某公司责任财务会计与结构管理知识分析概述(68页PPT).pptx

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1、第十章第十章 责任会计责任会计第一节第一节 责任会计概述责任会计概述 一、企业组织结构设计一、企业组织结构设计 三个基本系统：决策权力分配系统、三个基本系统：决策权力分配系统、业绩评价系统、业绩评价系统、奖惩系统奖惩系统 （一）集权与组织结构（一）集权与组织结构 管理理念：加强集中（集权）控制管理理念：加强集中（集权）控制 典型结构：直线参谋制典型结构：直线参谋制总经理总经理职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任职能组职能组职能组职能组班组长班组长班组长l（二）分权与组织结构（二）分权与组织结构 管理理念：集中决策、分散

2、经营、协调控制管理理念：集中决策、分散经营、协调控制 典型结构：事业部制典型结构：事业部制公司总部领导层职能部门职能部门A事业部B事业部C事业部职能部门职能部门工厂工厂工厂l二、分权管理的原因二、分权管理的原因 罗伯特罗伯特SS卡普兰高级管理会计中谈到：卡普兰高级管理会计中谈到：为什么要分权？为什么要分权？（一）一）企业所处的环境；企业所处的环境；企业环境的多变性和不确定性企业环境的多变性和不确定性 企业要面对一个越来越难以预测的市场。企业要面对一个越来越难以预测的市场。（二）知识与信息的专门化（二）知识与信息的专门化 专门性知识和信息掌握在特定的人员手中。专门性知识和信息掌握在特定的人员手中

3、。（三）（三）反应的适时性；反应的适时性；（四）为中央部门节约时间；（四）为中央部门节约时间；（五）培训和激励下级管理人员；（五）培训和激励下级管理人员；l一般地，同集权管理相比实施分权管理有以下显著优一般地，同集权管理相比实施分权管理有以下显著优点：点：l（1 1）在分权管理的条件下，基层经理可以迅速地）在分权管理的条件下，基层经理可以迅速地对客观情况作出反映，从而可以作出更为有效的决对客观情况作出反映，从而可以作出更为有效的决策；策；l（2 2）实行分权管理，可以将日常管理问题交给基层）实行分权管理，可以将日常管理问题交给基层经理处理，从而可以减轻高层管理人员的工作负担，经理处理，从而可以

4、减轻高层管理人员的工作负担，把工作重点放在长远战略规划上；把工作重点放在长远战略规划上；l（3 3）分权管理可以为基层经理人员提供培训机会；）分权管理可以为基层经理人员提供培训机会；l（4 4）有利于激励基层经理人员。）有利于激励基层经理人员。l三、责任会计的产生和发展三、责任会计的产生和发展l责责任任会会计计是是以以企企业业内内部部各各部部门门所所负负的的责责任任为为考考核核对对象象的的一一种种会会计计管管理理活活动动。它它主主要要利利用用价价值值形形式式，通通过过建建立立各各级级责责任任中中心心，编编制制责责任任预预算算，进进行行差差异异分分析析、责责任任转转账账、业业绩绩评评价价及及编编

5、制制责责任任报报告告，对对企企业业内内部部各各部部门门生生产产经经营营过过程程中中的的价价值值运运动动进进行行连连续续、系系统统、全全面面的的反反映映和和控控制制，以以达达到到预预期期的目标。的目标。l四、四、责任会计的内容与特点责任会计的内容与特点 l（一）责任会计的内容（一）责任会计的内容 1 1、明确划分责任中心，确定各责任中心的责任范围、明确划分责任中心，确定各责任中心的责任范围 2 2、编制责任预算，制定业绩考核标准、编制责任预算，制定业绩考核标准 3 3、建立责任会计核算系统，编制责任报告、建立责任会计核算系统，编制责任报告 责责任任报报告告是是对对各各个个责责任任中中心心过过去去

6、一一段段期期间间生生产产经经营营活活动动情情况况的的系系统统概概括括和和总总结结，是是根根据据责责任任会会计计记记录录编编制制的的反反映映责责任任预预算算实实际际执执行行情情况况，或或者者揭揭示示责责任任预预算与实际执行情况差异的内部会计报告。算与实际执行情况差异的内部会计报告。4 4、建立业绩评价激励机制，实施行为控制、建立业绩评价激励机制，实施行为控制 业业绩绩考考核核是是以以责责任任报报告告为为依依据据，分分析析评评价价各各个个责责任任中中心心责责任任预预算算的的实实际际执执行行情情况况，找找出出差差距距，查查明明原原因因，借借以以考考核核各各责责任任中中心心工工作作成成果果，实实施施奖

7、奖罚罚，促促使使各各个个责责任任中中心心积积极极纠纠正行为偏差，完成责任预算的过程。正行为偏差，完成责任预算的过程。一方面激励职工，另一方面为下一控制提供指导。一方面激励职工，另一方面为下一控制提供指导。l（二）责任会计的特点（二）责任会计的特点 l1 1、以以分分权权管管理理为为前前提提，使使会会计计系系统统与与企企业业组组织织结构相协调结构相协调l2 2、以责任中心为主体，以经济责任为对象、以责任中心为主体，以经济责任为对象 l3 3、利用会计信息反映经济责任、利用会计信息反映经济责任 l4 4、以建立激励机制为直接目的、以建立激励机制为直接目的 l五、责任会计的原则五、责任会计的原则l（

8、一）责、权、利相结合原则（一）责、权、利相结合原则 责责权权利利要要对对称称，管管理理权权限限与与责责任任大大小小相相匹匹配配，利利益益大大小小与与责责任任大小相适应。大小相适应。l（二）总体优化原则（二）总体优化原则 l 责任中心的目标和企业总体目标要一致。责任中心的目标和企业总体目标要一致。l（三）公平性原则（三）公平性原则 l（四）可控性原则（四）可控性原则 只对可控的成本、利润和投资承担责任只对可控的成本、利润和投资承担责任 （五）反馈性原则（五）反馈性原则l（六）重要性原则（六）重要性原则 第二节第二节 责任中心及其特点责任中心及其特点l一、责任中心的含义一、责任中心的含义 l责任中

9、心是指具有一定的管理权限和利益并承担相应责任中心是指具有一定的管理权限和利益并承担相应的经济责任的企业内部单位。的经济责任的企业内部单位。l一个企业不同的内部单位，因生产经营特点和相应的一个企业不同的内部单位，因生产经营特点和相应的控制范围不同，可以成为不同的责任中心。对较大的控制范围不同，可以成为不同的责任中心。对较大的责任中心又可按照责任区域和控制对象大小进一步划责任中心又可按照责任区域和控制对象大小进一步划分成若干不同层次的较小的责任中心。分成若干不同层次的较小的责任中心。l l根据企业内部责任单位的权限范围以及根据企业内部责任单位的权限范围以及生产经营活动的特点，生产经营活动的特点，责

10、任中心通常可责任中心通常可分为成本中心、利润中心和投资中心。分为成本中心、利润中心和投资中心。l二、成本中心二、成本中心l(一一)成本中心的含义成本中心的含义 l广义上讲，成本中心是指只对成本或费用负责的责任广义上讲，成本中心是指只对成本或费用负责的责任中心。中心。l成本中心的生产经营活动只发生成本或费用，通常不成本中心的生产经营活动只发生成本或费用，通常不会形成可以用货币计量的收入，因而成本中心不需对会形成可以用货币计量的收入，因而成本中心不需对收入、利润及投资负责。收入、利润及投资负责。(二二)成本中心的类型成本中心的类型l成成本本中中心心按按照照其其负负责责的的成成本本性性态态的的不不同

11、同可可分分为为技技术术性性成成本本中中心心和和酌量性成本中心酌量性成本中心。l1.技术性成本中心（标准成本中心）技术性成本中心（标准成本中心）l也也就就是是狭狭义义上上讲讲的的成成本本中中心心，其其控控制制和和考考核核的的技技术术性性成成本本是是指指发发生生的的数数额额通通过过技技术术分分析析可可以以相相对对可可靠靠地地估估算算出出来来的的成成本本中中心心 .如如产产品品生生产产过过程程中中发发生生的的直直接接材材料料、直直接接人人工工、间间接接制制造造费费用用等等。其其必必须须是是生生产产的的产产品品稳稳定定而而明明确确，并并且且已经知道单位产品所需要的投入量的责任中心。已经知道单位产品所需

12、要的投入量的责任中心。l技技术术性性成成本本中中心心通通常常用用“标标准准成成本本”作作为为考考评评尺尺度度，通通过过弹弹性预算予以控制。性预算予以控制。l2.2.酌量性成本中心酌量性成本中心l就是通常所说的费用中心，其控制和考核的酌量性就是通常所说的费用中心，其控制和考核的酌量性成本是否发生以及发生数额的多少是由管理人员的成本是否发生以及发生数额的多少是由管理人员的决策所决定的，主要包括某些管理费用和间接成本决策所决定的，主要包括某些管理费用和间接成本项目，如研究开发费用、广告宣传费用、职工培训项目，如研究开发费用、广告宣传费用、职工培训费用等。费用等。l酌酌量量性性成成本本的的控控制制应应

13、着着眼眼于于预预算算总总额额的的审审批批上上，通通常常以以“费费用用预预算算”作作为为考考评评实实际际费费用用水水平平的的尺尺度。度。l(三三)成本中心的特点成本中心的特点l1.1.成本中心不考核收益，而只考核成本费用成本中心不考核收益，而只考核成本费用 l2.2.成本中心只对成本中心只对可控成本可控成本承担责任承担责任l可控成本的条件：可控成本的条件：通通过过一一定定的的方方式式可可以以了了解解能能够够计计量量通通过过自自己己的的行行为为可可以调节和控制。以调节和控制。l一一般般地地说说，变变动动成成本本大大多多是是可可控控成成本本，固固定定成成本本大大多多是是不不可可控控成成本本，但但也也

14、不不完完全全如如此此。直直接接成成本本大大多多是是可可控控成成本，间接成本大多是不可控成本，但也要进行具体分析。本，间接成本大多是不可控成本，但也要进行具体分析。l可可控控性性是是相相对对的的，指指特特定定的的责责任任中中心心，特特定定的的期期间间，特特定定的权限而言。的权限而言。l3.3.成本中心控制的不是传统的产品成本，而是责任成本成本中心控制的不是传统的产品成本，而是责任成本 项目项目产品成本产品成本责任成本责任成本区区别别成本核算成本核算对象对象 以产品为成本核算对象以产品为成本核算对象 按责任中心为核算对按责任中心为核算对象象 成本核算成本核算原则原则 谁受益，谁负担谁受益，谁负担

15、谁负责，谁负担谁负责，谁负担 成本核算成本核算内容内容 只要应归属于产品，都只要应归属于产品，都须计算在内，既包括可须计算在内，既包括可控成本，又包括不可控控成本，又包括不可控成本成本 只包括可控成本，不只包括可控成本，不可控成本只作为参考可控成本只作为参考指标指标 成本核算成本核算目的目的 旨在为考核产品成本计旨在为考核产品成本计划执行情况及计算利润、划执行情况及计算利润、制定产品价格提供依据。制定产品价格提供依据。旨在评价和考核责任旨在评价和考核责任预算的执行情况，评预算的执行情况，评价责任中心业绩。价责任中心业绩。共同点共同点 两者在性质上是相同的，同为企业生产经营过程中的资金耗两者在性

16、质上是相同的，同为企业生产经营过程中的资金耗费，在一定期间内，各责任成本之和与产品成本的成本发生费，在一定期间内，各责任成本之和与产品成本的成本发生总额相同。总额相同。l（四）成本中心的考核指标（四）成本中心的考核指标l成本（费用）变动额成本（费用）变动额l =实际责任成本实际责任成本-预算责任成本预算责任成本l成本（费用）变动率成本（费用）变动率l 成本变动额成本变动额预算责任成本预算责任成本l（五）成本中心业绩报告（五）成本中心业绩报告l通常按该中心可控成本的各明细项目分别列示预算数、通常按该中心可控成本的各明细项目分别列示预算数、实际数和差异数，至于不可控成本既可列示，也可不列实际数和差

17、异数，至于不可控成本既可列示，也可不列示，以作参考资料。示，以作参考资料。成本中心业绩报告成本中心业绩报告 单位：元单位：元项目项目 实际数实际数 预算数预算数 差异差异可控成本可控成本 直接材料直接材料 25 000 21 000 4000 直接人工直接人工 12 500 13 000 （500）管理人员工资管理人员工资 8 400 8 100 300 维修费维修费 5 600 5 700 （100）物料费物料费 3 000 2 900 100 其他其他 1 500 1 480 20合计合计 56 000 52 180 3 820不可控成本不可控成本 设备折旧设备折旧 4 500 房屋部门费

18、用房屋部门费用 2 800 其他受分配费用其他受分配费用 3 300合计合计 10 600总计总计 66 600 52 180 3 820l三、利润中心三、利润中心l（一）利润中心的含义（一）利润中心的含义l利润中心是指既能控制成本，又能控制收入的责任利润中心是指既能控制成本，又能控制收入的责任中心。中心。l它不但有成本发生，而且还有收入发生，因此，它不但有成本发生，而且还有收入发生，因此，它不但要对成本收入负责，而且也要对收入与成它不但要对成本收入负责，而且也要对收入与成本的差额即利润负责。本的差额即利润负责。l（二）利润中心的类型（二）利润中心的类型l利利润润中中心心通通常常按按照照其其权

19、权限限不不同同可可分分为为自自然然的的利利润润中中心和人为的利润中心两大类。心和人为的利润中心两大类。l1.1.自然的利润中心自然的利润中心l自自然然的的利利润润中中心心是是指指能能直直接接对对外外销销售售产产品品或或提提供供劳务取得实际收入的利润中心。劳务取得实际收入的利润中心。l2.2.人为的利润中心人为的利润中心l人人为为的的利利润润中中心心是是指指在在企企业业内内部部，按按照照内内部部结结算算价价格格将将产产品品或或劳劳务务提提供供给给本本企企业业其其他他责责任任中中心心取取得收入，实现内部利润的责任中心。得收入，实现内部利润的责任中心。l（三）利润中心的责任对象（三）利润中心的责任对

20、象 l业绩考核基础是可控成本业绩考核基础是可控成本,可控收入可控收入,因此利润中心的因此利润中心的责任对象是责任利润责任对象是责任利润.l（四）利润中心的考核指标（四）利润中心的考核指标 l例例:某公司某一部门的数据如下，某公司某一部门的数据如下，单位单位:元元 部门销售收入部门销售收入 150 000 150 000 已销商品的变动成本已销商品的变动成本 100 000 100 000 经理可控的固定成本经理可控的固定成本 8 000 8 000 经理不可控的固定成本经理不可控的固定成本 12 000 12 000 分摊的公司的管理费用（共同成本）分摊的公司的管理费用（共同成本）10 000

21、10 000l以变动成本为基础的利润表如下：以变动成本为基础的利润表如下：收入收入 150 000 150 000-变动成本变动成本 100 000 100 000利润中心贡献毛益利润中心贡献毛益 50 00050 000 -利润中心经理可控固定成本利润中心经理可控固定成本 8 000 8 000利润中心经理可控利润利润中心经理可控利润 42 00042 000-利润中心经理不可控固定成本利润中心经理不可控固定成本 12 000 12 000利润中心可控贡献（分部毛益）利润中心可控贡献（分部毛益）30 00030 000-分配的公司共同成本分配的公司共同成本 10 000 10 000部门税前

22、利润部门税前利润 20 00020 000l1、贡献毛益、贡献毛益 可作为人为利润中心经理的业绩考核指标。此利润中，只扣除了可控可作为人为利润中心经理的业绩考核指标。此利润中，只扣除了可控成本（在没有可控固定成本的情况下，就是变动成本），没有扣除不可成本（在没有可控固定成本的情况下，就是变动成本），没有扣除不可控成本（包括共同成本）。控成本（包括共同成本）。2、经理可控利润、经理可控利润 是评价部门经理业绩的最好指标。但困难是可控固定成本与不可控固定成是评价部门经理业绩的最好指标。但困难是可控固定成本与不可控固定成本的区分。本的区分。3、利润中心可控利润（分部毛益）、利润中心可控利润（分部毛益

23、）是部门整体可控的，包括前任经理的可控成本。是评价部门业绩是部门整体可控的，包括前任经理的可控成本。是评价部门业绩的指标。的指标。4、部门税前利润、部门税前利润 可以评价部门业绩，不能评价经理业绩。可以评价部门业绩，不能评价经理业绩。公司的利润公司的利润=各利润中心的部门税前利润各利润中心的部门税前利润 对于共同成本也可以不分配，对于共同成本也可以不分配，公司的利润公司的利润=所有利润中心的可控利润之和所有利润中心的可控利润之和 公司不可分摊的共同费公司不可分摊的共同费用用l人为利润中心考核指标：人为利润中心考核指标：l（1 1）利利润润中中心心贡贡献献毛毛益益=利利润润中中心心销销售售收收入

24、入总总额额-利利润润中中心心可可控成本总额控成本总额l自然利润中心考核指标：利润中心不仅计算可控自然利润中心考核指标：利润中心不仅计算可控成本，也计算不可控成本（包括分摊的共同成本）成本，也计算不可控成本（包括分摊的共同成本），并采取变动成本法计算成本时，其考核指标主，并采取变动成本法计算成本时，其考核指标主要有：要有：l(2)2)利润中心经理可控利润利润中心经理可控利润=-利润中心经理可控固定成本利润中心经理可控固定成本l(3)3)利润中心可控利润利润中心可控利润=-利润中心经理不可控固定成本利润中心经理不可控固定成本l(4)4)公司利润公司利润=各利润中心各利润中心之和之和-公司不可分摊的

25、共同成本公司不可分摊的共同成本l(5)公司利润公司利润=各利润中心的部门税前利润各利润中心的部门税前利润（五）利润中心业绩报告（五）利润中心业绩报告 甲甲 乙乙 丙丙 合计合计 销售收入销售收入 300 500 450 1250 300 500 450 1250-变动成本变动成本 150 350 200 700 150 350 200 700利润中心贡献毛益利润中心贡献毛益 150 150 250 550 150 150 250 550-利润中心经理可控固定成本利润中心经理可控固定成本 100 170 120 390 100 170 120 390利润中心经理可控利润利润中心经理可控利润 50

26、0 -20 130 160 500 -20 130 160-利润中心经理不可控固定成本利润中心经理不可控固定成本 10 10 20 40 10 10 20 40利润中心可控利润利润中心可控利润 40 -30 110 120 40 -30 110 120-公司不可分摊的共同成本公司不可分摊的共同成本 80 80公司利润公司利润 40 40 甲甲 乙乙 丙丙 合计合计 销售收入销售收入 300 500 450 1250 300 500 450 1250-变动成本变动成本 150 350 200 700 150 350 200 700利润中心贡献毛益利润中心贡献毛益 150 150 250 550

27、150 150 250 550-利润中心经理可控固定成本利润中心经理可控固定成本 100 170 120 390 100 170 120 390利润中心经理可控利润利润中心经理可控利润 500 -20 130 160 500 -20 130 160-利润中心经理不可控固定成本利润中心经理不可控固定成本 10 10 20 40 10 10 20 40利润中心可控利润利润中心可控利润 40 -30 110 120 40 -30 110 120-公司分摊的共同成本公司分摊的共同成本 20 35 25 80 20 35 25 80 部门税前利润部门税前利润 20 -65 85 4020 -65 85

28、40l四、投资中心四、投资中心l（一）投资中心的含义（一）投资中心的含义l投资中心是指既对成本、收入和利润负责，又对投资中心是指既对成本、收入和利润负责，又对资金及其利用效果负责的责任中心。资金及其利用效果负责的责任中心。l投资中心不仅在产品和销售上享有较大的经营自主权，投资中心不仅在产品和销售上享有较大的经营自主权，而且能够相对独立地运用其所掌握的资金，如大型集而且能够相对独立地运用其所掌握的资金，如大型集团公司所属的分公司、子公司、事业部等都是投资中团公司所属的分公司、子公司、事业部等都是投资中心。心。l（二）投资中心的责任对象（二）投资中心的责任对象l投资中心是分权管理模式的最突出表现，

29、它在责任投资中心是分权管理模式的最突出表现，它在责任中心中处于最高层次，具有最大的经营决策权，也中心中处于最高层次，具有最大的经营决策权，也承担着最大的责任。承担着最大的责任。l严严格格意意义义上上讲讲，投投资资中中心心的的责责任任对对象象应应该该是是其其能能影响和控制的成本、收入、利润和资金。影响和控制的成本、收入、利润和资金。l（三）投资中心的考核指标（三）投资中心的考核指标l1.1.投资报酬率投资报酬率 l投资报酬率投资报酬率=利润利润投资额投资额 l(1)(1)指标计算说明指标计算说明 l一一种种口口径径是是：分分子子利利润润指指未未扣扣减减利利息息、所所得得税税的的利利润润，即即息息

30、税税前前利利润润，分分母母用用总总资资产产计计算算，反反映映投投资资中中心心总总资资产产的的运运用用情情况况和和使使用用效效率率，评评价价和和考考核核由由投投资资中中心心掌掌握握、使使用用的的全全部部资资产产的的盈盈利利能能力力。另另一一种种口口径径是是：分分子子利利润润为为息息税税前前利利润润扣扣除除利利息息，也也即即税税前前利利润润，因因为为借借入入资资金金（负负债债）获获取取的的利利润润只只有有在在扣扣除除利利息息后后才才归归企企业业所所有有；分分母母投投资资总总额额中中扣扣除除负负债债，用用来来说说明明投投资资中中心心运运用用“公公司司产产权权”供供应应的的每每一一元元资资产产对对整整

31、体体利利润润贡贡献献的的大小。大小。l（2 2）对投资报酬率的评价）对投资报酬率的评价l依依据据基基本本计计算算公公式式，可可以以对对投投资资报报酬酬率率进行如下分解：进行如下分解：l投资报酬率投资报酬率=利润利润投资额投资额 =（利润（利润/销售额）（销售额销售额）（销售额投资额）投资额）l=销售利润率销售利润率资产周转率资产周转率投资报酬率销售利润率资产周转率利润销售收入销售收入资产平均占用额销售收入成本费用固定资产流动资产 +l提高投资报酬率的途径：提高投资报酬率的途径：（1）增加销售，提高利润。）增加销售，提高利润。（2）降低成本。）降低成本。包括约束性固定成本、酌量性固定成本、变动成

32、本包括约束性固定成本、酌量性固定成本、变动成本 但应尽力避免短期行为。但应尽力避免短期行为。（3）减少经营资产。）减少经营资产。减少固定资产投资减少固定资产投资 减少存货减少存货 加快应收账款的收回。加快应收账款的收回。l优点有：优点有：l投资报酬率能够反映投资中心的综合盈利能力。投资报酬率能够反映投资中心的综合盈利能力。l投资利润率具有横向对比性。投资利润率具有横向对比性。l以投资报酬率作为评价投资中心经营业绩的尺以投资报酬率作为评价投资中心经营业绩的尺度，可以正确引导投资中心的经营管理行为，使度，可以正确引导投资中心的经营管理行为，使其行为长期化。其行为长期化。l总的来说，投资报酬率的主要

33、优点是能够使管理总的来说，投资报酬率的主要优点是能够使管理者象控制费用一样控制资产占用的多少，综合反者象控制费用一样控制资产占用的多少，综合反映一个投资中心的经营成果。映一个投资中心的经营成果。l局限性：局限性：l 通通货货膨膨胀胀的的发发生生，容容易易使使资资产产账账面面价价值值失失真真、失失实实，以以致致于于相相应应的的折折旧旧少少计计，利利润润多多计计，使使计计算算的的投投资资报报酬酬率率无无法法揭揭示示投资中心的实际经营能力。投资中心的实际经营能力。l可能会放弃有利的投资机会。可能会放弃有利的投资机会。使使用用投投资资报报酬酬率率往往往往会会导导致致投投资资中中心心本本位位主主义义的的

34、发发生生，使使投投资资中中心心只只顾顾本本身身利利益益而而放放弃弃对对整整个个企企业业有有利利的的投投资资项项目目，造造成成投投资资中中心心的的近近期期目目标标与与整整个个企企业业的的远远期期目目标标的的背背离离。各各投投资资中中心心为为达达到到较较高高的的投投资资报报酬酬率率，可可能能会会采采取取减减少少（或或放放弃弃）投资的行为。投资的行为。l投资报酬率使用利润指标计算，投资报酬率使用利润指标计算，但在资本支出预算时，却但在资本支出预算时，却使用现金流量指标，二者口径不一样，使用现金流量指标，二者口径不一样，不便于项目建成投产不便于项目建成投产后的投资报酬率与原定目标的对比。后的投资报酬率

35、与原定目标的对比。l为了克服投资报酬率的缺陷，许多企业还同时使用其他辅为了克服投资报酬率的缺陷，许多企业还同时使用其他辅助指标：市场占有率、助指标：市场占有率、劳动生产率、存货周转率、应收账劳动生产率、存货周转率、应收账款周转率等。款周转率等。l2.2.剩余收益剩余收益 l剩剩余余收收益益是是指指投投资资中中心心获获得得的的利利润润扣扣减减其其经经营营资资产产（或或投投资资额额）按按规规定定的的投投资资报报酬酬率率计计算算的的投投资资报报酬酬额额后后的的余余额额，是是一一个个绝绝对对数数指指标标。其其计计算算公公式如下：式如下：l剩剩余余收收益益=利利润润-（经经营营资资产产规规定定的的最最低

36、低投投资资报报酬率）酬率）l剩余收益指标具有以下优点：剩余收益指标具有以下优点：l（1 1）能够较为全面地评价各投资中）能够较为全面地评价各投资中心的经营业绩，避免本位主义现象的心的经营业绩，避免本位主义现象的产生。产生。l（2 2）剩余收益能体现投入与产出关系。）剩余收益能体现投入与产出关系。由于减少投资（或降低不良经营资产）同由于减少投资（或降低不良经营资产）同样可以达到增加剩余收益的目的，因而与样可以达到增加剩余收益的目的，因而与投资报酬率一样，该指标也可以较为全面投资报酬率一样，该指标也可以较为全面地评价与考核投资中心的业绩。地评价与考核投资中心的业绩。l（3 3）可以消除利用投资报酬

37、率进行业绩）可以消除利用投资报酬率进行业绩评价所带来的错误信号，并促使管理当局评价所带来的错误信号，并促使管理当局对投资中心业绩绝对金额的评价。对投资中心业绩绝对金额的评价。l（4）剩余收益能促使经理更多地考虑投资风险和投资收益）剩余收益能促使经理更多地考虑投资风险和投资收益的匹配关系，有利于控制风险。的匹配关系，有利于控制风险。l当资金比较充裕时，一般采用剩余收益指标较好，当资金比较充裕时，一般采用剩余收益指标较好，因为资金较难找到市场，只要有利可图即可；而当因为资金较难找到市场，只要有利可图即可；而当资金比较短缺时，应尽可能充分利用好资金，将其资金比较短缺时，应尽可能充分利用好资金，将其投

38、入到最有利的项目中去，力求尽可能高的投资报投入到最有利的项目中去，力求尽可能高的投资报酬率。酬率。而且，单纯依靠该项指标进行投资中心的业而且，单纯依靠该项指标进行投资中心的业绩评价也会出现错误信号。剩余收益是一个绝对绩评价也会出现错误信号。剩余收益是一个绝对数指标，规模不同的投资中心不能用相同的目标数指标，规模不同的投资中心不能用相同的目标剩余收益来衡量。剩余收益来衡量。第三节第三节 内部转移价格内部转移价格l一、内部转移价格及其意义一、内部转移价格及其意义l （一）内部转移价格的含义（一）内部转移价格的含义l所所谓谓内内部部转转移移价价格格又又称称内内部部结结算算价价格格，是是指指企企业业内

39、内部部各各有有关关责责任任中中心心之之间间相相互互提提供供中中间间产产品品或或劳劳务务而而发发生生内内部部结结算算和和进进行行内内部部责责任任结结转转所所采采用用的的一种结算价格。一种结算价格。l（二）转移定价的经济意义（二）转移定价的经济意义l 1、履行价格功能、履行价格功能l 2、评价部门业绩、评价部门业绩l二、内部转移价格的类型二、内部转移价格的类型（P346）l（一）市场价格一）市场价格 转移价格转移价格=市场价格市场价格 一定销售、管理费用一定销售、管理费用 适用条件：自然利润中心之间产品和劳务转移适用条件：自然利润中心之间产品和劳务转移 1 1、从管理权限上看，公司各部门完全独立自

40、主经营，拥有、从管理权限上看，公司各部门完全独立自主经营，拥有购买的最终选择权。购买的最终选择权。2 2、从产品和劳务的关联度看，各部门之间相互依赖程度不、从产品和劳务的关联度看，各部门之间相互依赖程度不高，内部交易量少，采用市场价格作为转移价格，高，内部交易量少，采用市场价格作为转移价格，公司整体公司整体经济利益影响不大。经济利益影响不大。3 3、从外部竞争上看，公司各部门之间的中间产品或劳务、从外部竞争上看，公司各部门之间的中间产品或劳务存在着有效的外部竞争市场，市场价格容易取得。存在着有效的外部竞争市场，市场价格容易取得。4 4、税收等行政机关强调必须采用市场价格作为内部转移价格的。、税

41、收等行政机关强调必须采用市场价格作为内部转移价格的。l优点：优点：l1、可以正确评价各部门的业绩，避免业绩衡量标准不、可以正确评价各部门的业绩，避免业绩衡量标准不一致的问题。一致的问题。2、鼓励各部门尽可能提高产品和劳务的竞争力，发挥经营积极、鼓励各部门尽可能提高产品和劳务的竞争力，发挥经营积极性。性。3、可以节约转移价格的制定和实施费用，降低成本。、可以节约转移价格的制定和实施费用，降低成本。缺点：缺点：1、可能导致内部部门放弃内部采购而转向外部采购，、可能导致内部部门放弃内部采购而转向外部采购，使部分生产能力闲置，不利于企业整合内部资源。使部分生产能力闲置，不利于企业整合内部资源。2、市场

42、价格波动较大，可能会扭曲业绩评价的结果。、市场价格波动较大，可能会扭曲业绩评价的结果。l（二）以市场价格为基础的协商价格（二）以市场价格为基础的协商价格 上限：市价上限：市价 下限：单位产品成本（或单位变动成本）下限：单位产品成本（或单位变动成本）适用条件适用条件:1、要有特定形式的外部市场。、要有特定形式的外部市场。2、双方享有共同的信息。、双方享有共同的信息。3、要有最高领导层的必要干预。、要有最高领导层的必要干预。优点：优点：使双方都有动力追求利润最大化，保证公司整体利润不下降。使双方都有动力追求利润最大化，保证公司整体利润不下降。缺点：缺点：1、协商谈判费时费力，易造成部门的矛盾。、协

43、商谈判费时费力，易造成部门的矛盾。2、上级的干预可能会弱化分权管理，降低激励作用。、上级的干预可能会弱化分权管理，降低激励作用。3、协商谈判可能会扭曲管理业绩。、协商谈判可能会扭曲管理业绩。适用范围：适用范围：中间产品有非竞争性市场，生产单位有闲置生产能力，变动成本中间产品有非竞争性市场，生产单位有闲置生产能力，变动成本低于市场价格，经理讨价还价完全自由、自主的企业。低于市场价格，经理讨价还价完全自由、自主的企业。l（三）成本转移价格（三）成本转移价格l1、完全成本法、完全成本法l2、标准成本法、标准成本法l3、变动成本法、变动成本法l（四）以成本加成为基础的转移价格（四）以成本加成为基础的转

44、移价格1、完全成本加成、完全成本加成2、标准成本加成、标准成本加成l（五）双重内部转移价格（五）双重内部转移价格l对于产品的购销双方分别采用不同的转移价格。对于产品的购销双方分别采用不同的转移价格。l一一般般的的，对对销销售售部部门门按按市市场场价价，对对购购买买部部门门按按成成本价。本价。l缺点：缺点：1、公司整体利润低于各部门利润、公司整体利润低于各部门利润之和，使各部门利润虚增。之和，使各部门利润虚增。l 2、会放松对成本的控制。、会放松对成本的控制。责任预算的编制与考核责任预算的编制与考核 责任预算是从责任中心的角度，对总责任预算是从责任中心的角度，对总预算进行分解而形成预算进行分解而

45、形成 的各责任中心自己的的各责任中心自己的预算。预算。确切地说，责任预算实际上是一种把确切地说，责任预算实际上是一种把总预算中确定的目标，按照总预算中确定的目标，按照 企业内部各责企业内部各责任中心进行划分，落实到各部门和每层组任中心进行划分，落实到各部门和每层组织，以调动它们的积极性，从而保证织，以调动它们的积极性，从而保证 实现实现整个企业总目标的预算体系。整个企业总目标的预算体系。责任预算责任预算 指标的分解可以采取以下两种方法指标的分解可以采取以下两种方法:分割法分割法 是指将企业预算指标划分为若干个分是指将企业预算指标划分为若干个分指标，而分指标的合计数恰好等于预算指指标，而分指标的

46、合计数恰好等于预算指标标 数额的一种方法。这种方法一般用于数额的一种方法。这种方法一般用于绝对指标的分解，如收入总额、成本总额、绝对指标的分解，如收入总额、成本总额、资金总额等资金总额等。指标变形分解法指标变形分解法 是指将总指标是指将总指标(亦可称为原形指标亦可称为原形指标)分分解为构成总指标的若干要素的分指标解为构成总指标的若干要素的分指标(即即变形指标变形指标)的一种方法。例如，企业成本的一种方法。例如，企业成本预算指标可以分解为原材料、燃料和动预算指标可以分解为原材料、燃料和动力、工资力、工资 及福利费、生产用固定资产折及福利费、生产用固定资产折旧费等分指标。旧费等分指标。企业的利润预

47、算指标确定以后，应采企业的利润预算指标确定以后，应采取一定的方法对其进行分解，落实到各取一定的方法对其进行分解，落实到各个利润中心，形个利润中心，形 成各个利润中心的责任成各个利润中心的责任利润预算。利润预算。责任利润预算的编制责任利润预算的编制 责任成本预算的编制责任成本预算的编制 企业产品成本预算确定以后，应采取一定企业产品成本预算确定以后，应采取一定的方法进行分解，落实到各种、各级次的成本的方法进行分解，落实到各种、各级次的成本中心中心，成为其各自的责任成本预算。，成为其各自的责任成本预算。成本分解通常采用两种方法成本分解通常采用两种方法:完全成本分解法完全成本分解法 变动成本分解法变动

48、成本分解法 完全完全成本成本分解分解法法l 就是将车间成本中心就是将车间成本中心的当期费用预算按照各项的当期费用预算按照各项消耗定额在各种产品及其消耗定额在各种产品及其 零部件之间进行分配，计零部件之间进行分配，计算各种产品及其零部件的算各种产品及其零部件的单位成本和总成本。单位成本和总成本。l 如果最后工序车间的如果最后工序车间的 产成品总成本产成品总成本预算不大于产品生产目标成本预算不大于产品生产目标成本(假定期初、假定期初、期末在产品数量变化很小期末在产品数量变化很小)，就说明各车，就说明各车间成本中心的成本预算能够满足企业成间成本中心的成本预算能够满足企业成本预算的约束条件，因而可以将

49、其作为本预算的约束条件，因而可以将其作为各自的责任成本预算加以落实；相反，各自的责任成本预算加以落实；相反，如果大于产品生产目标成本，则应对各如果大于产品生产目标成本，则应对各成本中心的成本预算进行调整，直至满成本中心的成本预算进行调整，直至满足企业成本预算的约束条件。足企业成本预算的约束条件。变动变动成本成本分解分解法法l就是将各生产车间成本中就是将各生产车间成本中心的全部生产费用预算按心的全部生产费用预算按照性态划分为变动成本预照性态划分为变动成本预 算和固定成本预算两大部算和固定成本预算两大部分，并将变动成本预算按分，并将变动成本预算按照各项消耗定额在各种产照各项消耗定额在各种产品及零部

50、件之间品及零部件之间 进行分配，进行分配，将固定成本预算按照可控将固定成本预算按照可控区域直接在各责任中心之区域直接在各责任中心之间进行分配；间进行分配；l然后由各成本中然后由各成本中 心将本中心生产的产品心将本中心生产的产品及零部件所分配的变动成本及本中心可及零部件所分配的变动成本及本中心可控的固定成本进行汇总，编制控的固定成本进行汇总，编制 成责任成成责任成本预算；最后再将责任成本预算按照费本预算；最后再将责任成本预算按照费用要素进行分类，编制成按要素费用反用要素进行分类，编制成按要素费用反映的映的 产品成本预算。产品成本预算。责任预算的考核责任预算的考核 责任会计的考核也就是对各个责任中