铋公司企业战略管理制度.docx
《铋公司企业战略管理制度.docx》由会员分享,可在线阅读,更多相关《铋公司企业战略管理制度.docx(51页珍藏版)》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。
1、泓域/铋公司企业战略管理制度铋公司企业战略管理制度xx投资管理公司目录一、 项目基本情况2二、 合作战略的竞争风险5三、 战略联盟的类型与主要形式7四、 并购的历史11五、 并购的类型12六、 协调性13七、 一致性14八、 权变计划14九、 全球大环境17十、 经济环境20十一、 竞争态势矩阵25十二、 外部因素评价矩阵26十三、 战略群组分析27十四、 竞争对手分析31十五、 公司简介38公司合并资产负债表主要数据39公司合并利润表主要数据40十六、 发展规划分析40十七、 SWOT分析43一、 项目基本情况(一)项目投资人xx投资管理公司(二)建设地点本期项目选址位于xxx(待定)。(三
2、)项目选址本期项目选址位于xxx(待定),占地面积约36.00亩。(四)项目实施进度本期项目建设期限规划12个月。(五)投资估算本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算,项目总投资16945.63万元,其中:建设投资13471.84万元,占项目总投资的79.50%;建设期利息195.74万元,占项目总投资的1.16%;流动资金3278.05万元,占项目总投资的19.34%。(六)资金筹措项目总投资16945.63万元,根据资金筹措方案,xx投资管理公司计划自筹资金(资本金)8956.41万元。根据谨慎财务测算,本期工程项目申请银行借款总额7989.22万元。(七)经济
3、评价1、项目达产年预期营业收入(SP):38800.00万元。2、年综合总成本费用(TC):30519.42万元。3、项目达产年净利润(NP):6056.64万元。4、财务内部收益率(FIRR):27.07%。5、全部投资回收期(Pt):5.06年(含建设期12个月)。6、达产年盈亏平衡点(BEP):15223.30万元(产值)。(八)主要经济技术指标主要经济指标一览表序号项目单位指标备注1占地面积24000.00约36.00亩1.1总建筑面积43061.50容积率1.791.2基底面积13680.00建筑系数57.00%1.3投资强度万元/亩350.692总投资万元16945.632.1建设
4、投资万元13471.842.1.1工程费用万元11208.982.1.2工程建设其他费用万元1904.782.1.3预备费万元358.082.2建设期利息万元195.742.3流动资金万元3278.053资金筹措万元16945.633.1自筹资金万元8956.413.2银行贷款万元7989.224营业收入万元38800.00正常运营年份5总成本费用万元30519.426利润总额万元8075.527净利润万元6056.648所得税万元2018.889增值税万元1708.8110税金及附加万元205.0611纳税总额万元3932.7512工业增加值万元13017.2013盈亏平衡点万元15223.
5、30产值14回收期年5.06含建设期12个月15财务内部收益率27.07%所得税后16财务净现值万元14813.08所得税后二、 合作战略的竞争风险有证据表明,2/3的合作战略在开始的两年中都存在严重的问题,50%的联盟最终走向失败。如此高的失败率表明,即使合作可以产生互补和协同效应,联盟的成功也绝非易事。尽管谁都不愿意失败,但却可以从中汲取宝贵的经验,合作战略主要存在以下风险。(1)合作者的机会主义行为。当正式的合同无法约束合作者,或者在成立联盟时错误,地估计了合作伙伴的信任度时,就会发生机会主义行为。很多时候,采取机会主义的公司总是希望尽可能多地获取合作伙伴隐性知识。因此,在实施合作战略时
6、,全面了解合作伙伴的需求可以减少公司遭受机会主义行为的可能。(2)联盟中的一方错误地理解了另一方的胜任能力,这也会导致联盟的失败。尤其是当合作伙伴的贡献是以无形资产为基础时,这种风险更容易发生。例如,对本土市场条件的知识就是一种典型的无形资产,公司经常忽略这种知识而对合作者的能力产生误解。要求合作方提供他拥有的可以在合作战略中共享的资源和能力的证据,可以有效地减少这种风险。(3)合作的一方没有按照合作战略的约定将互补的资源和能力(如最先进的技术)与另一方共享。任何一方不提供联盟所需要的资源和能力都会降低联盟成功的可能性。当公司建立国际合作战略时,尤其是在新兴经济体中,这种风险更为常见。这是因为
7、在这种情况下,不同国家语言和文化上的差异会导致对合同内容以及双方期望的错误理解。(4)联盟一方进行专用资产的投资而另一方没有。例如,一方利用能力和资源来开发只能用于联盟项目生产的设备,但另一方却没有进行联盟专用资产的投资,那么,前者将处于不利地位,它从联盟获得的收益可能比不上投资应得的回报多。三、 战略联盟的类型与主要形式(一)从治理结构的角度分类战略联盟从治理结构的角度可以分为股权式联盟(合资、相互持股)和契约式联盟(生产、研发、销售等环节)。1、股权式联盟股权式战略联盟是由各成员作为股东共同创立的,其拥有独立的资产、人事和管理权限,股权式联盟中一般不包括各成员的核心业务,具体又可分为对等占
8、有型战略联盟和相互持股型战略联盟。对等占有型战略联盟是指合资生产和经营的项目分属联盟成员的局部功能,双方母公司各拥有50%的股权,以保持相对独立性。相互持股型战略联盟中联盟成员为巩固良好的合作关系,长期地相互持有对方少量的股份,与合资、合作或兼并不同的是,这种方式不涉及设备和人员等要素的合并。IBM公司在19901991年间,大约购买了200家西欧国家的软件和电脑服务公司的少量股份,借此与当地的经销商建立了良好的联盟关系,从而借助联盟中的中间商占领了这片市场。2、契约式联盟当联盟内各成员的核心业务与联盟相同、合作伙伴又无法将其资产从核心业务中剥离出来置于同一企业内时,或者为了实现更加灵活地收缩
9、和扩张、合作伙伴不愿建立独立的合资公司时,契约式战略联盟便出现了。契约式战略联盟以联合研究开发和联合市场行动最为普遍。这种联盟形式不涉及股权参与,而是借助契约形式,联合研究开发市场的行为。3、股权式联盟与契约式联盟的区别相对于股权式战略联盟而言,契约式联盟由于更强调相关企业的协调与默契,从而更具有联盟的本质特征。其在经营的灵活性、自主权和经济效益等方面比股权式战略联盟有更大的优越性。(1)股权式战略联盟要求组成具有法人地位的经济实体,对资源配置、出资比例、管理结构和利益分配均有严格规定,而契约式战略联盟无须组成经济实体和固定的组织机构,结构比较松散,协议本身在某种意义上只是无限制性的“意向备忘
10、录”。(2)股权式战略联盟各方按出资比例有主次之分,且对各方的资金、技术水平、市场规模、人员配备等有明确规定,股权大小决定发言权的大小;而契约式战略联盟各方一般都处于平等和相互依赖的地位,相对保持经营上的独立性。(3)在利益分配上,股权式战略联盟按出资比例分成,合资各方的利益体现在最后的分配上,而契约式战略联盟中各方可以根据自己的情况,在各自承担的工作环节上进行经营活动,取得自己的利益。(4)股权式战略联盟的初始投入较大、转置成本较高、难撤离、灵活性差、风险大、政府的政策限制也很严格,而契约式战略联盟则可以避开这些问题。与此同时,股权式战略联盟有利于扩大企业的资金实力,并通过部分“拥有”对方的
11、形式,增强双方的信任感和责任感,合作更能持久;契约式战略联盟的先天不足则在于,企业对联盟的控制能力差,松散的组织缺乏稳定性和长远利益,联盟内成员之间的沟通不充分,组织效率低下等。当联盟所实现的局部结合不能解决很多问题、企业参与联盟合作的部分和未参与联盟的部分没有明确的界限时,契约式就转化为股权式。股权式联盟中常见一方收购另一方的情形,这并不意味着联盟失败了,联盟可能是很成功的,只是参与联盟各方的战略目标出现了差异。(二)从价值链的角度分类战略联盟从价值链的角度可以分为横向联盟、纵向联盟和混合联盟。1、横向联盟横向联盟是指双方从事的活动是同一产业中的类似活动的联盟。横向联盟是竞争对手之间的联盟。
12、横向联盟由于合作各方在连续不断的基础上共同从事一项活动,从而改变了一项活动的进行方式。联盟包括R&D方面的联盟、生产阶段的联盟或销售阶段的联盟。R&D中的合作可以通过降低每一方的成本,提高效率,通过共享财务资源、获得新的财力资源或分散风险而增加规模经济。横向联盟常以合资企业的形式出现,但它们也包括技术分享、交叉许可证转让和其他合作协议。典型的例子有日本的飞机制造集团同波音公司的合作。2、纵向联盟纵向联盟是指处于产业链上下游关系的企业之间建立的联盟。这种战略联盟的关键是使处于价值链不同环节的企业采取专业化的分工与合作,各自关注自身的核心竞争能力与核心资源,利用专业化的优势与联盟的长期稳定性创造价
13、值。纵向联盟较多采取非股权的合作方式,但有些企业(尤其是日本企业)也采取相互持股的方式。联盟使双方得到比一般,的市场交易更紧密的协调,但双方又继续保持自己的独立性。纵向联盟通常意味着各公司在一项经营活动中的地位是不对称的:一方更强,另一方更弱。纵向联盟一般以长期供货协议、许可证转让、营销协议等方式出现,尽管也可能有合资形式,在这种形式中,合作一方主要提供资金。这种联盟最典型的是生产厂商同中间产品供应商的联盟,如丰田汽车公司同其零部件供应商的长期合作关系;生产商同销售商的联盟,如宝洁同沃尔马特公司联盟。3、混合联盟混合联盟是横向联盟和纵向联盟的混合。混合联盟是指处于不同行业、不同价值链上的企业之
14、间的联盟。混合联盟主要是一些企业为了开辟新市场、开发新产品等而与目标市场的企业组建的联盟形式。如绿盛集团与天畅科技之间的联盟就属于混合联盟。绿盛集团是全国最大的牛肉干食品生产商之一,推出一项新产品QQ能量枣,天畅科技则是国内知名的网络游戏开发商,开发出国内首款全3D历史玄幻民族网络游戏大唐风云,QQ能量枣与大唐风云之间相互借助营销渠道、顾客市场等,获得了丰厚收益。四、 并购的历史企业并购在经济发展的早期就已出现,但是在业主企业或家族企业时代,企业并购并不普遍。从19世纪60年代开始,伴随着企业制度演化为现代企业制度后,企业并购才开始活跃起来。在迄今为止的一百多年间,全球已发生了五次大规模企业并
15、购浪潮。第一次并购浪潮发生在19世纪末至20世纪初,其高峰时期在18991903年。此次并购浪潮主要是在同行业内部把大量分散的中小企业合并为少数几家具有行业支配地位的大企业,形成行业寡头。通过这次横向并购,美、日、德形成了一大批大型工业垄断企业集团,如美国钢铁公司,资本超过10亿美元,其产量占美国市场销售量的95%;第二次并购浪潮发生在19151930年之间,19281929年达到高峰。这次并购浪潮主要是一些已经形成的行业性支配企业,凭借其强大实力,采取“大鱼吃小鱼”的办法并购大量的中小企业。此次并购的另一重要特点是以纵向并购为主要形式;第三次并购浪潮发生在第二次世界大战之后的五六十年代,19
16、671969年达到高潮。此次并购以混合并购为主要形式,被并购企业已不限于中小企业,而进一步发展为大垄断公司并购大垄断公司,从而产生了一批跨行业、跨部门的巨型企业;第四次并购浪潮发生于19751992年间,19881999年达到高潮。此次并购呈现出形式多样化的趋势,横向、纵向、混合三种形式交替出现,并出现“小鱼吃大鱼,弱者打败强者”的杠杆并购形式,并购范围日趋广泛,并购目标也逐渐拓展到国际市场。五、 并购的类型并购战略其实是合并与收购战略的缩写,是指并购双方(即并购企业和目标企业)以各自核心竞争优势为基础,立足于双方的优势产业,通过优化资源配置的方式,在适度范围内强化主营业务,从而达到产业一体化
17、协同效应和资源互补效应,创造资源整合后实现新增价值的目的。并购可分为以下几种类型。(1)合并,A公司与B公司合并组成C公司,A和B都不复存在。(2)收购,A公司购买B公司的全部资产和负债,A公司继续经营,B公司成为A公司下属的子公司或不复存在。(3)控股,A公司购买B公司的部门股票,或向B公司注入资金,达到控股程度,A和B公司均继续经营,A公司成为母公司,B公司为被A控股的公司。企业发展扩张的方式通常有三个:一是企业的自身不断发展积累;二是通过科学技术或生产方式的重大突破;三是通过兼并或收购(或合称并购)。其中,第三种是发达国家企业集团扩展的主要途径。如美国的微软公司在上市后短短五年内并购了3
18、8家企业。美国的思科在20世纪80年代成立至2000年上半年就累计并购了61家企业,仅2000年就并购了18家公司。通用电气公司在20世纪80年代韦尔奇担任CEO以来,就并购了300多家高新技术企业和服务业企业,逐步走上了以高新技术产业为主营业务的发展道路。六、 协调性协调性是指战略制订者在评价战略时,既要考察个体趋势,又要探究组合趋势。一个战略必须代表一种自适应性对外部环境和内部变化的响应。制订战略时,将企业关键内部因素和外部因素匹配的一个难点在于,大多数趋势是其他趋势交互作用的结果。例如,托儿所服务的增多由许多趋势导致,包括教育平均水平提高、通货膨胀加剧以及工作女性数量的增多。虽然单一的经
19、济或人口趋势可能多年未变,但各种趋势的交互作用却一刻未停地发生着。七、 一致性战略不应该包含不一致的目标和政策。通常,组织冲突和部门间争吵是管理无序的表征,但这些问题也可能是战略不一致的信号。有如下三条准则可以帮助企业确定组织问题是否由战略不一致导致。(1)如果人事变动后管理问题仍然持续不断,以及问题像是因事而不是因人而发生,那么可能就存在战略的不一致。(2)如果企业某个部门的成功意味着或者可以解读为另一个部门的失败,那么战略有可能是不一致的。(3)如果政策问题总是要到高层管理者那里才得以解决,那么战略可能是不一致的。八、 权变计划好的战略管理有个基本前提:企业在有利和不利事件发生之前提出应对
20、计划。很多企业仅仅针对不好事件制订应急计划是错误的,因为利用机会和降低威胁都能够提高企业的竞争地位。无论战略制订、实施和评价如何仔细,意料之外的事件,如罢工、抗议、自然灾害、外国竞争者的到来以及政府行为等,都会使之前的战略过时。为了尽量减少潜在威胁的影响,组织应制订权变计划作为其战略评价的一部分。权变计划是指若预期的某些关键事件没有发生时,可以生效的替代方案。战略制订者不应该也不可能为所有可能发生的意外制订计划,只有高级优先级的领域需要保证权变预案。但在任何情况下,权变计划应尽可能简单。通常,公司制订的权变计划包括以下内容。(1)如果情报显示主要竞争对手从特定市场撤出,公司应该采取什么行动?(
21、2)如果销售目标没有达到,公司应该采取什么行动以避免利润损失?(3)如果新产品的需求超过了计划,公司应该采取什么行动满足更高的需求?(4)如果发生某些灾难性事件,如计算机网络损坏、敌意收购、专利保护损失,或者由于地震、龙卷风或飓风使生产设施遭到破坏,公司应该采取怎样的行动?(5)如果新技术发展使新产品比预期更快过时时,公司应该采取什么行动?许多企业舍弃那些没有被选中实施的战略,但是,这些战略对方案的分析工作也提供了有价值的信息。当被采用的战略失败时,那些没有被选中的战略正好可以作为替代战略。有效的权变计划包含以下7个步骤。(1)识别可能会扰乱现行战略的有利和不利事件。(2)识别触发点。推算这些
22、突发事件可能发生的时间。(3)评价每个突发事件的影响,估计可能的收益或损失。(4)制订权变计划。确保应急预案与目前战略的兼容性和经济上的可行性。(5)评价每个权变计划的影响。即评价每个应变计划在多大程度上利用或消除相应的应急事件,这样做可量化每个权变计划的潜在价值。(6)确定关键应急事件的预警信号并提前进行监督。(7)对那些有可靠预警信号的应急事件,预先制订行动计划,以利用因提前发现而获得的时间优势。九、 全球大环境全球化是当今时代的重要特征。科技的进步使通信不断得到完善,越来越多的国家已经门户大开,跨国贸易、投资已经成为许多大型企业对外扩张、实现全球经营的重要手段。在这种情况下,我国企业面临
23、着前所未有的挑战,同时也获得了极大的发展机会。那么,我们怎样才能有效地把握机会及规避威胁呢?企业能清醒准确地认识到全球化的特征是重要的第一步。1、经济全球化随着经济全球化的迅猛发展,世界经济相互依赖、相互制约的程度加深,大多数国家不愿意只局限于本国市场,它们把目光投向周边国家乃至全世界。例如,波音公司的商用,机型波音777的制造过程要用到132500个机械配件和来自全球545家供应商,这是全球制造人员共同努力的结果。从中国来看,自2001年12月11日加入WTO以后,承诺于三年后和五年后分别放开成品油零售和批发市场,这时跨国石油巨头们也纷纷在华寻找有实力的成品油销售企业作为合作伙伴:中国石油成
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 公司企业 战略 管理制度
限制150内