触摸屏公司企业文化管理制度_参考.docx

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1、泓域/触摸屏公司企业文化管理制度触摸屏公司企业文化管理制度xx投资管理公司目录一、 产业环境分析2二、 保障措施3三、 必要性分析7四、 切入点的选择7五、 启动时机的选择8六、 企业文化的“盘点”与分析13七、 企业文化的传播、推展与实践固17八、 组织制度保证23九、 礼仪保证与固化31十、 网络革命与网络营销35十一、 知识（信息）要素与知识所有者地位37十二、 企业文化的研究与探索38十三、 企业文化的创新与发展56十四、 公司概况67公司合并资产负债表主要数据67公司合并利润表主要数据68十五、 项目风险分析68十六、 项目风险对策71十七、 发展规划72一、 产业环境分析宁波，简称

2、“甬”，是浙江省副省级市、计划单列市，国务院批复确定的中国东南沿海重要的港口城市、长江三角洲南翼经济中心。截至2019年，全市下辖6个区、2个县、代管2个县级市，总面积9816平方千米，常住人口854.2万人。宁波地处中国华东地区、东南沿海，大陆海岸线中段，长江三角洲南翼，东有舟山群岛为天然屏障，宁波属于典型的江南水乡兼海港城市，是中国大运河南端出海口、“海上丝绸之路”东方始发港。宁波舟山港年货物吞吐量位居全球第一，集装箱量位居世界前三，是一个集内河港、河口港和海港于一体的多功能、综合性的现代化深水大港。宁波是国家历史文化名城，公元前2000多年的夏代，宁波的名称为“鄞”，春秋时为越国境地，秦

3、时属会稽郡的鄞、鄮、句章三县，唐时称明州。明洪武十四年（1381年），取“海定则波宁”之义，改称宁波，一直沿用至今，是中国著名的院士之乡。2019年8月，中国海关总署主办的中国海关杂志公布了2018年“中国外贸百强城市”排名，宁波排名第8。2019年地区生产总值11985.1亿元。2020年6月，经中央依法治国委入选为第一批全国法治政府建设示范地区和项目名单。二、 保障措施（一）加强组织领导切实加强统筹指导和协调配合，强化组织领导作用。围绕推动各地重大项目建设，建立协调推进工作机制，设立产业集群、重点产业链推进工作组，明确重点任务和具体分工，积极落实自治区行业发展专班制度，会同区市各有关部门成

4、立广西壮族自治区电子信息产业工作专班，加强组织上下贯通、整体联动，形成上下一盘棋。强化区市联动工作，落实工作责任，做好项目进展和新项目的信息报送等工作，协调解决在工作中遇到的问题和困难。加强重大项目的组织实施，深入企业及时了解产业情况，做好协调服务企业工作，以网络通信设备、手机零部件及终端、新型显示等产业集群为重点，完善电子信息重点企业及上下游核心关联企业清单、问题清单、任务清单“三张清单”，建立问题快速解决机制，采取“一链一策”、“一企一策”的方式，帮助龙头和重点企业加快项目建设，强化关键零部件和关键电子原材料供应，解决跨省、跨境产业链供应链协同问题，全力疏通堵点、连接断点，力促企业达产稳产

5、增产，推动我区电子信息产业集群绿色健康发展。（二）加强政策扶持加快落实关于推进工业振兴的若干政策措施等产业政策，强化电子信息产业集群发展保障。各有关部门、各市要结合自身职能，制定和落实电子信息产业发展的具体政策和实施方案，引导配合企业加快重点项目建设进度、技术创新研发、转型升级，提升企业产业链现代化水平。做好协调工作，着力解决企业发展中的土地、用工、物流、资金、进出口通关效率等重大问题，减轻企业负担，支持企业经济发展。鼓励各地市制定差异化产业发展财政资金投入机制，加大财政资金支持力度，设立战略性产业发展专项资金，重点支持引进战略性电子信息产业重大项目、重点企业技术改造、关键共性技术研发、创新平

6、台建设、产业链和产业基地培育、创新型企业培育等。鼓励产业链企业以商招商，引入相关配套企业，满足产品配套等要求后，按采购额适当给与资金奖励。鼓励本地产业链协同配套，满足企业全年采购无资产关联的本地企业产品或服务金额达一定比例等条件后，按采购额适当给与资金奖励。（三）提升服务水平积极改善园区招商引资环境，持续优化服务能力。面向区内外，各市各园区切实提高行政审批效率和服务意识。结合本地实际情况，全力推进电子工业园区的交通、电力、供水、网络通讯等各项基础设施配套建设。深化专业服务能力，加强电子信息产品在检验检测、认证等方面的能力建设，进一步强化与东盟国家在通关、认证认可、标准计量等方面的合作平台。完善

7、信息咨询、技术转移、跨境业务、法律援助等公共服务体系建设，为园区企业有序生产、营造良好投资环境和产业集聚奠定坚实基础。（四）集聚产业人才进一步加大人才引进、培育支持力度，为电子信息产业发展集聚人才。建立健全科技人才柔性引进和培育制度，进一步完善人才激励政策，对行业高层次急需紧缺人才，在岗位聘用管理、职称申报评审等方面给予倾斜支持。深入实施人才强桂战略，鼓励科研机构、高等院校、企业建立三方合作机制，重点培养产业发展所需的高层次复合型人才和“高精尖”专业技术人才，培育一批科技带头人和中青年科技创新骨干。积极响应国家号召大力发展职业教育，鼓励区内中职高职院校提档升级、扩容发展，更好为广西培养专业人才

8、、留住专业人才。探索构建专业咨询体系，建立国内国际产业人才智库，推进高层次人才交流合作，推动产业人才服务配套建设。（五）拓宽融资渠道围绕重点产业链建设，加大金融支持。完善政银企对接机制，拓宽电子信息产业项目与银行、保险、证券、基金等有关机构对接渠道，降低融资成本，有效满足项目融资需求。鼓励银行业金融机构采取银团贷款、联合授信、投贷联动等方式重点支持电子信息产业“双百双新”等重大项目建设。鼓励银行业金融机构开展全产业链金融服务，发展订单、仓单、存货、存货、应收账款等供应链金融服务。加强工业企业融资担保，扩大广西工业新兴产业融资担保基金规模。鼓励探索由政府引导，银行、保险、评估等相关专业机构参与的

9、科技成果质押融资体系建设。三、 必要性分析1、提升公司核心竞争力项目的投资，引入资金的到位将改善公司的资产负债结构，补充流动资金将提高公司应对短期流动性压力的能力，降低公司财务费用水平，提升公司盈利能力，促进公司的进一步发展。同时资金补充流动资金将为公司未来成为国际领先的产业服务商发展战略提供坚实支持，提高公司核心竞争力。四、 切入点的选择除了新创办企业外，多数企业建设自身的文化都是在原有“文化”的基础上进行的，即都是“非零起点”。所以，选择建设企业文化的切入点，必须从企业现有文化状况出发。（一）解决企业面临的主要矛盾企业在发展中面临的矛盾是多种多样的。如有些企业产品质量不高或服务水平较差，竞

10、争能力不强；有些企业管理混乱，浪费惊人，效率低下；有些企业员工素质低下，不能适应生产需要；有些企业人心涣散，士气低落；有些企业人际关系不协调，相互拆台，能量内耗等。企业应从解决企业面临的上述某一方面的主要矛盾入手，倡导某种正确的价值观，建立良好的企业行为方式，培养良好的企业风气，纠正偏离企业文化发展模式的思想和行为。这样做容易引起全员的共鸣和反响，增强企业文化的实用价值。（二）总结和继承企业的优良传统企业的优良传统是企业历史上形成的文化精华和闪光点，包括经营管理经验、习惯、风俗、传统和领导人的特殊工作作风及模范人物的先进事迹等。选准时机，总结这些优良传统，宣传模范人物的事迹，并在实际工作中把这

11、些闪光的东西继承下来，容易抓住企业文化生长的根基，促进企业特色文化的形成。（三）企业资产重组和制度的重大创新在中国市场经济体制建立过程中，市场成为配置社会资源的主要手段。随着产业结构在市场竞争中不断得到调整和优化，企业正在进行着急剧的重组，原有企业有的迅速崛起，有的发展，有的转产，有的被淘汰，有的被兼并。在竞争中生存下来并得到发展的企业，其规模和内部结构发生了很大变化，配合企业重组和改革，是植入一种新文化或发展某种特色文化的极好切入点。五、 启动时机的选择从企业的现实特点出发，推进企业文化管理，进行企业文化的微观再造和创新，必须选准启动时机。从总体来看，当前中国企业正处在经济增长方式转变和产业

12、结构大调整、大改组时期，也是企业制度创新、资产重组、管理变革和产品更新换代的加速期，还是企业传统价值观、道德观等文化现象受到冲击的时期。这一时期、这一环境确是摒弃企业旧文化，培植企业新文化的最佳时机和最佳切入点。换句话说，企业文化管理的加强，特别是企业文化的创新和变革，主要是在企业生存发展的外部政治、经济、文化、科技环境发生了重大变化，企业经营方式、组织规模、制度等也产生了巨大变化，原有文化对企业发展已经产生阻碍作用的情况下进行的。总结国内外成功企业的经验，可以发现，以下几种情况和征兆出现时，是企业文化管理的最佳启动时机。（一）企业进入快速增长期企业一旦进入快速增长期，一般表现出人员大量增加，

13、组织规模迅速膨胀，分支机构如雨后春笋般涌现出来，资本迅速扩张，市场迅速扩大且占有率骤升，经营业绩直线上扬等现象。在这种情况下，人们往往沉酒于成功的喜悦之中，忽视文化的建设。实际上，企，业经营迅速发展时，企业文化往往滞后，很难同企业经营发展保持同步，当二者的差距拉大到一定程度，企业经营没有相应的文化支撑，就会降低发展速度，甚至急剧下滑。所以，当企业发展超常，进入快速增长期时，实际上就已开始孕育一定的文化危机，企业发，展越迅速，潜伏的文化危机就越大。只有抓住适当时机，变革文化，推进文化创新与发展，才能保证企业经营稳定持续地发展下去。（二）企业经营业绩平平或陷入困境企业的发展不可能一帆风顺，会遇到困

14、难或挫折。在这种情况下，多数企业往往在科技开发、市场开拓或组织调整上下工夫较多，很少检查自身的文化，这可能是一个误区。企业经营的业绩好坏，固然受众多因素的影响和制约，但从一个较长的时期来看，文化的优劣是起决定作用的。因此，当企业经营效益低下或陷入困境而找不到直接原因或明显原因时，就应该检查一下本身的文化是否滞后，是否阻碍了企业经营的发展。如果时机抓得准，及时变革文化是改善经营的首要任务。（三）企业管理掣肘增多，效率低下企业发展到一定阶段，出现了机构雁肿，职责不清，政令不畅，内部矛盾明显增多，人际关系异常复杂，管理效率下降的现象。此时，人们往往把注意力集中在机构改革上，即企图通过精简机构和人员，

15、达到提高管理效率的目的。殊不知，这种做法往往不能如愿以偿，过不了多久，机构又开始膨胀起来，使企业陷入“精简一膨胀一再精简一再膨胀”的恶性循环之中。实际上，企业管理掣肘增多、效率低下的根本原因，一般是文化滞后造成的。如果只在机构上做文章，不去变革文化，就不可能从根本上解决问题。因此，当企业出现了上述不正常现象时，应配合机构变革，大力推进文化的革新，用一种新文化武装一个新机构，才能赋予它新的生命。（四）企业面临的科学技术环境迅猛发展一般来讲，科学技术的发展，必然带来企业产品的更新、技术设备的换代。尤其当涉及企业经营领域的技术大幅进步时，对企业的影响就会更直接。这种影响不仅表现在生产、经营的方式上，

16、而且会影响人们的思维方式和伦理道德、传统习惯，甚至给企业的价值观带来冲击。科学技术的进步同企业文化相比总是超前的，只有抓住时机，推动企业文化的进步，才能使之与科学技术的进步相适应。（五）企业面对的市场环境发生巨大变化市场瞬息万变，总是会给企业文化的发展带来这样或那样的影响。尤其是当市场发生巨大变化，就会导致企业文化的重大变革。比如，原有的产销渠道被阻滞，竞争对手迅速崛起，传统产品的市场生命周期处于饱和或衰退阶段，亟须更新换代，而新开发的产品市场又是一个全新的领域，企业没有优势，或者企业对这类市场极不熟悉。这些情况的出现都说明市场发生了大的变化。这时，就需要企业审慎地研究一下传统的价值观是否适应

17、市场变化的需要；否则，市场环境已经变化，而企业还在固守着旧的价值观，企业衰败是不可避免的。（六）企业领导层调整一任领导班子，尤其是一任主要决策人（如董事长、总经理、CEO等）在任时，很难改变其倡导和信守的文化以及由这种文化决定的制度、行为方式和工作作风。不管这些文化是好的还是不好的。因此，当企业领导人更迭，新的领导人上任时，正是总结、传承前任的经验，创新和变革企业文化的极好时机。新人、新的工作思路、新的工作作风与倡导的新文化相得益彰，企业文化管理的效果会比较好。这里值得注意的是，不能陷入“只要领导层调整就要变革企业文化”的认识误区，一个企业形成好的文化是一种财富，不应朝令夕改，应一以贯之。这里

18、只是说当一个企业的文化需要变革时，企业领导层调整是抛弃旧文化、启动建设新文化的契机。近年来，由于中国企业所面临的内外环境与条件急剧变化，一方面给企业经营带来了危机，迫使企业必须审时度势，改变组织形式、经营方式与管理制度；另一方面也对企业传统文化提出了挑战，迫使企业激浊扬清，挣脱传统企业文化的束缚，树立与市场经济相适应的新的价值观、新的思维方式与行为方式。所以，企业必须抓住目前的极好时机，经过自身努力，并依靠或借助社会力量来推动企业改革的深化和企业文化的革命性进步。六、 企业文化的“盘点”与分析建设一种新文化，必须对现有文化进行清理和盘点，即通过调查分析，把握企业现有的文化状况及影响因素，对现有

19、文化的优势、劣势及总体适应性做出客观的评价，为企业文化的科学定格做好准备。“盘点”和分析的主要内容包括八个方面。（一）企业的经营领域及竞争特点由于企业的经营领域不同，带来企业经营特点、经营技术、市场风险及劳动特点和管理方法等方面的差别，这些差别往往决定着企业文化的行业特点，即决定着企业经营的理念和特色；同时，因为经营领域不同，企业所面对的市场竞争的激烈程度、表现形式也有较大差异。因此，明确企业的经营领域及竞争特点，进而了解由此引起的企业经营管理上的差别，对现有企业经营状况做出评价，就能够使企业文化管理具有针对性和可行性。（二）消费者及社会公众对企业的评价和期望一个企业面向市场，直接服务的对象是

20、消费者，同时与社会公众打交道。企业做得好坏，企业经营中所秉承的经营宗旨是否适应市场，消费者及社会公众最有发言权。因此，企业必须深入了解顾客、供应商、经销商及各类公众对企业的评价，包括好的评价，也包括不好的评价，甚至包括一些抱怨以及很强烈的反对意见，了解他们对企业的期望。这些评价意见和期望是确定企业文化理念的重要参考因素。（三）企业管理的成功经验及优良传统企业管理的成功经验及优良传统是企业历史上形成的文化精华和闪光点，包括企业在长期的经营管理实践中形成的好制度、好做法、好传统、好风俗、好习惯及模范人物的先进事迹等。这些成功经验和优良传统体现着企业文化的特色，是建设未来企业文化的最好思想文化材料。

21、企业文化中最闪光最有魅力的部分一般源于企业的成功经验和优良传统。当然，对企业过去形成的经验和传统也要客观地做出评价，对于确已成为“过去时”、不，再适应企业发展需要的部分，要敢于大胆舍弃，避免成为企业建设新文化的障碍。（四）企业家的个人修养和精神风范企业家，尤其是企业的创始人和最高决策者，他们是企业文化的倡导者、培育者，也是身体力行者，他们个人的品德、知识修养和思想作风、工作作风、生活作风对企业文化有直接的影响。特别是在企业创办初期，企业创始人和最高决策者的个人修养和精神风范直接渗透在企业文化之中，决定企业文化的风格和面貌。因此，在进行企业文化的“盘点”与评价中，必须认真研究企业家的个性特征，并

22、做出评价。在新文化的定格中，要体现企业家的高尚思想境界和道德风范，尤其是要体现企业家所特有的企业家精神。带有定的企业家个人优秀品格的企业文化容易推行，也容易形成特色。但是，如果企业家个人，的思想、品行与作风已大大落伍，在采取组织手段之前，适时消除和减弱其对企业新文化的影响是非常重要的。（五）企业员工的素质及需求特点员工是企业文化的创造者，也是载体，员工素质的高低直接影响着企业文化的建立和发展。如员工所受传统文化影响的状况、社会经历状况就直接影响他们对改革的态度；员工文化、技术水平的高低，政治思想水平的高低，决定员工的思维方式及他们的理想和抱负；员工的需求特点不同，影响他们的心理期望、满足度以及

23、行为方式。只有正确评价和把握员工素质状况以及需求特点，才能使企业文化的定格设计与其相适应，才能使员工对定格后的企业文化产生自觉认同。（六）企业现有的“文化理念”及适应性通过了解企业员工的基本价值取向、情感、期望和需要，如员工对企业的满意度、对自己工作的认识、工作动机、士气、人际关系倾向、变革意识和参与管理的愿望等，明确企业倡导的占主导地位的基本价值观和伦理道德观，以及这些基本价值观、伦理道德观所体现出来的经营思想、行为准则等是否与企业发展目标相适应，是否与外部环境相适应。通过对企业现有“文化理念”适应程度做出评价，决定企业文化定格时对现有“文化理念”的取舍。（七）企业发展面临的主要问题企业发展

24、中面临的主要问题，往往是变革现有文化、建设新文化的突破口。如有些企业目标不清，战略不明；有些企业技术创新能力差，竞争能力差；有些企业管理混乱、浪费惊人；有些企业人才大量外流，人心涣散等。企业如果能对诸如上述这些发展中的主要问题做出客观评价，并找出原因，然后从解决这些主要问题入手建设新文化，能够引起员工的共鸣，促使企业文化管理与生产经营的结合，增强企业文化的实用价值。（八）企业所处地区的经济与人文环境企业所处地区不同、市场不同、文化氛围不同，直接影响企业的经营思想和经营方式，也影响着员工的价值观念和追求。如地处沿海开放地域的企业就有较为典型的“海派文化”特征，开放、精明、创新、竞争、冒险精神较强

25、；而内地企业往往有明显的“内陆文化”特征，勤勉、相互信任、重关系面子的特征较明显。当然，市场经济的发展可以冲，破地域，沿海与内地可以联结为一个市场，但不同的地理、经济环境造就出来的文化基础和文化氛围毕竟各有特点和优势，这是企业在进行文化建设时必须考虑到的。七、 企业文化的传播、推展与实践固企业文化理念是企业未来发展的生命线和企业命运共同体的精神纽带。企业文化理念定格后，就要积极推展，创造条件付诸实践，并巩固下来。即把企业文化理念全面地体现在企业的一切经济活动和员工行为之中，尤其是采取必要的手段，强化其中新的理念，使员工在实践中进一步认同。（一）企业文化的灌输与传播要使业已定格的企业文化理念能够

26、在较短的时间内得到员工的认同，并付诸实践，积极的灌输和有效的传播是必不可少的。1、企业文化手册企业文化理念定格完成后，一般要通过编制企业文化手册的形式固定下来。企业文化手册是企业全体员工的精神指南，也是企业文化传播的载体和培训的教材，具有较强的稳定性。企业文化手册的内容主要包括企业主要领导人所撰写的前言、企业文化理念及释义、企业员工的行为规范及准则、企业标志及含义等，也可以把体现企业主流文化的典型案例、故事、照片、漫画等穿插其中。企业文化手册的设计可以多样化，但设计风格应力求高雅、精致、有品位。2、企业文化启动仪式在企业文化理念定格完成并编成企业文化手册后，企业应举办隆重热烈的启动仪式，请全体

27、员工（或代表）参加，同时邀请上级领导、重要客户、专家及新闻媒体参加。在企业文化启动仪式上颁发企业文化手册，并进行首次企业文化理念内容的发布，启动新文化传播和建设工程。3、精神灌输与文化训导企业主要领导人应联系实际，通过理念报告会等形式向全体管理人员和一线员工阐释企业文化理念的内在含义；企业宣传或培训部门应以企业文化手册为蓝本编写培训教材，对新员工和在职员工进行培训；同时，企业要举办各种文化讲座，向员工介绍企业文化的知识。争取在较短的时间内使员工对企业文化理念产生认同，进而像信奉某种教义那样信，奉它。4、文化演讲与传播在企业文化理念发布以后，企业应适时举员工文化演讲活动，使员工结合工作实际和切身

28、体会，现身说法，畅谈对企业文化理念的理解和感受，介绍文化楷模的经验与事。迹，营造感人和催人向上的氛围。同时，企业应积极组织文化传播，即利用企业内部刊物、网络、广播、电视、会议、宣传栏、简报以及各种社会媒体，通过新闻、广告、理论文章等形式，广泛持续地传播企业文化理念，培养强势文化。5、重大事件企业应积极利用企业发展或对外交往中出现的重大事件，如重大技术发明事件，生产、经营、管理成功事件（或责任事故），质量评比获奖事件（或消费者投诉事件），新闻报道中的表彰事件（或批评事件），参与社会公益活动事件等，或以这些事件为基础，有意“制造”，事件的影响，大力渲染，强调某一事件的积极意义或给企业带来的重大损失

29、，借以给员工带来心理震撼和震动，使员工产生强烈的印象，无形之中受到教育和启发，从而接受正确的价值观和行为方式。6、文化网络企业应利用企业有形与无形的文化网络，定期向全员报告生产经营的基本情况和公司的重大事件；高级主管应定期深入一线与员工进行恳谈；并建立总经理和高级管理人员接待日制度。以此增加企业管理的透明度，形成上下畅通的文化沟通渠道。7、文化氛围文化氛围是笼罩在企业整体环境中，体现企业所推崇的特定传统、习惯及行为方式的精神格调，它虽无形，但以其潜在运动形态使企业全体成员受到感染，体验到企业的整体精神追求，对于企业成员的精神境界、行为方式的形成具有十分重要的影响。在企业文化管理的灌输、传播以至

30、各个阶段中，企业都要力图营造良好的文化氛围，在重视营造物质氛围和制度氛围的基础上，关心员工的事业与成长，做好思想沟通与感情投资，创造学习环境，倡导员工之间的相互尊重，信任与默契配合，营造良好的感情氛围，使企业成员产生对企业的归属感，在亲和的文化氛围中，顺利地接受企业倡导的新文化。8、文化故事故事是文化的特殊载体，好的故事具体、感人、容易传播，是传承和传播企业文化的有效形式。企业应以自身创业或变革过程中发生的特殊事件或感人的事例为基础，编写或演绎文化故事，形成像“海尔砸电冰箱的故事”、“IBM公司为新泽西用户修机器的故事”和“麦当劳赔偿顾客数十万美元的故事”等传播效应，对内教育员工，对外传播企业

31、良好的形象。（二）企业文化的推展与实践现固在创造良好的文化环境的基础上，企业应通过有效的途径，强化和固化文化理念，使先进的文化理念变成员工可遵从的价值准则，可执行的规范，积极践行，由精神转化为物质。具体措施有下述七种。1、创造适应新的企业文化运行的机制和条件企业应做到深化企业管理改革，推行科学管理；推进思想政治工作创新，加强员工的政治、道德、业务培训，提高员工队伍的整体素质；加强民主管理，创造民主和谐的文化环境，建设牢固的企业精神共同体。2、利用制度、行为准则、规范等进行强化要巩固无形的企业价值观念，必须寓无形于有形之中，把它渗透到企业的每一项规章制度、政策、工作规范、标准和行为准则当中，使员

32、工从事每一项工作、参与每一项活动，都能够感受到企业文化在其中的引导和约束作用。3、以各种活动为载体推展企业文化如赋予科技攻关、劳动竞赛、技术竞赛、主体营销与服务等活动以文化主题，开展如英模报告会、读书会、经验交流会、表彰会、合理化建议评奖会以及文艺晚会、运动会等文化、文娱、体育活动，让员工潜移默化地接受企业新的价值观。4、领导者率先示范企业领导者在企业文化管理中既要积极倡导，更要身体力行，当好表率，让员工看到企业提倡什么，反对什么，以及应以什么样的规范和作风从事工作。如果领导者不去身体力行，企业文化在员工心目中就不会得到强化，久而久之，只能流于形式，陷入空谈，经过精心设计的先进文化理念也会成为

33、泡影。成功企业往往通过制定诸如“企业领导者行为准则和形象准则”等形式，规范领导者的文化行为。5、塑造企业楷模要使企业文化得以快速推展，离不开企业楷模的模范带头作用。企业楷模是先进文化的集中体现者，他们的言行对周围的员工有着很大的影响。塑造企业楷模有利于形成企业文化的模仿效应。6、建立激励机制企业价值观的最终形成是一种认识的积累过程，这一过程需要不断地强化。当人的正确行为受到鼓励以后，这种行为才能再现，进而成为习惯稳定下来，并逐渐渗透到人们的深层观念之中。不仅如此，对先进人物以及正确的行为进行鼓励，也会给其他人树立实际的仿效榜样。因此，对符合企业价值标准的行为不断地给予鼓励和激励，如物质奖励、表

34、扬、授予荣誉称号、晋升职务等，是巩固企业文化不可或缺的一环。7、塑造品牌与形象企业文化最终要转化为生产力。通过把企业文化管理与企业形象识别系统、顾客满意等战略方法的导入相结合的运作方式，把企业抽象的文化理念注入有形的品牌和形象当中，既能够提高企业及品牌的文化含量，增加企业的无形资产价值，使社会进一步认可企业；同时也是对企业文化理念的检验和考验，使企业产生压力，自觉改进不足，推动企业文化健康发展。企业文化的推展与实践巩固，也就是人们常说的企业文化要“落地”。严格地讲，企业文化“落地”这个表述在多数情况下是不够准确的。因为企业文化管理源于企业长期而深厚的文化积淀，文化是内生的，文化深深植根于企业群

35、体意识中，体现在群体活动中。企业文化管理的目标之一就是促进人们增强这种文化自觉和自律。企业文化“落地”仅限于以下三种特殊情况：一是没有文化积淀要导入一种新文化的新企业；二是企业现有文化已经落伍，要进行更新；三是领导者倡导的文化与员工认识有较大的差距，要推广一种新的企业文化。这三种情况的一个共同点，就是要实施的新文化与现有文化有较大的落差，因此才谈“落地”问题。我们不反对企业制定的文化理念有一定的超前性，但不能与现有文化落差太大，否则，企业文化只能是空中楼阁，不但不能完全落到实处，还容易引起员工的抵抗情绪，欲速则不达，最终影响企业文化管理的效果。在企业文化推展与实践巩固中，企业要善于抓住重点，在

36、每一个重点上措施到位，形成文化面和文化场；同时要注意有主线，体现经营特色、传统文化特色。点、面、线结合、互动，企业文化管理才能取得更大成效。八、 组织制度保证组织制度是文化理念的重要载体。企业文化的组织制度保证，是指通过建立和完善企业治理结构、组织管理制度、责任制度、民主制度等，使企业所倡导的价值观念和行为方式规范化、制度化，使员工的行为更趋合理化、科学化，从而保证企业文化的形成和巩固。在企业文化建设初期，组织制度保证是关键性保证措施。企业文化的建设在各个方面，如企业目标的实现、企业价值观的形成、企业精神的发扬、企业风尚的保持等，都离不开企业组织制度的保障。（一）企业治理结构及管理组织结构企业

37、治理结构及管理组织结构，是确保企业所有权、经营权合理安排、企业经营管理系统正常运行的根本保证，也是企业文化管理的根本组织保证。其内容包括以下四个部分。1、企业治理结构伴随着企业改革的深化和制度创新，依据中华人民共和国公司法的规定，在中国境内设立的有限责任公司和股份有限公司，其治理机构由股东会（国有独资公司除外）、董事会（或执行董事）、监事会和总经理组成，实行董事会领导下的总经理负责制。股东会是会议性的权力机构；监事会是监督机构；董事会作为常设的权力机构和决策机构，实行集体领导；总经理在董事会的领导下主持公司的日常事务。在新的企业治理机构中，企业党组织除了继续搞好自身建设外，依照法定程序，通过承

38、担行政工作发挥政治核心作用；公司员工或通过参加董事会、监事会，或通过参加职工代表大会（国有公司）的形式，参与企业管理。这种新的企业治理结构，适应市场经济发展的需要，机构各个部分职责明确，相互制约，有利于新时期的企业文化管理。2、管理组织结构企业管理组织结构就像一架机器，设计合理、“部件”齐全、动力强劲，运转效率就高；否则，就不会产生高效率。尤其是企业组织机构作为企业文化管理的实际推动者和操作者，它的功能发挥得如何，将会直接影响企业文化管理的成效。设置有效的管理组织结构，应遵循以下原则：（1）以企业事业领域、市场定位、经营战略、目标和任务为主要依据。（2）管理组织结构的划分、业务的归口应当兼顾专

39、业分工及协作配合。（3）实行统一领导、分级管理，强化横向沟通，确保高效灵活。（4）按照管理层次建立统一命令、统一指挥的系统。（5）坚持权责对等，避免有权无责、滥用权力或有责无权、难以尽责的现象。（6）坚持精干高效。从适应企业市场经营需要并有利于企业文化管理的角度出发，企业在变革或完善组织机构时，特别要加强信息、战略与政策研究、科研开发、营销推广、员工培训和公共关系等部门的建设。从发展趋势来看，为强化企业的应变能力，提高管理效率，大中型企业的管理组织结构形式越来越趋向于扁平化。3、企业文化管理的领导与推进机构根据中国多数公司企业文化管理的经验，应建立一个由公司主要领导人，如董事长、党委书记或总经

40、理挂帅的领导机构企业文化领导小组或企业文化管理委员会。职责是确定企业文化的发展方向和文化理念系统，制定与企业经营战略相适应的企业文化发展规划（或战略），决策企业文化管理过程中的重大问题，推进企业文化的全面创新与变革。下设办事机构，如企业文化部、企业文化办公室，或独立设置，或与相关部门合署办公。职责是贯彻企业文化发展规划，落实企业文化领导小组或企业文化管理委员会的各项决策，组织、协调整个企业的文化建设。有条件的企业，还可以组织一些学术团体，如企业文化研究会或研究小组等，吸收员工参与，深化企业文化研究，推动企业文化健康发展。经验证明，只有建立强有力的组织体系，按照科学的规划实施，才能确保企业文化管

41、理的成效。4、群众文化组织群众文化组织是一种有效的文化网络，它不仅能加强人际交流，传递文化信息，而且能弥补企业正式组织的不足，为各层次的员工发挥聪明才智提供广阔的天地。群众文化组织的重要特点是员工在其中直接表现自己的价值观，而这种价值观往往是企业员工共同的价值观，是在企业中占有重要地位的意识，是一种自发的企业文化。群众文化组织之间以及它们与正式组织之间的沟通和联系，是通过感情逻辑进行的，正式组织的规章制度和管理程序与群众文化组织的感情逻辑纵横交错，形成企业内部庞大的沟通网络，使企业内部不同价值观的沟通与协调成为可能，这就为企业文化管理提供了更为广阔的基础。企业可以支持员工自发成立的各种研究会，

42、如书画、戏曲、棋牌、演讲、体育以及质量管理小组等“小组织”，开展各式各样的“小活动”，这对企业文化的建设，增强员工的群体意识具，有重要作用。企业的群众文化组织有不同的文化倾向，企业应重视利用和引导。重视人的因素，尊重人的价值，调动人的积极性。（二）生产技术和管理制度没有规矩，不成方圆。建立企业生产技术和管理制度，既是生产经营秩序和工作质量与效率的保证，也是企业文化管理的重要保证措施。尤其是在企业文化较弱、未成为引导员工行为的主导力量时，这些制度（也包括岗位责任制度）是载体，对企业文化起强化作用。当然，当一个企业的文化较强时，这些制度慢慢变为形式，甚至成为“空壳”。一个具有积极的强文化的企业可能

43、实际起作用的制度越来越少。制度多少不是衡量企业管理优劣的唯一标志。1、生产技术制度或规程生产技术制度或规程是指按照生产技术规律，对产品设计、生产操作、设备与仪器的使用和维修、安全技术和质量检验等方面所作的规定，它是指导员工进行生产技术活动的规范和准则。生产技术制度对员工是一种“硬约束”，具有严肃性、权威性、稳定性和强制性，要求员工严格遵守和执行，这是现代企业组织社会化大生产的客观需要。科学的生产技术制度，有助于企业建立良好的生产技术工作程序，可使员工用最少的时间和最科学的方法，生产出更多更好的产品，创造更多的经济效益。2、管理制度管理制度是指按照企业管理规律的要求，对各项管理工作的范围、内容、

44、程序和方法等所作的规定，是指导员工从事各项工作的规范和准则。企业的主要管理制度有：信息情报管理、计划管理、生产管理、物流管理、营销管理、客户管理、信用管理、资本运营及财务管理、人力资源管理、行政管理和生活福利事业管理等制度。建立一套科学的管理制度，可使管理人员和一线员工有章可循，使企业的各个职能部门分工明确，职责清楚，有效协作。（三）岗位责任制度企业的岗位责任制度是以工作岗位为核心建立的责任制度。它具体规定了每个岗位的职责和权限，是一项基础性制度。企业只有建立健全岗位责任制度，才能使其他各项生产技术、管理制度更好的贯彻执行。通过岗位责任制度的实施，可以把工作任务和工作方法、职责和权力、专业管理

45、和群众管理、工作和学习有机地结合起来，充分调动员工的积极性，保证企业各项工作任务的完成，使企业所倡导的价值观得以体现和贯彻。岗位责任制包括生产工人岗位责任制、专业技术人员和管理人员岗位责任制、领导人员岗位责任制。生产工人岗位责任制是岗位责任制的基础和主要形式，它包括岗位专责制、交接班制、巡回检查制、设备维护保养制、质量负责制、岗位练兵制、安全生产制和岗位核算制等。这些制度的基本点就是要把日常生产中的各项工作具体落实到每一个生产岗位。专业技术人员和管理人员岗位责任制、领导人员岗位责任制，通常以职责条例、办事细则的形式明确其任务、职责和权限。各级各类人员的岗位责任制都可以通过制定规范的“职务说明书

46、”的办法加以落实。（四）民主制度在企业中实行民主管理，切实保障员工参与管理的地位和权力，是中国企业管理的优良传统。加强企业民主制度建设，本身就是为培育企业文化创造条件和环境。企业要建立自己的文化模式，不仅需要让员工充分认识到建设这种文化的重要意义，而且要让他们真正感到自己就是企业文化的建设者，这样他们才有可能积极地参与企业文化的开发与建设。优秀的企业文化必然是“以人为中心”的文化，如果不重视员工的民主权利及民主制度建设，企业文化管理就缺乏内在驱动力。企业民主制度建设，除了在国有企业中继续以职工代表大会的形式，在其他类型的企业中通过董事会、监事会等形式吸收员工参加管理外，还可以加强各类民主小组的

47、建设，开展技术革新、岗位练兵，提合理化建议等活动；通过建立对话制度、领导接待日制度等来保证员工的民主权利。另外，积极推进民主评议领导干部，发挥对干部的监督、促进作用也是民主制度建设的一条重要途径。加强企业民主制度建设应注重把员工的民主权利落实在本职岗位上。一般说来，在现代企业中，让每个员工都直接参与每项重大决策是有困难的，但创造条件让每个员工做本岗位的主人，在岗位上充分发挥其才能，则是可以做到的。应该说，让员工在本岗位上自主管理、发挥创造性，是民主制度建设的重要内容。九、 礼仪保证与固化企业文化礼仪是指企业在长期的文化活动中所形成的交往行为模式、交往规范性礼节和固定的典礼仪式，礼仪是文化的展示

48、形式，更是重要的固化形式。正像军队礼仪、宗教礼仪对军人和教徒的约束一样，企业文化礼仪规定了在特定文化场合企业成员所必须遵守的行为规范、语言规范、着装规范，若有悖礼节，便被视为“无教养”的行为。企业文化礼仪根据不同的文化活动内容具体规定了活动的规格、规模、场合、程序和气氛。这种礼仪往往有固定的周期性。不同企业的礼仪，体现了不同企业文化的个性及传统。（一）企业文化礼仪的作用企业文化礼仪在企业文化管理中的保证作用有以下三点。1、约束力量企业文化礼仪能够使企业理性上的价值观转化为对其成员行为的约束力量。文化礼仪是价值观的具体外显形式，通过规范文化礼仪，实际上也就使人们潜移默化地接受和认同企业价值观，文化礼仪客观上成为指导企业各项活动和约束员工各项行为的准则。2、文化传播企业文化礼仪是文化传播最现实的形式。企业通过文化礼仪，使难解、难悟的价值体系、管理哲学等显得通俗易懂，易于理解和接受；同时，由于企业文化礼仪或隆重，或生动活泼，具有庄严性或趣味性，其中所包含的文化特质更易于在企业全体成员之间进行广泛传播。3、情感体验和人格体验企业文化礼仪是企业成员的情感体验和人格体验的最佳形式。在企业各类文化礼仪中，每个企业成员