食品饮料公司薪酬战略方案.docx
![资源得分’ title=](/images/score_1.gif)
![资源得分’ title=](/images/score_1.gif)
![资源得分’ title=](/images/score_1.gif)
![资源得分’ title=](/images/score_1.gif)
![资源得分’ title=](/images/score_05.gif)
《食品饮料公司薪酬战略方案.docx》由会员分享,可在线阅读,更多相关《食品饮料公司薪酬战略方案.docx(55页珍藏版)》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。
1、泓域/食品饮料公司薪酬战略方案食品饮料公司薪酬战略方案目录一、 项目简介1二、 公司基本情况6三、 影响薪酬战略决策的因素8四、 薪酬战略的制定15五、 传统的薪酬战略17六、 全面报酬战略22七、 法人治理结构33八、 SWOT分析46九、 组织机构、人力资源分析52劳动定员一览表53一、 项目简介(一)项目单位项目单位:xx集团有限公司(二)项目建设地点本期项目选址位于xxx(以选址意见书为准),占地面积约75.00亩。项目拟定建设区域地理位置优越,交通便利,规划电力、给排水、通讯等公用设施条件完备,非常适宜本期项目建设。(三)建设规模该项目总占地面积50000.00(折合约75.00亩)
2、,预计场区规划总建筑面积79164.91。其中:主体工程45617.10,仓储工程17932.20,行政办公及生活服务设施8513.41,公共工程7102.20。(四)项目建设进度结合该项目建设的实际工作情况,xx集团有限公司将项目工程的建设周期确定为24个月,其工作内容包括:项目前期准备、工程勘察与设计、土建工程施工、设备采购、设备安装调试、试车投产等。(五)项目提出的理由1、不断提升技术研发实力是巩固行业地位的必要措施公司长期积累已取得了较丰富的研发成果。随着研究领域的不断扩大,公司产品不断往精密化、智能化方向发展,投资项目的建设,将支持公司在相关领域投入更多的人力、物力和财力,进一步提升
3、公司研发实力,加快产品开发速度,持续优化产品结构,满足行业发展和市场竞争的需求,巩固并增强公司在行业内的优势竞争地位,为建设国际一流的研发平台提供充实保障。2、公司行业地位突出,项目具备实施基础公司自成立之日起就专注于行业领域,已形成了包括自主研发、品牌、质量、管理等在内的一系列核心竞争优势,行业地位突出,为项目的实施提供了良好的条件。在生产方面,公司拥有良好生产管理基础,并且拥有国际先进的生产、检测设备;在技术研发方面,公司系国家高新技术企业,拥有省级企业技术中心,并与科研院所、高校保持着长期的合作关系,已形成了完善的研发体系和创新机制,具备进一步升级改造的条件;在营销网络建设方面,公司通过
4、多年发展已建立了良好的营销服务体系,营销网络拓展具备可复制性。“十四五”期间是我国全面推进健康中国国家战略行动的关键时期,也是消费者对食品需求从“保障供给”向“营养健康”转变的关键时期。食品行业是满足人民日益增长的美好生活需要的基石,承担着提供物资保障、确保“舌尖上的安全”的重任。随着健康中国战略的持续推进,食品行业尤其是功能食品产业将获得巨大发展市场。2020-2026年中国功能性食品产业市场需求前景及销售渠道的分析报告显示,2019年中国功能性食品市场规模为3585.8亿元,预计2022年功能性食品市场规模将突破6000亿元,且市场规模仍将持续扩张。(六)建设投资估算1、项目总投资构成分析
5、本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算,项目总投资36526.81万元,其中:建设投资27195.71万元,占项目总投资的74.45%;建设期利息755.57万元,占项目总投资的2.07%;流动资金8575.53万元,占项目总投资的23.48%。2、建设投资构成本期项目建设投资27195.71万元,包括工程费用、工程建设其他费用和预备费,其中:工程费用22701.05万元,工程建设其他费用3780.85万元,预备费713.81万元。(七)项目主要技术经济指标1、财务效益分析根据谨慎财务测算,项目达产后每年营业收入71600.00万元,综合总成本费用60040.75万
6、元,纳税总额5729.83万元,净利润8434.94万元,财务内部收益率15.35%,财务净现值4618.38万元,全部投资回收期6.73年。2、主要数据及技术指标表主要经济指标一览表序号项目单位指标备注1占地面积50000.00约75.00亩1.1总建筑面积79164.91容积率1.581.2基底面积28500.00建筑系数57.00%1.3投资强度万元/亩345.142总投资万元36526.812.1建设投资万元27195.712.1.1工程费用万元22701.052.1.2工程建设其他费用万元3780.852.1.3预备费万元713.812.2建设期利息万元755.572.3流动资金万元
7、8575.533资金筹措万元36526.813.1自筹资金万元21106.903.2银行贷款万元15419.914营业收入万元71600.00正常运营年份5总成本费用万元60040.756利润总额万元11246.587净利润万元8434.948所得税万元2811.649增值税万元2605.5210税金及附加万元312.6711纳税总额万元5729.8312工业增加值万元19430.5113盈亏平衡点万元32037.07产值14回收期年6.73含建设期24个月15财务内部收益率15.35%所得税后16财务净现值万元4618.38所得税后二、 公司基本情况(一)公司简介公司将依法合规作为新形势下实
8、现高质量发展的基本保障,坚持合规是底线、合规高于经济利益的理念,确立了合规管理的战略定位,进一步明确了全面合规管理责任。公司不断强化重大决策、重大事项的合规论证审查,加强合规风险防控,确保依法管理、合规经营。严格贯彻落实国家法律法规和政府监管要求,重点领域合规管理不断强化,各部门分工负责、齐抓共管、协同联动的大合规管理格局逐步建立,广大员工合规意识普遍增强,合规文化氛围更加浓厚。公司按照“布局合理、产业协同、资源节约、生态环保”的原则,加强规划引导,推动智慧集群建设,带动形成一批产业集聚度高、创新能力强、信息化基础好、引导带动作用大的重点产业集群。加强产业集群对外合作交流,发挥产业集群在对外产
9、能合作中的载体作用。通过建立企业跨区域交流合作机制,承担社会责任,营造和谐发展环境。(二)核心人员介绍1、彭xx,中国国籍,无永久境外居留权,1970年出生,硕士研究生学历。2012年4月至今任xxx有限公司监事。2018年8月至今任公司独立董事。2、丁xx,中国国籍,无永久境外居留权,1961年出生,本科学历,高级工程师。2002年11月至今任xxx总经理。2017年8月至今任公司独立董事。3、苏xx,中国国籍,1976年出生,本科学历。2003年5月至2011年9月任xxx有限责任公司执行董事、总经理;2003年11月至2011年3月任xxx有限责任公司执行董事、总经理;2004年4月至2
10、011年9月任xxx有限责任公司执行董事、总经理。2018年3月起至今任公司董事长、总经理。4、廖xx,中国国籍,无永久境外居留权,1958年出生,本科学历,高级经济师职称。1994年6月至2002年6月任xxx有限公司董事长;2002年6月至2011年4月任xxx有限责任公司董事长;2016年11月至今任xxx有限公司董事、经理;2019年3月至今任公司董事。5、黎xx,中国国籍,无永久境外居留权,1959年出生,大专学历,高级工程师职称。2003年2月至2004年7月在xxx股份有限公司兼任技术顾问;2004年8月至2011年3月任xxx有限责任公司总工程师。2018年3月至今任公司董事、
11、副总经理、总工程师。三、 影响薪酬战略决策的因素薪酬战略是组织根据外部环境存在的机会与威胁以及自身的条件,所作出的具有总体性、长期性和关键性的薪酬决策,必须全面考虑组织内外多种因素的影响。只有全面考虑和系统决策,薪酬战略才能真正驱动和支持组织所期望的行为,支撑企业人力资源战略和企业战略。概括起来,影响企业薪酬战略决策的因素主要有:外部环境因素、行业特点因素、组织内部因素和员工特点因素。(一)外部环境因素外部环境是指企业经营所处的背景环境,主要包括与企业薪酬有关的经济环境、社会文化环境和国家法律法规等。企业的各种外部环境在很大程度上影响着企业薪酬战略的有效性。在经济环境方面,社会的经济发展水平与
12、社会薪酬水平有关,企业的薪酬水平必须根据当时的经济状况来确定;而所在地区劳动力市场的供需关系与竞争状况也会直接影响组织的薪酬战略设计;伴随着现代经济的快速发展和技术飞速进步,企业还要面对不断变化的环境压力,薪酬战略决策还要起到吸收环境变化所引起的冲击力的减震器作用,如薪酬系统的设计注重将员工利益与企业中长期利益相结合,为员工支付更高的风险收入,薪酬战略体系的设计为企业营造响应变革的氛围,以增强企业对环境的适应性等。在社会文化环境方面,由于一个国家的社会价值观、特定的收入分配观念以及独特的民族文化会对企业管理者和员工产生潜移默化的影响,因此,薪酬战略决策必然会打上社会和民族文化的烙印。在政策法规
13、方面,薪酬战略必须合法合规,在法律法规框架下设计和制定,比如我国劳动法最低工资规定等相关法律法规都有针对企业薪酬方面的条款或规定,而政府出台的财政政策、税收政策、价格政策和产业政策等虽然不是专门用来调节薪酬变动的,但在客观上也会对企业薪酬战略决策产生影响。(二)行业特点因素企业所处的行业不同,其薪酬制度与薪酬水平就会有较大的差异。比如在高新技术行业,由于企业技术含量高、人均资本占有量大,企业可采用高薪策略;而在传统制造行业、原料加工行业和劳动密集型行业,企业往往采取保守的薪酬制度,薪酬调整速度相对平稳,调整幅度和范围也较小,更多地重视福利和非绩效类工资,总体薪酬水平比较低。另外,行业竞争状况也
14、会影响到企业薪酬战略的决策。比如在完全垄断市场,产品没有替代品,企业没有任何竞争的威胁,企业的薪酬策略完全依据企业的内部条件;在寡头垄断市场,只有少数几个企业处于行业“领导者”地位,其他多数企业都是“跟随者”。“领导者”企业往往主导着行业的薪酬战略,行业中的“跟随者”一般无法自由选择薪酬战略而只能采用行业中通用的薪酬制度、薪酬政策和薪酬体系,因而行业中企业之间的薪酬战略匹配度较高。而在垄断竞争市场,产品差异性大,竞争者多,市场竞争激烈,企业间的薪酬战略差异较大.薪酬的确定必须充分考虑竞争者的情况和每一个职位的薪酬市场价格。(三)组织内部因素影响企业薪酬战略决策的组织内部因素较多,概括起来主要有
15、:企业战略、企业生命周期、企业规模、企业文化以及企业的组织结构等。1、企业战略薪酬战略源于企业战略,又服务于企业战略。企业战略确定了企业的发展目标和方向,定义了企业的核心竞争力和核心人力资源。而这些问题反映到薪酬方面,就决定了企业薪酬战略激励的方向和重点,以及构建薪酬管理的基本框架,包括薪酬支付对象、支付规模、薪酬水平和薪酬结构等方面的内容。从经营战略分析,不同的战略类型需要不同的薪酬战略与之相匹配。薪酬战略与企业战略的匹配已在上文阐述,这里不再赘述。2、企业生命周期企业生命周期描述企业组织成长与发展的状态,一个企业组织的生命周期一般包括初创期、成长期、成熟期和衰退期4个阶段。企业处于成长期时
16、,各种制度与机制尚未健全,急于寻求市场提供资金,以及发展属于自身的产品或服务,具有显著的创新行动,面临着未来的不确定性也较高;而处于成熟期时,组织制度与架构完善,技术成熟且进入大规模生产阶段,企业获利可预期且平稳,面临的不确定性亦随之降低,政策也趋于保守。产品市场上的竞争态势以及不同生命周期中战略取向的变化,必将影响薪酬决策。在初创和成长期,基于现金的限制,为吸引、激励必要的劳动力,企业采用较低的基本薪酬和福利,且多用个人化的薪酬;更为强调较高的激励组合和外部公平,更倾向于使用变动薪酬而不是较高的基薪,以求积累现金用于投资与成长;重视长期激励,提供诸如股票期权等可以导致总薪酬水平远高于市场水平
17、的长期报酬机会,被认为是一种普遍的模式。在成熟期,企业往往会提供高于市场的基本薪酬与福利,采取低风险比例的激励组合,短期激励更为重要;弱化外部竞争性,更为强调不同工作、部门之间的薪酬分配的内部公平:更为强调团队合作,多用团队化薪酬。在衰退期,组织聚焦于生存和劳动成本的减少,企业多采纳减薪、冻结涨薪、减少成就工资池以及缩减养老金和健康保险的缴费等。3、企业规模企业规模也是影响企业薪酬设计的重要因素,主要体现在薪酬水平和薪酬结构两个方面。在薪酬水平方面,规模较大的企业比小型企业具有更强的薪酬支付能力,因而倾向于支付较高的薪酬水平,这一特性在企业经理层表现得更为明显。通常情况下,企业规模越大.经理可
18、控制的资源就越多,涉及的经营管理问题也越复杂,因而企业对经理层的能力要求也越高、由此支付给经理们的薪酬水平也就越高。在薪酬结构方面,小型企业的薪酬支付能力相对较弱,这类企业要想在市场上保持薪酬的竞争力,常常倾向于降低总薪酬中基本薪酬的比重而增加激励薪酬的比重,使员工获得的薪酬与企业的经营业绩紧密挂钩。而规模较大的企业更重视员工的资历,规模越大,企业对员工采取“长期激励”和“年功工资”的比例就越高。4、企业文化企业文化是一个企业内部形成的、对其成员的行为起到指导作用的一整套共享的价值观、信仰以及行为。一个企业的组织文化会以各种方式影响其薪酬设计和薪酬管理实践。比如美国西南航空公司规定,新加入者必
19、须从较低的薪酬起步,这意味着到西南航空公司来工作的初期,他们的薪酬水平会比原来公司的薪酬水平低很多。西南航空采取这样一种薪酬战略,主要是想打造一种员工与企业建立长期合作关系的文化,希望员工与企业结成长期的利益共同体,而不是形成短期的经济契约或劳动力买卖关系。马云在阿里巴巴也采取类似的薪酬战略,虽然短期内企业会失去一些“人才”,但得到的“人才”却是真正愿意和公司长期共同发展的人才。对这些留在公司的人才来说,在薪酬方面减少了一点短期收入,但却获得了长期收益。当然,一个组织的报酬系统也会对组织文化产生非常大的反作用力。比如一个组织中谁能得到报酬以及为什么能够得到,实际上指明了一个组织的价值观和信仰由
20、此可见,报酬系统也是了解组织文化的关键所在,对组织报酬系统的分析可以为高管人员管理组织的长期文化变革提供重要基础。组织的报酬系统必须与组织的文化和价值观保持高度一致。企业文化对薪酬战略决策的具体影响,可依据科尔和斯洛克姆对组织文化的划分类型来加以说明。科尔和斯洛克姆(1987)将文化划分为氏族型文化(clancul-ture)与市场型文化(marketculture),氏族型文化强调组织中的个体是互依的关系且显示对群体的顺从,规范与传统由科层结构所塑造,个体与组织的关系通常是一种长期的承诺关系。而市场型文化则强调成员之间的关系是独立的,员工之间较少存在个人间的互动,个人贡献较集体努力来得更具价
21、值,规范性结构贫乏,员工与组织之间的关系是一种交易契约性的短期关系。在氏族型文化中,由于强调长期取向、集体主义、高风险规避与内部公平,因而等级型薪酬战略更为适合,多采用基于岗位的固定薪酬;个体间强调协作而不是竞争.因而团队激励比个体激励更为合适;强调资历加薪、福利与长期激励。在市场型文化中,由于强调短期取向、个人主义、低风险规避与外部公平,因而并不强调资历和职位,多采用绩效加薪;员工与组织共享成功与风险,多基于短期的工作绩效或结果,强调变动薪酬和短期激励员工与企业的雇佣关系不稳定。5、企业的组织结构美国学者戈麦斯梅西亚和韦尔伯恩分为机械式组织结构与有机式组织结构。机械式组织结构存在高度集权的控
22、制体系、专业化的工作、明确的岗位定义、垂直化的沟通和正式的报告关系,表现为高度正式化、标准化以及对员工权力的严格控制,对顾客的需要反应较慢,个人对于问题的解决扮演有限角色,类似于官僚体系。有机式组织结构则存在低度集权化的体系、互依的职能或工作、持续改进的工作描述、充分的横向沟通和信息共享,表现为低度的正式化、标准化以及各层级平等分配的决策权力,通过授权以鼓励自主性,对顾客需求有快速反应,完成组织使命和目标时不单纯是忠诚与服从,在不易确定及难预测的环境下比较适用,更具弹性与适应性。在机械式的组织架构下,薪酬体系更多的是基于资历的、强调非货币激励和低比例的激励性变动薪酬;基薪通常以岗位为基础,更适
23、合于等级型薪酬战略;宜采用员工参与较少的集权式薪酬决策模式,强调薪酬保密。相反的,在有机式的组织架构下,更多地使用货币性激励以及高比例的激励性薪酬,更适合于压缩型、具有平等主义色彩的薪酬体系;基薪通常以技能为基础,宜采用员工参与度较高的分权式薪酬决策模式,薪酬制度相对公开透明。(四)员工特点因素企业的员工现状及其特点也是企业制定薪酬战略不得不考虑的因素。比如员工的职位、个人工作能力、潜能、工作经验、受教育程度以及个人偏好和需求等方面的差异,都是构建薪酬战略必须考虑的因素。由于员工个人的资历水平、个人工作能力、工作表现以及教育水平的差别,所担任的岗位和职务就不同,工作量的大小、难易程度和肩负的责
24、任也就会有区别,这就决定了他们的薪酬水平不可能一致。另外,薪酬战略的制定还会受到员工个人需求和偏好的影响。员工个人需求和偏好的多样性,决定了薪酬激励的方式有所不同。比如,知识型员工的事业成就感很强,他们更看重个人的成长与发展,注重从事业中获得的满足感和自我价值的实现;而非知识型员工则偏重的是有保障和稳定的工作。四、 薪酬战略的制定(1)确立薪酬战略的构建目标制定薪酬战略,首先需要明确构建目标。构建薪酬战略的总体目标是以企业战略为依据,通过制定合理的薪酬战略体系,使薪酬战略和薪酬管理能有效地辅助人力资源战略,推进企业战略实施,吸引和保留企业所需的优秀人才和核心员工,使企业保持核心能力优势。构建薪
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 食品饮料 公司 薪酬 战略 方案
![提示](https://www.taowenge.com/images/bang_tan.gif)
限制150内