粮油食品公司治理制度_参考.docx
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1、泓域/粮油食品公司治理制度粮油食品公司治理制度目录一、 群体极化的解释机制2二、 群体极化的概念与发展4三、 领导岗位需求6四、 董事会特征10五、 项目基本情况12六、 公司简介18公司合并资产负债表主要数据20公司合并利润表主要数据20七、 SWOT分析说明20八、 法人治理结构27九、 发展规划分析37一、 群体极化的解释机制不同的学者已经从多个理论视角解释了群体极化现象的产生逻辑。社会比较理论利用社会动机和社会情感过程来解释群体决策结果的转移。社会比较理论认为,在团队讨论中,个体成员会通过与他人比较来对自己的观点和能力作出评价。该理论强调个体期望获得有利的自我感知与自我呈现,会为了维持
2、社会期许的形象而调整自己的反应,群体讨论后加强了个体原本的倾向。群体成员在作决策时,首先是将个人观点暴露在持有不同偏好的团队中,然后会将自己的观点与群体其他成员的观点相互比较,在了解群体中大多数成员所接受的观点后,个体可能会使自己的意见顺从群体的偏好。而且当个体发现其他人和自己保持相同观点时,为了得到其他人的认可和喜欢,会将自己的观点表达得更为强烈,群体极化就会发生。Pruitt等(1971)认为,当个体发现他人比自己预期得更偏好自己所持有的倾向时,他的态度会发生偏移,可能因为他发现群体比自己想象得更偏好自己的初始倾向,也可能是因为当个体发现群体中的其他人比自己更为极端以后,为了获得更高的群体
3、认同,会更强烈地表达自己的观点。社会理论认为,群体讨论时所产生的新论点起不到实质作用。些学者基于说服理论,从信息影响的角度解释群体极化现象,即个人根据从群体开始讨论时获得的赞成与反对的论据,来作出自己的决策。该理论考虑信息对群体决策产生的影响。群体讨论时,一开始的论据非常有限,而且容易被引导至某个特别的方向。如果群体成员已经倾向于某个方向,他们就会在这个方向上提供更多的论据,只有极小部分的论据会转移到另一个方向。因此,与最初观点一致的论据就会呈现出更强的说服力,进而使群体成员更加确信原来的观点。最后,开始时的讨论倾向经过群体讨论后可能得到进一步放大的结果。根据以上的理论解释,如果分别考虑社会比
4、较与说服性论据的影响,则均能观测到群体极化现象。但是现实中,社会比较与说服性的论据并不是各自独立地运作的,而是通过一定的机制相互影响着。论据的表达和社会动机的影响在整个交流过程中往往是同步存在的。论据清晰地表达出个人的观点,另一方面社会动机也会影响论据的传播。Myers(1976)通过对先前群体极化研究的总结提出了一个群体极化产生原因的概念整合框架:论据是引发沟通的起点,在假定人都是受社会情境影响且都是理性的前提下,社会动机直接促使人们以言语表达出符合社会期许且符合自己内心观点的论据。通过提供那些快要达到自己接受程度上限的论据,个体依据他人观点测试了自己的观点,并且开始按照群体偏好的方向表达自
5、己。观点的表达会通过降低不和谐程度或自我归因过程对个人的态度产生直接的影响。同时,观点的表达还构成了观点陈述者的认知复述以及其他群体成员作出反应的信息来源。由此产生的认知学习和复述过程能够显著地导致后续态度的转变。自我分类理论认为,成员在群体中会先定义自己的身份,再基于身份对自己的观点进行修正。该理论认为成员在群体中共享一个群体准则,是能够最好地定义某一群体与其他群体有所区别的内容,是群体的原型。个体会将自己与原型比较,差别越小,他与群体外个体的差异就越大,个体对所在群体的归属感就越强。归属感可以促进群体内部成员之间的互相交流,这有利于彼此认同身份。群体成员向群体一致认同的准则趋近强度越大,群
6、体极化越有可能发生。二、 群体极化的概念与发展在公司治理领域,董事会团队或高管团队的决策结果是经过群体讨论而产生的,但经过群体讨论作出的决策有时不一定是理性的,反而更加极端。这种现象被称为群体极化。群体极化的概念属于心理学范畴,指的是群体决策往往比个体决策更容易偏向极端。在公司治理领域,董事会或高管团队的群体决策中,各种原因导致群体决策结果可能出现极化。理解群体极化的产生机理及极化对决策质量的影响非常重要,因为董事会决策通常是战略性决策,决策结果将影响企业的绩效或生存。群体极化描述的是,在群体决策中,如果个体最初倾向于冒险,那么在群体讨论后可能会更加冒险;相反,如果个体最初倾向于保守,那么在群
7、体讨论后则可能会更加保守。换言之,群体极化是指经过群体讨论后,个体最初的倾向或态度得到强化,变得更加极端的现象。对于群体极化的研究最早开始于Stoner的研究,他设计了一些决策时的两难情境,让参与实验的人在虚拟情景中进行决策,表明自己的风险态度。研究发现,在经过群体讨论后,个体往往比讨论前作出更加冒险的决策,因此提出了风险转移的概念。而这与当时的主流观点相悖,主流观点认为个体决策相对于群体更加极端,而群体决策最终会落在各成员风险态度的平均值。但是Nordhy提出,在特定的条件下,群体决策的结果并不总是更加冒险,有可能选择更加保守谨慎,并提出了谨慎性转移的概念。基于上述研究,学者们得出结论,群体
8、讨论会加强成员最初的观点,从而使得群体的观点更为极端(保守或冒险),这一现象被Moscovici&Zavalloni(1969)称为群体极化。群体极化领域的研究,主要是检验各个情景下存在的群体极化现象。Myers&Lamm在1976年总结了七种情境下群体极化的研究:态度、陪审团判决、道德决策、事实判断、个人感知、谈判行为和风险选择。Moscovici&Zavalloni(1969)发现,通过讨论,法国学生原本对戴高乐的积极态度和对美国的消极态度会得到加强。Myers&Bishop(1970)通过人种偏见的程度将人们分为三类同质化群体:较强种族偏见、中等种族偏见、较弱种族偏见。在讨论后,较强偏见
9、和较弱偏见的群体对人种偏见的差距增大了,在较弱种族偏见的群体中种族偏见变得更弱,在较强种族偏见的群体中种族偏见变得更强。基于联邦法官关于联邦法规或政府政策是否违宪的裁定的研究,表明联邦法官在群体讨论之后更倾向于作出极端的裁决。Ambrus等(2009)通过礼物交换和彩票选择的游戏发现,如果没有审议和表决程序,群体的决策不会出现极化现象;但当有审议过程不制定决策规则时,群体的决策会向更自私的方向偏移。相关研究都证实了群体极化现象的存在,在企业战略决策的情境下,董事会或高管团队的决策会不会发生群体极化有待进一步讨论。为此,我们有必要了解群体极化的发生机理。三、 领导岗位需求领导岗位需求作为管理者管
10、理决策过程中的必不可少的因素,进入学者的研究视野。领导岗位需求是指管理者感受到的工作困难或挑战的程度,强调管理者对工作困难或挑战的主观感受。领导岗位需求不是在一般员工岗位需求的基础上进行的简单推导,因为两者的产生来源和其对企业产生的影响存在很大的差异。比如一般员工的岗位需求普遍被认为取决于组织内部的运营特点、任务设计等问题,很少考虑企业外部环境的影响,但管理者在为企业制定战略决策时是不可能忽略企业外部环境因素的。领导岗位需求也不同于被大家熟知的领导压力,领导岗位需求是领导压力的一个来源,同时领导压力也会反作用于领导岗位需求。如果管理者感受到的领导压力越大,那么管理者也将感受到更强的领导岗位需求
11、。按照Hambrick等人对领导岗位需求的定义,领导岗位需求受三个因素的影响:任务挑战、业绩挑战和管理者抱负。1、任务挑战因素企业管理者所面临的岗位环境是不同的,有些领导岗位的任务难度很大,将直接导致这些管理者要实现企业的业绩目标变得非常困难。环境和组织是影响任务挑战的两个重要因素。企业所面临的市场环境的宽松程度、不确定性和复杂性是影响管理者任务挑战的主要因素。市场宽松性是指,企业面临的环境能够维持企业持续增长的能力。一个宽松的市场可以让企业获得很多的机会和资源,这将导致企业管理者在进行战略决策时有很多的自由空间。市场的复杂性是指企业的运营环境的竞争程度,比如企业所处的行业是完全竞争的行业,进
12、入门槛很低,竞争者非常多,那么管理者制定决策时将面临很大的挑战。市场的不确定性是指企业面临的环境是不稳定而且不可预测的,不确定性会导致信息的不稳定和不可靠,这将增加管理者实现任务挑战的难度。组织特征也影响管理者的领导岗位需求,如组织的资源禀赋越多,管理者的岗位需求就相对越低;如果企业可以运用的资源很少那么管理者要实现高的企业绩效将感受到很多的压力。组织战略和组织结构的复杂性也是领导岗位需求的重要来源,如大型企业中各个职能单位之间业务联系密切而且复杂,那么就要求企业的管理者有很强的资源整合与协调能力;小而简单的企业这方面的要求就低很多。2、业绩挑战因素企业的所有者获得投资回报和财富增值的要求直接
13、产生了管理者对企业业绩的要求,管理者对企业业绩要求的不同会导致其所面临的业绩挑战的程度不同。当然,企业作为一个利益相关者的集合,除股东外的其他企业参与者出于不同的角度同样也会对企业有业绩要求,如员工希望有更好的报酬,客户希望获得更有价值的产品或服务等这些都将增加管理者的业绩挑战压力。所有权和经营权分离的现代企业中,管理者的业绩压力主要来源于股东,在一个有效的控制权市场的环境下尤为如此。管理者面临的业绩挑战还依赖于管理者的历史和当前的管理业绩。Hambrick等(1995)的研究发现近期业绩不好的管理者有更强的战略变革倾向,而业绩好的管理者往往更满足于现状。但是,考虑到市场环境及企业内部资源禀赋
14、,业绩好的管理者也可能将更多资源配置于研发部门,以期更加可持续地发展。3、管理者抱负因素各种不同的动机促使管理者倾向于努力实现企业的业绩目标,其中管理者的个人抱负是非常重要的因素,而且管理者间的抱负存在很多差异。有些管理者的目标在于提高企业的业绩,他们将更多的焦点放在对自身能力的要求上,而不是对企业运营环境的要求上;相反,有些管理者的经营目标就是维持企业的正常运转和业绩水平,那么他们就更多关注企业的运营环境而弱化对自身能力的要求。上述观点说明管理者可以部分决定自己的岗位需求,那些志在提高企业绩效的管理者会承担更多的领导岗位需求,即使组织和环境对他们并没有那么高的需求。管理者追求最大化企业业绩表
15、现的个人抱负,可能来源于不同层面的因素。第一,来源于个人层面的因素。如对成就的渴望或者控制的需要,也可能来源于管理者的年龄和领导任期方面的因素。Hambrick,Finkelstein&Mooney(2005)的调查发现,年轻的、在职业生涯早期的管理者有更强的欲望来证明自己的能力,而年纪大的、职业生涯相对成功的管理者的业绩抱负则明显减弱。第二,来源于企业对管理者设计的、与企业业绩相关的薪酬激励体系。如股票期权、以业绩为基础的薪酬体系或管理层持股等。总体来讲,在管理者面临的任务挑战和业绩挑战的基础上,管理者的个人抱负进一步增强了管理者的岗位需求。四、 董事会特征公司治理是研究企业中权力的来源、分
16、配及运行机制的理论,公司治理机制可以通过协调权力在利益相关者之间的分配有效减少代理成本,改善代理问题带来的负面作用。因此,有效的公司治理机制可以改善企业的风险承担水平。从代理理论出发研究企业风险承担的影响因素是现有研究的主要视角,公司治理机制主要通过对管理层的激,励和约束两个方面协调管理层与股东风险偏好的差异,减弱管理层机会主义行为对企业风险承担的负面影响。以董事会为核心的内部治理机制一方面可以有效激励和约束企业管理层,促使管理层和股东的利益趋于一致,减少管理层的自利行为,进而提高企业风险承担水平;另一方面可以通过发挥咨询功能改善管理层的经营决策,从而促进企业对风险的合理承担。目前,关于董事会
17、规模对企业风险承担水平的影响,学者们还没有形成统一的意见。有研究发现董事会的规模越小,企业越有可能投资风险高的项目。一方面是因为群体决策的最终结果是对多元意见的妥协,随着董事会规模的增加,董事意见多元性也随之增加,高风险的项目被拒绝的可能性越大,最终更可能妥协于比较保守的投资项目:另一方面,随着规模的增大,集体决策的效率会变低,董事会成员间“搭便车”现象也会弱化董事会对管理层的监督作用。董事会独立性是影响董事会治理效果的重要因素。董事按照其与公司的关系分为外部董事和内部董事。其中内部董事由于利益关系可能会影响董事会监督职能的发挥,而外部董事有利于提高董事会监督的有效性,降低董事会与经理人合谋的
18、可能性,减少管理层机会主义行为。其中,董事会成员中的独立董事有更加重要的作用。独立董事可以提高董事会相对于管理层的独立性,保证董事会的公正性和透明性,是影响董事会独立性的重要因素。独立董事的专业知识背景也增加了企业决策的专业性和客观性,有助于提高公司风险承担意愿和风险承担能力。两权分离导致管理层有道德风险和逆向选择的倾向,他们可能存在机会主义行为。董事长和CEO两职合一意味着管理层自己监督自己,削弱董事会的监督职能,使得管理层缺乏承担风险的动机,为了谋求个人利益放弃高风险高收益项目的可能性更大。而现代管家理论认为董事长和总经理都追求股东利益最大化,公司治理的重点不在于监管,而在于提高经理层的自
19、主权和积极性,两职合一可以提高决策效率。两职合一也会增加管理者对风险感知的自信和乐观程度,影响风险承担偏好。董事会异质性对企业风险承担产生影响,主要是指董事会成员不同的认知模式对企业风险承担程度的影响。认知模式决定了个人对公司所处环境的感知模式和解决问题的方式,异质性较高的团队整体性较差,在协调和交流方面存在冲突,决策效率更低。所以异质性高的董事会,更有可能提供来自不同视角的观点和经验,意见更为多元在投资项目的选择上也更保守和谨慎。董事会群体断裂带对企业风险承担的影响的相关研究发现,如果董事会群体断裂带较强,则需要董事会分配大量精力处理子群体之间的冲突和沟通问题,会阻碍董事参与讨论。不确定性条
20、件下群体决策的相关研究表明,群体内共享目标的达成和决策责任的分散有助于群体作出高风险决策。一方面如果决策群体可以通过信息交换以及群体内部讨论形成被大多数成员所接受的共享目标,那么群体成员更愿意尝试风险较高的决策;另一方面,由于决策失败的责任由决策群体共同承担,群体断裂带较强的董事会面临严重的沟通障碍以及群体间的认知偏见,难以形成可以分散责任的情感纽带。为了避免承担决策失败的责任,董事会最终可能会倾向于风险更小的决策。五、 项目基本情况(一)项目承办单位名称xx集团有限公司(二)项目联系人付xx(三)项目建设单位概况公司坚持诚信为本、铸就品牌,优质服务、赢得市场的经营理念,秉承以人为本,始终坚持
21、 “服务为先、品质为本、创新为魄、共赢为道”的经营理念,遵循“以客户需求为中心,坚持高端精品战略,提高最高的服务价值”的服务理念,奉行“唯才是用,唯德重用”的人才理念,致力于为客户量身定制出完美解决方案,满足高端市场高品质的需求。公司以负责任的方式为消费者提供符合法律规定与标准要求的产品。在提供产品的过程中,综合考虑其对消费者的影响,确保产品安全。积极与消费者沟通,向消费者公开产品安全风险评估结果,努力维护消费者合法权益。公司加大科技创新力度,持续推进产品升级,为行业提供先进适用的解决方案,为社会提供安全、可靠、优质的产品和服务。公司秉承“以人为本、品质为本”的发展理念,倡导“诚信尊重”的企业
22、情怀;坚持“品质营造未来,细节决定成败”为质量方针;以“真诚服务赢得市场,以优质品质谋求发展”的营销思路;以科学发展观纵观全局,争取实现行业领军、技术领先、产品领跑的发展目标。 公司在“政府引导、市场主导、社会参与”的总体原则基础上,坚持优化结构,提质增效。不断促进企业改变粗放型发展模式和管理方式,补齐生态环境保护不足和区域发展不协调的短板,走绿色、协调和可持续发展道路,不断优化供给结构,提高发展质量和效益。牢固树立并切实贯彻创新、协调、绿色、开放、共享的发展理念,以提质增效为中心,以提升创新能力为主线,降成本、补短板,推进供给侧结构性改革。(四)项目实施的可行性1、符合我国相关产业政策和发展
23、规划近年来,我国为推进产业结构转型升级,先后出台了多项发展规划或产业政策支持行业发展。政策的出台鼓励行业开展新材料、新工艺、新产品的研发,促进行业加快结构调整和转型升级,有利于本行业健康快速发展。2、项目产品市场前景广阔广阔的终端消费市场及逐步升级的消费需求都将促进行业持续增长。3、公司具备成熟的生产技术及管理经验公司经过多年的技术改造和工艺研发,公司已经建立了丰富完整的产品生产线,配备了行业先进的染整设备,形成了门类齐全、品种丰富的工艺,可为客户提供一体化染整综合服务。公司通过自主培养和外部引进等方式,建立了一支团结进取的核心管理团队,形成了稳定高效的核心管理架构。公司管理团队对行业的品牌建
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