抗菌材料公司经营管理规划【范文】.docx
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1、泓域/抗菌材料公司经营管理规划抗菌材料公司经营管理规划xx投资管理公司目录一、 公司简介2二、 产业环境分析3三、 必要性分析7四、 决策的原则7五、 企业经营决策的程序10六、 决策的定义15七、 决策的特征16八、 财务分析概述17九、 成本费用概述32十、 成本费用管理的要求35十一、 企业的资源40十二、 企业的能力47十三、 微观环境49十四、 行业环境52十五、 组织机构管理56劳动定员一览表56十六、 SWOT分析58十七、 发展规划69十八、 项目风险分析76十九、 项目风险对策79一、 公司简介(一)公司基本信息1、公司名称:xx投资管理公司2、法定代表人:蒋xx3、注册资本
2、:870万元4、统一社会信用代码:xxxxxxxxxxxxx5、登记机关:xxx市场监督管理局6、成立日期:2013-10-87、营业期限:2013-10-8至无固定期限8、注册地址:xx市xx区xx(二)公司简介公司不断推动企业品牌建设,实施品牌战略,增强品牌意识,提升品牌管理能力,实现从产品服务经营向品牌经营转变。公司积极申报注册国家及本区域著名商标等,加强品牌策划与设计,丰富品牌内涵,不断提高自主品牌产品和服务市场份额。推进区域品牌建设,提高区域内企业影响力。公司始终坚持“人本、诚信、创新、共赢”的经营理念,以“市场为导向、顾客为中心”的企业服务宗旨,竭诚为国内外客户提供优质产品和一流服
3、务,欢迎各界人士光临指导和洽谈业务。二、 产业环境分析(一)面临的机遇从全球来看,当前新一轮产业革命方兴未艾,全球制造业格局面临重大调整。云计算、大数据、新能源等战略性新兴产业领域技术日渐成熟,当前产业化曙光将更多显现;新国际经贸规则密集制定,“一带一路”战略成为国际合作重要内容,为国家制造业转型升级、创新发展带来新的机遇。从全国来看,中国经济已经步入新常态。传统产业相对饱和,但基础设施互联互通和一些新技术、新产品、新业态、新商业模式的投资机会大量涌现。新型工业化、信息化、城镇化、农业现代化同步推进,为战略性新兴产业发展提供广阔空间。国家深入实施“中国制造2025”、“互联网+”、大数据发展战
4、略,为战略性新兴产业发展带来了重大机遇。(二)存在的挑战一是新兴产业市场需求仍待释放。全球经济低速增长、中国经济进入新常态,将在一段时间内压缩总需求。部分战略性新兴产业依赖终端补贴,市场内生需求仍待培育。二是研究开发风险较大。战略性新兴产业技术、商业模式和终端产品成熟度较低,核心产业技术储备不足,导致关键设备、关键技术均落后于国际领先水平并基本依赖进口。企业尚未真正成为技术创新的主体,产学研用紧密结合机制没有形成。与全球先进水平相比,技术实力仍然有限,研究开发面临较大不确定性。三是要素约束趋于多重化。经过多年高强度开发,在土地空间、劳动力、管理水平、生产技术、环境等关键资源方面的约束不断加大。
5、四是配套改革难度加大。经济体制、行政体制、法制建设、社会治理等服务于战略性新兴产业发展的重大体制改革步入深水区,协同推进任务艰巨。总体来看,当前,战略性新兴产业发展面临的机遇大于挑战,仍然处于可以大有作为的战略机遇期。抗菌材料是指通过添加一定的抗菌物质(抗菌剂),从而使材料具有抑制或杀灭表面细菌的能力的一类新型功能材料。抗菌材料可分为无机抗菌材料、有机抗菌材料、天然抗菌材料、合成高分子抗菌剂等多个种类。抗菌材料的研究和应用最为发达的国家是日本,家用电器是全球抗菌材料运用最广泛和使用量最大的领域之一。抗菌材料上游为山梨醇、黄姜根醇、壳聚糖、季铵盐、季磷盐、有机卤代物、二氧化钛等原材料,其中壳聚糖
6、、金属衍生物、季铵盐为关键性原材料。壳聚糖及衍生物的生产企业有德国SIGMA、江苏日欣、扬州明达生物、北京东恒嘉等;季铵盐生产企业有美国Amresco、德国Merck、上海信裕生物科技、广州深创化工、六安捷通达化工等。抗菌材料具有优良的抑制、杀菌、消毒和除臭的功能;无毒,对人体无副作用,对环境无污染;不破坏人体皮肤黏膜的微生态平衡;无负面性影响,不影响其他纺织助剂的功效等。由于抗菌材料性能优越,目前应用较为广泛,包含了医疗领域、家电领域、建材领域、食品包装、汽车领域、电信领域、日常用品等多个领域,市场规模相对庞大。在全球市场中,抗菌材料销售趋于平稳,增速较为缓慢。在应用最为广泛的塑料领域,年增
7、长速度保持在4%左右。目前北美是全球中抗菌剂(包括生物抑制剂)需求最多的地区,该地区需求量占据全球的42%左右;其次是日本,需求占比约为22%,但日本人均抗菌剂使用量远超北美和欧洲。在生产方面,随着研究的不断深入,抗菌材料不断更新,目前纳米银系抗菌材料市场迅速扩张。我国近几年对于抗菌材料的研究较为重视,目前以纳米银为代表的抗菌材料逐渐在民用、工用、商用领域得到应用,市场需求持续攀升,预计2020年国内抗菌材料市场规模将达2000亿元。目前应用最为广泛的银系抗菌材料,目前生产方面仍旧依赖进口,我国进85%以上的银系抗菌材料市场被东亚合成、陶氏杜邦等日美化工企业占据。抗菌材料作为一种种类丰富的材料
8、,下游应用领域较为宽广,产品发展前景较好。在生产方面,目前国内抗菌材料生产企业小而散乱,尚未形成规模,未来市场具备较大的发展空间。三、 必要性分析1、提升公司核心竞争力项目的投资,引入资金的到位将改善公司的资产负债结构,补充流动资金将提高公司应对短期流动性压力的能力,降低公司财务费用水平,提升公司盈利能力,促进公司的进一步发展。同时资金补充流动资金将为公司未来成为国际领先的产业服务商发展战略提供坚实支持,提高公司核心竞争力。四、 决策的原则企业经营决策是一项非常复杂且重要的工作,它考虑的因素很多,既要考虑企业内部问题,又要考察企业外部环境。因此,要做出合理的决策,通常应遵循以下六个原则:决策目
9、标明确性原则、决策的民主原则、决策的可行性原则、决策的满意性原则、决策的系统性原则、决策的反馈原则。1、决策目标明确性原则没有目标,决策只能是盲目的,目标模糊的决策注定是要失败的。因此,在决策前,一定要搞清楚为什么进行决策、为解决什么问题而决策。值得一提的是目标具有多重性、层次性的特点,所以在决策时既要考虑眼下问题的解决,又要考虑整个组织的目标。2、决策的民主原则决策的民主原则就是要坚持集体与个人相结合的原则,就是要充分发挥专家和智囊的作用,调动各方面的积极性和主动性,使决策建立在广泛民主的基础上,并在民主的基础上进行集中。这样一方面可以充分发挥各方面的专长,提高决策质量,防止个人决策的片面性
10、;另一方面又为今后决策的实施提供了保证。3、决策的可行性原则再完美的决策若不可行也只能是空中楼阁,因此,可行性原则要求决策者在决策时,不仅要考虑到企业的内部实际情况,还要顾及社会、政治、道德等因素;不仅要估计有利因素和成功的机会,更要预测不利条件和失败的风险;不仅要静态地计算实际与可能之间的差距,还要对各种影响因素的发展变化进行定量和定性的动态分析。4、决策的满意性原则西蒙认为人的理性是处于完全理性和完全非理性之间的一种有限理性,所以,没有最优的决策,只有令人满意的决策。决策的“满意”原则是针对“最优化”原则提出的。“最优化”的理论假设是把决策者作为完全理性化的人,他以“绝对理性”为指导,按“
11、最优准则”行事。但由于组织处在复杂多变的环境中,要使决策者对未来一个时期作出“绝对理性”的判断,必须具备以下条件:决策者对相关的一切信息能全部掌握;决策者对未来的外部环境和内部条件的变化能准确预测;决策者对可供选择的方案及方案实施的后果完全知晓;决策不受时间和其他资源的约束。显然,这四个条件对任何决策者,无论是个人还是集体,也不论素质有多高,都不可能完全具备。因此决策不可能是“最优化”的,而只能要求是“令人满意”或较为适宜的。5、决策的系统性原则性现代企业是一个复杂的、有多种相互联系的子系统共同构成,要使整个系统良好运转,就必须全方位考虑。系统理论就是把决策对象看作一个系统,并以这个系统的整体
12、目标为核心,追求整体效应为目的。为此系统原则要求在决策时,首先应贯彻“整体大于部分之和”的原理,统筹兼顾,全面安排,各要素和单个项目的发展要以整体目标满意为准绳;其次,强调系统内外各层次、各要素、各项目之间的相互关系要协调、平衡配套,要建立反馈系统,实现决策实施运转过程中的动态平衡。6、决策的反馈原则反馈原则能让决策者了解决策是否可行以及实施过程中发生的一切变化,以便及时做出调整。由于事物的发展和客观环境的不断变化,决策者受知识、经验、能力的限制,致使决策在实施中可能会偏离预定目标,这就需要根据反馈情况采取措施,对原方案或目标加以相应的调整和修正,使决策趋于合理。五、 企业经营决策的程序既然决
13、策是一个过程,那么我们有必要探讨一下决策过程所经历的具体步骤:识别问题、确定目标、收集资料、拟定备选方案、选择方案、方案实施与反馈。1、识别问题决策是为了解决一定问题所进行的管理活动,所以,必须围绕一定的问题来展开。问题其实就是应有现象与实际现象的差距,管理者必须首先必须找出这个差距,并分析这个差距的来由,进而为消除或缩小差距想出办法。这就好比医生看病首先得诊断出病人到底生什么病,然后才能开药方。识别问题是一个非常重要的环节,只有准确的找出企业存在的问题并仔细分析问题的性质、特点和影响面,才能做下一步工作,否则就会使决策面临失败,进而使整个企业面临危险。2、确定目标发现并清楚地认识了问题,是否
14、要采取行动和采取什么行动,取决于决策目标的确定。决策目标既是决策方案评价和选择所依据的标准,也是衡量决策要实施的行动是否取得预期结果的标准。没有目标,决策工作就没有方向;同样的决策问题,假使决策目标不同,决策就会大不相同。目标具有层次性,所以决策目标不止一个而是多个,有的甚至是相互矛盾的,这时候通常的做法是:在满足需要的前提下,尽量减少目标个数。如合并类似目标、当目标之间存在从属关系时,可将次要的目标作为约束条件、将单项目标综合成一个目标等。将目标按轻重缓急进行排列,把重点集中到“必须实现”的目标上。目标之间的协调。当目标之间存在矛盾时,应以总目标为基准进行协调。确定的目标应符合以下要求:全面
15、详尽而有重点;明确具体,尽可能量化;易于分解,责任落实;先进合理,积极可靠,留有余地;各类目标可以相互制约,并协调一致;具有时效性。3、收集资料21世纪是信息制胜的时代,信息意味着商机。信息是决策的客观依据,在许多情况下,不能进行确定型决策主要是因为信息不完备;决策失误依然是信息不充分、不完备。所以,在做决策时,首先应该系统、完整、及时收集信息。决策者所掌握的情报和信息资料越多、越准确,则对决策越有利,做出的决策也就越合理。比如一房地产商要开发一个楼盘,他必须要了解某些相关政策倾向、政府对本区的总体发展规划、这个楼盘周围的环境、顾客的需求等信息,他掌握的信息越多,对他做出明智的决策越有帮助,才
16、能保证他开发的这个楼盘有经济价值。对收集资料的要求:广泛性。即凡与目标有关的信息资料,无论直接或间接,都要尽可能收集。科学性。即对收集来的资料必须采取科学的方法进行加工整理。客观性。即情报资料必须客观地记载对象、时间、地点和数量等。连续性。即要求情报资料能连续地反映事物发展的全过程及其规律性,尽可能连贯。对于信息的收集,一方面,要有针对性地进行收集、整理;另一方面,也要依靠平时的积累和储备,充分发挥诸如“信息中心”、“资料室”、“数据库”等的作用。4、拟定备选方案根据发现的问题、确定的目标和收集的资料,需要设计出多个可行的、供选择的方案,可行方案应满足以下条件:实现的可能性。即从企业内外部实现
17、的条件和实施的结果看能否保证决策目标的实现。相互排他性,即各方案必须有区别,各自独立。整体详尽性。即尽可能多地列出有可能达到目标的备选方案;方案可比性。即每一方案都应根据已确定的约束条件和评价标准及指标体系,用确切的定量数据反映方案的效果,以便比较和选择。拟定备选方案有如下三个具体步骤:分析研究影响目标实现的外部和内部条件,以及决策事物未来运动趋势和发展状况的积极因素和消极因素;将内部条件和外部环境的有利和不利因素、决定事物未来的趋势和发展状况的各种估计进行排列组合,拟定出适当的实现目标方案;将这些目标方案同目标要求进行粗略的对比,权衡利弊,从中初步筛选。管理者必须努力发掘出各种可能的方案,以
18、免遗漏实现目标的最佳途径,所以,在拟定备选方案时,应广泛听取意见,集思广益。备选方案通常来自两种途径:一是经验。经验可能是决策者自己或决策群体自己的,也可能是别的管理者或别的群体的实际做法。二是创造。企业需要发展,就必须有新颖的、独创的方案,不是过去的再现,也不是别人的翻版。一个企业要确立核心竞争力,创造具有十分重要的地位和作用。5、选择方案每个备选方案从某一个角度来讲,都有其合理的一面,但从另一个角度来看,也有其缺陷,如何合理分析判断每个备选方案的利弊,应对方案进行评估论证,这是决策中的关键工作。对决策方案的论证主要有:价值论证,就是指论证该方案付诸实施后能否带来价值和带来多大的价值。一方面
19、是从社会、经济,当前和长远,物质和精神,投入和产出等多方面综合平衡方案的价值,并通过各方面的价值平衡,得出一个总的价值评价。另一方面是把决策目标和方案放在事物发展的过程中来看,看方案是否比过去进步,是否有助于今后的发展。可行性论证,就是指论证方案是否可以在实践中付诸行动,并取得预计的结果。首先研究该决策方案实施的时机是否成熟,能否利用机遇达到增加经济效益和社会效益。最后要进行系统可行性研究,对决策整个过程中能预见到的每个环节,对整个企业、甚至对整个行业的影响也需要进行可行性分析。应变论证,就是指估计原有决策条件发生变化,提出相应的应变措施,对这些措施进行论证,论证的结果就是应变方案。制定应变方
20、案是从最坏的可能性准备,而向最好的方向努力,即使最坏的情况出现时,也因事先做了准备,可以应付自如,不致造成损失或尽量减少损失。6、方案实施与反馈决策过程就是管理过程,它贯穿整个管理活动,所以,决策过程不仅是一个选择方案的过程,还要考察方案的全面实施。制定具体的实施措施,并使执行者了解和接受这个方案至关重要。在实施的过程中,通常会出现一些意想不到的新情况,这就需要及时把执行情况和变化了的客观情况反馈到决策系统,以便及时做出修正和补充,或者重新设计方案、重新做出决策,通过“决策一执行一决策一再执行”的过程,多次反复并不断进行补充完善,最终达到企业的经营目标。以上决策的步骤只是决策过程的一个粗略的阶
21、段划分,不能教条地予以理解和对待。在实际的操作过程中,可能存在各个阶段相互交叉的情况,或者省略某个阶段这都不足为奇。另外,对决策过程各阶段的划分也还存在其他的划分方法。比如,复旦大学的药明杰教授把决策的过程划分为四个阶段:诊断活动、设计活动、选择活动和执行活动。六、 决策的定义在日常生活中,人人都可能是决策者。例如:家里要购买哪种品牌的洗衣机;周末去看电影,还是去郊游;吃了早饭去上课,还是不吃就去上课等,都存在合理决策的问题。从管理者的角度来说,工作的核心、企业成败的关键都系于决策,1978年度诺贝尔经济学奖获得者西蒙提出:“管理就是决策。”既然决策如此重要,那什么是决策?简单地说,决策就是指
22、做出决定。严谨说来,决策是为实现既定的目标,借助科学的手段和方法,在两个以上的备选方案中,选择一个令人满意的方案并付诸实施的过程。在上述概念中,有以下三个关键词:第一,目标。这是决策的出发点和归宿。任何决策都是依附一定的目标来做出,如果没有一定的目标或者目标模糊,那就无从谈起合理的决策。第二,两个以上的备选方案。决策的实质是选择,鱼和熊掌不可兼得,必须做出选择,没有选择就没有决策。如果只有一个方案,就不存在选择,也就无所谓决策。第三,过程。决策是一个过程,并非瞬间行动。七、 决策的特征决策并非主观武断或盲目选择,科学的决策应当在科学、严谨、认真、实事求是的分析基础上,掌握事物变化的规律,从而做
23、出合理、可行、有价值的判断。科学的决策具有以下几个方面的特征:1、目标性这是组织的出发点和终结点。任何一个组织都有目标,因为目标是行动的指南针,是组织得以长期生存的保障。在一定的条件和基础上确立要达到的结果和目的,这是决策的前提。目标的确立是决策的首要环节。2、可行性决策是为了付诸实施,只能纸上谈兵的决策是毫无意义的,决策的可行性是指:首先决策之前应有相关的资料、数据,而且最好要完整、及时的信息;其次决策能够解决一定的问题,实现预定的目标;最后决策应富有弹性,留有余地,以保证目标实现的最大可行性。3、满意性决策必须根据既定的目标,运用科学的方法和手段,在评价各种备选方案的基础上,选择一个较为满
24、意的方案,这就是要求可供选择的方案必须是多个,这样才有比较,最后在比较的基础上,要选择一个满意的、合理的方案,决策才有意义。4、过程性决策不是一刹那的行为,而是一个过程。可以从两个方面去考虑:首先组织决策不是一项决策,而是一系列决策的综合。只有当这一系列决策已经制定、相互协调,并与组织目标相一致时,才能认为决策已经形成;其次是这一系列决策中的每项决策都是从识别问题、确定目标、收集资料、拟定备选方案、选择方案以及方案实施与反馈,而且多次反复才构成了科学决策的过程。5、动态性、决策不仅是一个过程,而且是一个不断发展变化的动态过程。从识别问题到最后的方案实施,在这一过程中,不断变化的东西太多,比如组
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