资源禀赋、交通物流、科技发展等生产要素条件，坚持市场导向、创新驱动、政策扶持，着力打造一批农药产业集群，提高生产集约化水平。依托东部和环渤海地区先进技术和人才优势，培育一批高技术、高附加值的创新型、出口型企业。针对中西部生态要求和产业现状，重点培育一批生物农药优势企业和绿色农药制剂加工企业。鼓励企业兼并重组，全链条生产布局，推进农药企业集团化、品牌化、国际化发展，逐步改变农药企业多小散的格局。九、 必要性分析1、现有产能已

48、无法满足公司业务发展需求作为行业的领先企业，公司已建立良好的品牌形象和较高的市场知名度，产品销售形势良好，产销率超过 100%。预计未来几年公司的销售规模仍将保持快速增长。随着业务发展，公司现有厂房、设备资源已不能满足不断增长的市场需求。公司通过优化生产流程、强化管理等手段，不断挖掘产能潜力，但仍难以从根本上缓解产能不足问题。通过本次项目的建设，公司将有效克服产能不足对公司发展的制约，为公司把握市场机遇奠定基础。2、公司产品结构升级的需要随着制造业智能化、自动化产业升级，公司产品的性能也需要不断优化升级。公司只有以技术创新和市场开发为驱动，不断研发新产品，提升产品精密化程度，将产品质量水平提升到同类产品的领先水准，提高生产的灵活性和适应性，契合关键零部件国产化的需求，才能在与国外企业的竞争中获得优势，保持公司在领域的国内领先地位。十、 公司基本情况