某公司财务管理及财务知识分析规划(33页PPT).pptx

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1、在環境變革中財務會計功能的挑戰與使命在環境變革中財務會計功能的挑戰與使命CFO Management Framework財財 務務 長長 的的 8 8 項項 晉晉 身身 卓卓 越越 的的 任任 務務財務長財務長財務組織管理財務組織管理分析與解釋資本最適化策略規劃利益關係人管理記錄與報告風險管理政策推行策略家策略家看守者看守者說明說明財務長財務長 任務任務進行方式進行方式世界級最佳實務世界級最佳實務與應用效益與應用效益-2-財務功能之演進財務功能之演進歷經近10年的演進，財務長的角色從傳統上被稱為企業看守者(Steward)開始，調整成為企業策略夥伴(Strategic Business Par

2、tner)的角色扮演。但是在一連串企業財務風暴與法令要求之下，財務長們的焦點明顯地又回到傳統之監督角色。我們認為縱使沙賓法令(Sarbanes/Oxley legislation)已經頒佈，但是重建公眾的信任最主要力量應來自於企業正直之自我規範。-3-沙賓法案之目的沙賓法案之目的強化公司治理強化公司治理CEO/CFOCEO/CFO歸還公司薪酬歸還公司薪酬歸還公司薪酬歸還公司薪酬及股票獲利及股票獲利及股票獲利及股票獲利刑責刑責刑責刑責20/2520/25年年年年主管機關例行性管理主管機關例行性管理主管機關例行性管理主管機關例行性管理SECSEC發行公司發行公司發行公司發行公司PCAOBCPAPC

3、AOBCPA公司治理公司治理公司治理公司治理審計委員會審計委員會審計委員會審計委員會會計師會計師會計師會計師每年專案審查每年專案審查每年專案審查每年專案審查落實內部控制制度落實內部控制制度落實內部控制制度落實內部控制制度重拾投資人信心重拾投資人信心重拾投資人信心重拾投資人信心強化強化監督監督提昇提昇獨立性獨立性-4-Deloitte Consulting 觀點：重建公眾信任觀點：重建公眾信任公眾信任的重建除了仰賴法規的制訂外，還有賴於企業對企業正直的自我規範。自我規範包括公司治公眾信任的重建除了仰賴法規的制訂外，還有賴於企業對企業正直的自我規範。自我規範包括公司治理的角色釐清、三角理的角色釐清

4、、三角董事會、執行長與財務長董事會、執行長與財務長治理權力劃分，與財務長功能的平衡演出。治理權力劃分，與財務長功能的平衡演出。一、角色釐清二、權力劃分三、功能平衡劃分企業正直資本市場角色釐清權力劃分功能平衡市場主張定位顧客/供應商 市場主張定位產品/服務市場主張定位勞力釐清平衡看守者專業且具有紀律之獨立受信託人-長期策略行規劃-併購規劃-公司/業務發展規劃-會計與稅務服務-併購/發展執行-投資人關係-使命、願景與目標設定-情境模擬規劃-企業智慧-證管會報告-法規要求報告-董事會監督支援-董事會與監督之支援-人員管理-風險評估與最小化-營收提升-績效衡量-預算與預測-決策支援-現金與資產管理-進

5、貨到付款-州政府、法令要求、證管會與董事會報告-資本管理-經營模型規化-併購目標設定-股東管理-法令遵行-證管會管理財務長看守者策略家治理者績效管理者規劃者利益關係人管理者政策推行者風險管理者分析者與解釋者策略規劃者記錄者與報告者資本規劃者策略家創造與促進企業夥伴關係 7.策略性推動者5.績效負責人執行長決策制訂者檢查者3.記錄者與報告者2.風險管理者1.政策推行者6.資本 規劃者受信託者獨立監督者董事會財務長看守者最高指揮者5.分析者與解釋者4.利益關係人之管理者規劃者治理者7.策略 規劃者6.任務先導1.法令遵行規範者績效管理者3.財務稽核者3.業務拓展者 4.風險評估者6.管理團隊諮詢者

6、7.股東權益代表者1.股東領袖5.業務檢查者2.管理團隊領導者4.商業創新者策略家2.政策核准者溝溝 通通定定 義義認認 知知角色釐清-5-一、公司治理角色釐清一、公司治理角色釐清 角色的釐清有賴於：清楚地定義角色、授權與責任。清楚地溝通角色定義與不模稜兩可地指派特定負責人。快速地更正長久以來存在對角色定義的錯誤認知。缺乏對公司治理角色有清楚定義或權責透明化不足，容易造成組織內利益關係人之間的誤信(Mistrust)。主要見解：主要見解：CFO Survey調查結果強調特定公司治理角色與責任 1)未明確定義，亦或 2)在利益關係人間溝通不足，尤其在事業單位層級。DC觀點：觀點：在漸行複雜的新環

7、境下，更提升了角色釐清的需求。公司治理成員間的信賴並不牢固，需要更廣泛的溝通以提升角色定義的透明化。加強這方面的溝通將有助於改變公司治理或管理上沿襲已久的既有認知。Deloitte Consulting觀點附註:主要見解係由BusinessWeek與Deloitte Consulting聯合舉辦的CFO Survey結果摘出。溝溝 通通定定 義義認認 知知角色釐清-6-二、公司治理權力劃分二、公司治理權力劃分績效負責人績效檢查者5.5.記錄者與記錄者與記錄者與記錄者與報告者報告者報告者報告者6.6.風險風險風險風險 管理者管理者管理者管理者7.7.政策政策政策政策 推行者推行者推行者推行者2.

8、2.資本資本資本資本 規劃者規劃者規劃者規劃者受信 託者公平監督者董事會董事會財務長財務長財務長財務長看守者看守者3.3.分析者與分析者與分析者與分析者與解釋者解釋者解釋者解釋者4.4.利益關係人之管理者利益關係人之管理者利益關係人之管理者利益關係人之管理者規劃者規劃者治理者治理者7.策略推動者1.1.策略規劃者策略規劃者策略規劃者策略規劃者6.任務先導1.法令遵行規範者績效管理者績效管理者3.財務稽核者3.業務 拓展者4.風險 評估者6.管理團隊諮詢者7.股東權益代表者1.股東領袖5.業務檢查者2.管理團隊領導者4.商業 創新者5.營運結果報告者策略家策略家 2.政策核准者最高指揮者執行長執

9、行長Deloitte Consulting觀點主要見解：主要見解：CFO Survey調查結果確認了我們對公司治理權力應劃分的看法。每個成員相信董事會與審計委員會權力已增加；執行長必須小心評估其承擔的財務報告責任；財務長則應提升其作為董事會與執行長間的橋樑的能力。DC觀點觀點:相對於執行長與財務長，新環境驅使董事會與審計委員會權力之相對提升。執行長承受了更多壓力來自於取代董事會主席背負財務報告責任。財務長必須平衡其看守者與策略家的角色，這也代表財務長應定位為董事會與執行長治理責任與目標間的橋樑。目 的牽 制平 衡公司治理權力角色的釐清必須伴以明確的劃分，才能確保角色間的牽制與平衡。而財務長，其

10、管轄權橫跨了監督到參與策略的範疇，與擁有章程明訂最高指導權之董事會、以及擁有經理權的執行長，都有相當程度的互動。附註:主要見解係由BusinessWeek與Deloitte Consulting聯合舉辦的CFO Survey結果摘出。-7-三、財務長的平衡架構三、財務長的平衡架構(CFO Balanced Formation)財務長所負的營運責任包括從監督看守到參與策略，也促使其能夠支援董事會之監督責任，以及執行長的策略規劃與執行的需求。平衡架構平衡架構(Balanced Formation)StewardExpert and DisciplinedIndependent FiduciaryD

11、eloitte Consulting觀點主要見解：主要見解：CFO Survey調查結果強調財務長的主動回應可以消弭組織內過度反應的風險。DC觀點：觀點：在成為策略家的同時，財務長也有強烈的理由成為看守者。將看守者與策略家角色視為完全不相關並不適當，因為此二者是有交集關係的。適任的財務長應能克服達到平衡的困難。看守者專業且具有紀律之獨立受信託人-長期策略行規劃-併購規劃-公司/業務發展規劃-會計與稅務服務-併購/發展執行-投資人關係-使命、願景與目標設定-情境模擬規劃-企業智慧-證管會報告-法規要求報告-董事會監督支援-董事會與監督之支援-人員管理-風險評估與最小化-營收提升-績效衡量-預算與

12、預測-決策支援-現金與資產管理-進貨到付款-政府、法令要求、證管會與董事會報告-資本管理-經營模型規劃-併購目標設定-股東管理-法令遵行-證管會管理財務長看守者策略家治理者績效管理者規劃者利益關係人管理者政策推行者風險管理者分析者與解釋者策略規劃者記錄者與報告者資本規劃者策略家創造與促進企業夥伴關係看守者專業且具有紀律之獨立受信託人附註:主要見解係由BusinessWeek與Deloitte Consulting聯合舉辦的CFO Survey結果摘出。-8-平平 衡衡 架架 構構財務長看守者策略家治理者績效管理者規劃者財務長管理架構財務長管理架構(CFO Management Framewor

13、k)財務長應採取的行動：財務長應採取的行動：財務長應採取的行動：財務長應採取的行動：任務任務包括組織角色(Organization Roles)、流程(Processes)、衡量(Measures)、架構(Structure)、科技(Technologies)與工具(Tools)。財財務務長長管管理理架架構構財務長財務長財務組織管理財務組織管理分析與解釋資本最適化策略規劃利益關係人管理記錄與報告風險管理政策推行策略家策略家看守者看守者w設計並有效地執行最適流程流程與控制點控制點。w透過明確地、有共識的組織架構組織架構、角色劃分角色劃分與責任責任執行公司治理。w持續地定義並衡量衡量財務組織績效績

14、效。w利用有效的科技科技與工具工具來驅動資訊的記錄與報告。w主導企業關鍵資訊資訊的辨認與衡量。財務長管理架構(The CFO Management FrameworkTMTM )將財務長應擔任的平衡角色加以整合，構成財務長的8項核心任務(Discipline)。Deloitte Consulting觀點利益關係人管理者政策推行者風險管理者分析者與解釋者策略規劃者記錄者與報告者資本規劃者-9-任務任務(Disciplines)的定義的定義策略規劃策略規劃資本最適化資本最適化分析與解釋分析與解釋規劃者規劃者績效管理者績效管理者利益關係人利益關係人管理管理記錄與報告記錄與報告n將財務願景與發展方向與

15、整體策略相連結。n主導財務核心任務的平衡表現。n評估財務組織與工作團隊的績效。n有效率、忠實地執行會計與交易流程。n編製正確的、經過驗證的報告予主管機關、證管會與投資公眾。n發展並維持最適資本結構以及營運資金策略。n隨著企業經營模式的改變(例如：購併、分割或策略聯盟)支援長期性財務資金需求。n為經營規劃流程提供財務專業觀點。n評估經營模式產生的財務影響並藉以規劃最適策略。n將經營策略轉化為明確的策略目標並據以發展營運與資本計劃。n透過建立適切的績效評估架構，進行報告分析與提出績效改善建議以提升營運效率。n透過對權益期望之溝通與忠實表達，成為各類利益關係人之界面。領袖領袖財務組織管理財務組織管理

16、n追求利益關係人權益、執行策略計劃過程中不斷確認、評估並降低營運風險。政策推行政策推行風險管理風險管理治理者治理者n定義、發展並維持政策與程序，並確保控制點與標準程序的遵行。對政策與程序提出意見予執行長與審計委員會。財務長管理架構中的8項任務代表財務組織的最佳組成。Deloitte Consulting觀點-10-n規劃週期n已核准計劃之遵行比例n計劃採行率n財務策略與經營策略結合程度n財務主辦/主管n策略規劃主管為經營規劃流程提供財務專業觀點。評估經營模式產生的財務影響並藉以規劃最適策略。將經營策略轉化為明確的策略目標並據以發展營運與資本計劃。定定定定 義義義義經營環境分析經營環境分析n支援

17、外部環境評估n分析評估不同的經營模式n評估策略聯盟、購併或分割的機會編製跨年度策略計劃編製跨年度策略計劃n主導公司策略研擬n發展策略計劃n取得策略計劃之核准編製年度經營計劃預算書編製年度經營計劃預算書n發展營運面經營計劃預算書n發展資本面經營計劃預算書n複核營運/資本組合 n取得經營計劃預算書之核准編製預測報告編製預測報告n發展持續更新預測機制(Rolling forecast)n收集並整合各部份預測n預測報告經複核並核准n在公司、地域與事業單位不同層級鋪設工作團隊。n可與經濟、研究或其它環境預測專家或團體形成合作網絡。n經營分析n經營模式創新(Business Model Innovatio

18、n)nWeb-based協同規劃技術n股東價值分析n持續更新預測與與計劃CFOFinanceFunctionManagement策略規劃策略規劃Strategic PlanningPerformanceMeasurementRiskManagementPolicyEnforcementStakeholderManagementFinancialOperationsCapital Optimizationn作業制規劃/作業制管理制度n企業策略管理(SEM)/企業資源規劃(ERP)系統n專案管理n計劃領導能力n支援服務協定資料庫n經營分析協理n經營轉型專員流程流程流程流程績效衡量績效衡量績效衡量績

19、效衡量組織角色組織角色組織角色組織角色組織架構組織架構組織架構組織架構科技與工具科技與工具科技與工具科技與工具財務長任務-11-Deloitte企業價值圖企業價值圖(EVM TM)，可以協助高層思考策略方向，可以協助高層思考策略方向藉此確認賦予各子公司的策略方向、目標與資源配置重點為何 股東價值股東價值開發新客戶營收成長營收成長銷售量銷售量成長成長利潤提升利潤提升資產利用效益提高資產利用效益提高實現實現價格利益價格利益管銷費用管銷費用降低降低銷貨成本銷貨成本降低降低設備資產設備資產效益提高效益提高存貨效益存貨效益提高提高應收應收/應付應付帳款改善帳款改善維持既有客戶價格結構最適化改善服務介面效

20、率改善管理架構效率改善研發與生產能力改善後勤支援能力改善資產利用效益改善應收應付管理改善存貨利用效益價值動因強化產品創新強化行銷能力強化客戶管理強化橫向與向上銷售強化客戶維持強化價格最適化管理強化供需管理強化銷售管理強化行銷與廣告強化客戶服務與支援強化訂單履行與請款強化IT科技通信與網路管理強化實體資產管理強化經營管理與財務管理強化採購管理強化人力資源管理強化原物料管理強化產品研發設計強化製造管理強化後勤配送管理強化服務遞送管理強化買賣貿易管理強化設備器材管理強化實體資產與基礎建物管理強化成品管理強化半成品與原物料管理強化應付項目管理強化應收項目管理策略取向-12-n資金短缺發生次數n信用評等

21、n現金流量趨勢n負債背信發生次數n財務主辦/主管n出納主辦/主管n長期資金理財主辦/主管n購併基金籌劃者n稅賦規劃協理發展並維持最適資本結構以及營運資金策略。隨著企業經營模式的改變(例如：購併、分割或策略聯盟)支援長期性財務資金需求。長期資本最適化長期資本最適化n確認並複核資本最適化策略n管理股利政策n監控資本結構營運資金最適化營運資金最適化n形成並複核財務出納策略與戰術n預測現金需求n管理投資/信用風險暴露程度 管理購併基金與其它投資管理購併基金與其它投資n評量資金需求n評量購併活動的資金需求n保管基金相關法律文件n組織內部需要具備適當知識廣度與程度的資深工作團隊。n形成內外部專業網絡。n每

22、日現金出清/集中n公司間短期拆借n股東價值分析 n現金流量分析與預測n線上銀行帳戶與出納管理應用軟體n因管轄區不同之稅務規劃(債務vs.權益安排)CFOFinanceFunctionManagementStrategic PlanningPerformanceMeasurementRiskManagementPolicyEnforcementStakeholderManagementFinancialOperations資本最適化資本最適化Capital Optimization流程流程流程流程績效衡量績效衡量績效衡量績效衡量組織角色組織角色組織角色組織角色組織架構組織架構組織架構組織架構科技

23、與工具科技與工具科技與工具科技與工具財務長任務定定定定 義義義義Cash flow ROI-13-n週期n組織內支援服務水準n及時完成分析比例n分析精確度n績效動因與經營策略結合程度流程流程流程流程績效衡量績效衡量績效衡量績效衡量n財務主辦/主管n策略規劃人員組織角色組織角色組織角色組織角色透過建立適切的績效評估架構，進行報告分析與提出績效改善建議以提升營運效率。設定經營績效衡量設定經營績效衡量n複核策略性經營計劃與目標n辨認與定義主要績效衡量指標n建立主要績效目標定義管理報告需求定義管理報告需求n定義報告需求n發展並監控報告結果分析並解釋經營績效分析並解釋經營績效n評估並解釋績效結果n提供建

24、議以管理或改善經營績效作為獎酬提案之基礎作為獎酬提案之基礎n作為評估獎酬提案的基礎n作為監控與溝通獎酬提案的基礎n建立公司層級的小型團隊，執行分析、評估、報告與解釋公司之整體營運。n分權至地區性的事業經營層級。n成為組織中小型、由財務主導的運作中樞。組織架構組織架構組織架構組織架構n顧客與產品獲利分析n作業制管理制度與分析n企業策略管理技術n平衡計分卡n績效比率科技與工具科技與工具科技與工具科技與工具CFO分析與解釋分析與解釋FinanceFunctionManagementStrategic PlanningPerformanceMeasurementRiskManagementPolicy

25、EnforcementStakeholderManagementFinancialOperationsCapital Optimizationn股東價值分析n淨現值分析n價值基礎管理(VBM)n價值基礎經營個案n組合管理(Portfolio Management)n流程再造nWeb-Based報告機制n企業策略管理(SEM)協理財務長任務定定定定 義義義義-14-績效管理績效管理 成本成本/獲利獲利 分析分析 預算規劃預算規劃 模擬預測模擬預測企業策略管理三大功能架構企業策略管理三大功能架構流程/作業制成本制度產品成本與獲利服務成本顧客成本與獲利平衡計分卡平衡計分卡價值基礎管理標竿管理策略擬定

26、“What if“模擬分析作業制預算制度目標成本制度功功 能能ShareholderShareholderShareholderValueValueValue企企企企業業業業策策策策略略略略管管管管理理理理企業企業e化追求目標化追求目標-15-ManufacturingDistributionSalesSupplierCustomerStakeholdersStakeholdersSupply Chain Optimization Planning and Execution Extended Financials(Financial execution system)InvestmentMa

27、nagem.TaxWarehouseABC-Managem.TreasuryTraditionalFinancialsStrategic Enterprise Management(optimizing stakeholder value)Business Planning&Simulation(BPS)CorporatePerformance Monitor(CPM)Stakeholder RelationshipManagement(SRM)BusinessConsolidatn.(BCS)Business Information Collection(BIC)SAP SEM-16-Ora

28、cle SEMVision/StrategyResource PlanningSales Volume ForecastingComponent PriceForecastingProduct Cost ForecastingCOGSForecastingProfit ForecastingSales Revenue ForecastingSelling Price ForecastingCorp.strategic objectives Key performance indicatorsDept/process operational objectives Performance indi

29、catorsStrategy 1Dept.1Dept.2Dept.3Dept.4Process 1Process 2Process 3Strategy 2Strategy 3Strategy 4Material PriceForecastingActivity Based CostingOracle Strategic Enterprise Management-Balanced ScorecardOracle Operational Intelligence(BIS)Oracle Analytical Application-Financial Analyzer(OFA)Oracle Ana

30、lytical Application-Activity Based Costing-17-企業智慧架構企業智慧架構Data Map/Common Data ModelRules and logicUniversal chart of accountsProcess classification schemeKey volumes/non-financial dataD E C I S I O N-M A K I N G T O E N H A N C E B U S I N E S S V A L U EA N A L Y T I C A L A P P L I C A T I O N SS

31、trategic AnalysisInvestment justificationValue chain alliancesProduct developmentPerformance MgmtEVA/SVACustomer satisfactionQuality,cost&timeOperational AnalysisProcess costingReengineeringInternal benchmarkingProfitability AnalysisBusiness unitCustomer/ChannelProduct/BrandGeographyFinancial Report

32、ing&AnalysisConsolidationsExternal reportingTax reportingBudgeting/Forecasting/Strategic PlanningSalesMarginsVolumesCustomer Relationship MgmtCustomer demographicsConsumer demographicsMarket share/penetrationKnowledge ManagementIntranet strategySkills InventoryDocument managementS Y S T E M I N T E

33、G R A T I O NExtract,Transform&LoadData feedsData conversionSystem interfacesCustomizationsSystematizeData storageInfrastructureMaintenance&automationData Map/Common Data ModelRules and logicUniversal chart of accountsProcess classification schemeKey volumes/non-financial dataT R A N S A C T I O N A

34、 L S Y S T E M SFinance Materials ManagementSales&Marketing Purchasing Logistics Production Planning Human Resources Manufacturing -18-策略績效管理循環策略績效管理循環策略績效管理循環策略績效管理循環產品/客戶別利潤度分析建立作業制成本制度調校責任中心與費用分攤辦法調校策略規劃與預算制度建置資料倉儲與管理報告工具單位績效考核制度與部門獎金分配辦法個人績效考核制度與個人獎金分配辦法策略性績效指標展開策略釐清與展開企業/區塊/部門績效指標團隊/個人層級績效指標-19

35、-n股東反應n分析人員信心與滿意程度n董事會成員滿意度(調查)n法務單位滿意度(遵行報告)n媒體反應n員工反應流程流程流程流程績效衡量績效衡量績效衡量績效衡量n公眾關係協理n投資人關係協理n法務主管/主辦組織角色組織角色組織角色組織角色透過對權益期望之溝通與忠實表達，成為各類利益關係人之界面。管理財務上利益關係人管理財務上利益關係人n管理與金融機構、債權人與信用評等機構關係與期望n管理與證管會、法務、監督機關等關係與期望n檢討利益關係人關係與期望n與董事會、執行長共同執行公司治理參與管理公司環境、社團與其它非財務上利益關係人關係參與管理公司環境、社團與其它非財務上利益關係人關係n參與管理員工關

36、係n管理外部利益關係人關係n建立公司層級的小型專業團隊，可與經濟、研究或其它環境預測專家或團體形成合作網絡。組織架構組織架構組織架構組織架構n股東價值分析n出版品發表n網站n成本/效益分析n線上報告科技與工具科技與工具科技與工具科技與工具CFO利益關係人利益關係人管理管理 FinanceFunctionManagementCapital OptimizationStrategic PlanningPerformanceMeasurementStakeholderManagementFinancialOperationsRiskManagementPolicyEnforcement財務長任務定定

37、定定 義義義義Microsoft Portal-20-n處理時間n週期n成本/服務中心成本n流程標準化程度n處理品質n查核差異n支援服務協定績效結果流程流程流程流程績效衡量績效衡量績效衡量績效衡量n行政主管n稅務協理n共享服務協理n會計主管/主辦n財務系統規劃人員組織角色組織角色組織角色組織角色有效率、忠實地執行會計與交易流程。編製正確的、經過驗證的報告予主管機關、證管會與投資公眾。n全球少於4個共享服務中心。n執行普通會計之地點數應儘量減少。n只要實務上可行且符合成本效益考量，應朝外包方向發展。組織架構組織架構組織架構組織架構n外包n作業制成本制度應用軟體n價值報告n線上報告/及時報告科技與

38、工具科技與工具科技與工具科技與工具CFOFinanceFunctionManagementCapital OptimizationStrategic PlanningPerformanceMeasurementStakeholderManagementFinancialOperationsRiskManagementPolicyEnforcement記錄與報告記錄與報告財務長任務執行訂單至現金之會計流程執行訂單至現金之會計流程n管理顧客信用額度n管理收款流程n處理收款單據執行採購至現金之會計流程執行採購至現金之會計流程n管理付款流程n處理付款執行一般帳務處理與結帳流程執行一般帳務處理與結帳流程

39、n管理總帳n執行固定資產會計流程n執行薪資流程n執行其它會計交易n執行稅務會計執行成本會計執行成本會計n執行間接製造/共同費用分攤n計算產品成本n執行專案會計報告財務資訊報告財務資訊n執行結帳動作n編製並提報財務與稅務報告定定定定 義義義義-21-改善結帳與合併報表流程之最佳實務改善結帳與合併報表流程之最佳實務相同的資料相同的資料上傳格式上傳格式擴大使用估擴大使用估計與應計數計與應計數全球相同的全球相同的行事曆行事曆使用合併報使用合併報表軟體表軟體結帳分錄自結帳分錄自動化動化前端校訂總前端校訂總帳減少錯誤帳減少錯誤資料電子資料電子上傳上傳同步結帳同步結帳提前截止提前截止期限期限減少合併報減少合

40、併報表層級數表層級數國外公司國外公司採相同會計採相同會計原則原則資料來源負資料來源負責正確性責正確性關鍵路徑活關鍵路徑活動重新排序動重新排序重新安排重新安排資料提供系資料提供系統時程統時程去除非必要去除非必要記帳記帳辨認並辨認並更正錯誤更正錯誤發生原因發生原因重新安排非重新安排非關鍵作業關鍵作業結帳與結帳與結帳與結帳與合併報表流程合併報表流程合併報表流程合併報表流程政策政策系統系統流程流程-22-集團合併報表作業規範之內容集團合併報表作業規範之內容第一章第一章 總說明總說明第一節 本規範訂定之目的第二節 本規範適用之範圍第三節 本規範之實施與修訂 第二章第二章 合併報表編製組織與工作計畫合併報

41、表編製組織與工作計畫第一節 合併報表編製組織與職責第二節 併報表編製之工作計畫 第三章第三章 合併報表編製個體與關係企業合併報表編製個體與關係企業第一節 合併報表編製個體的認定第二節 聯屬公司代碼的訂定與增修 第三節 聯屬公司代碼清單 第四章第四章集團統一會計科目表集團統一會計科目表第一節 集團統一會計科目的編碼說明 第二節 集團統一會計科目的編碼與名稱 第三節 集團統一會計科目的說明 第五章第五章 聯屬公司間交易事項會計政策、對聯屬公司間交易事項會計政策、對 帳程序與報表格式帳程序與報表格式第一節 總 則 第二節 合併聯屬公司間外幣交易之匯率政策 第三節 合併聯屬公司間交易對帳程序第四節 對

42、帳使用的報表格式 第六章第六章 集團合併報表財務資訊集團合併報表財務資訊第一節 集團合併報表財務資訊的相關規範 第二節 集團合併報表財務資訊的內容 第七章第七章 合併報表之編製政策與程序合併報表之編製政策與程序第一節 合併報表編製之重要政策 第二節 合併報表之編製程序 第三節 合併沖銷之流程說明 第四節 合併報表編製之工作底稿 Policy&Process Vs.Technology-23-n檢討風險狀況次數n風險管理失敗實例n風險類型的一致程度流程流程流程流程績效衡量績效衡量績效衡量績效衡量n風險管理主管/主辦n風險評估專員組織角色組織角色組織角色組織角色追求利益關係人權益、執行策略計劃過程

43、中不斷確認、評估並降低營運風險。確認風險確認風險n定義並檢討風險環境n辨認風險發生原因與產生的影響管理風險管理風險n評估並排序風險程度n維護並檢討風險管理策略與方針n執行風險管理策略衡量與報告風險暴露程度衡量與報告風險暴露程度n衡量並報告風險管理策略執行成效n評估內部資訊揭露控制有效性，並向董事會或審計委員會報告n風險管理專業人員應集中設置專司設計與監督n風險政策之遵行(如控制點)則應分散設置組織架構組織架構組織架構組織架構n風險價值(Value at Risk)n風險管理應用軟體n風險評估應用軟體n風險管理預設文件格式與工具n保證/保險應用軟體n流程圖科技與工具科技與工具科技與工具科技與工具

44、CFOFinanceFunctionManagementStrategic PlanningPerformanceMeasurementStakeholderManagementFinancialOperationsCapital Optimization風險管理風險管理PolicyEnforcementRiskManagement財務長任務定定定定 義義義義-24-企業風險模型企業風險模型經濟學人經濟學人環境風險競爭對手競爭對手政治政治敏感度敏感度法令規定法令規定股東關係股東關係政府管制政府管制可取得資本可取得資本行業特性行業特性災難損失災難損失金融市場金融市場16273849510流流 程

45、程 風風 險險 顧客滿意度顧客滿意度 人力資源人力資源 產品發展產品發展 效率效率 產能產能 績效落差績效落差 營業週期營業週期 資源限制資源限制 障礙障礙 遵循遵循 企業干擾企業干擾 產品產品/服務失敗服務失敗 環境保護環境保護 員工健康與安全員工健康與安全 商標商標/品牌毀損品牌毀損111213141516171819202122232425營營 運運 風風 險險領導領導 權限權限外包外包績效誘因績效誘因變革能力變革能力溝通溝通293031262728授授 權權 風風 險險管理欺騙管理欺騙 員工欺騙員工欺騙非法行為非法行為未授權使用未授權使用聲譽聲譽4041373839舞舞 弊弊 風風 險

46、險攸關性攸關性 整合性整合性存取存取可獲得性可獲得性基礎建設基礎建設3536323334資訊處理資訊處理/科技風險科技風險 利率利率 匯率匯率 權益權益 商品商品 金融工具金融工具 現金流量現金流量 機會成本機會成本 流動資產集中度流動資產集中度 違約違約 信用集中度信用集中度 擔保品擔保品 付款付款424344454647484950515253財財 務務 風風 險險價格價格流動性流動性信用信用決決 策策 風風 險險舞舞 弊弊 風風 險險策策 略略 面面訂價訂價 合約承諾合約承諾衡量方式衡量方式結盟結盟54555657財財 務務 面面預算與計畫預算與計畫會計資訊會計資訊財務報告評鑑財務報告評

47、鑑稅賦稅賦退休金退休金投資評估投資評估法令規定報告法令規定報告58596061626364資源分配資源分配計畫計畫生命週期生命週期策略衡量策略衡量70717273環境審視環境審視企業獲利模式企業獲利模式企業產品與企業產品與投資組合投資組合企業評價企業評價組織結構組織結構6566676968企業外部存在的風險，來自市場、產業、政府法令、政治、金融、天然災害等層面，環境風險是屬於不可控的風險，影響性也較大，通常會造成相關的流程與決策風險環境風險環境風險流程愈長，或流程集中，都會增加風險，流程設計必須掌握的原則是服務客戶、產生效益，不能因人設事，增加不必要的流程流程風險流程風險若將環境風險、流程風險

48、比喻成人的血肉，決策風險就是骨架，檢視是貫穿第三者的過程。決策風險是蒐集資訊、選定方案、產生行動，領導人要衡量的資訊會來自表中內在外在風險橫向指標決策風險決策風險-25-n法務遵行偏差n因偽冒沖銷金額n資訊發佈及時性n政策透明化程度流程流程流程流程績效衡量績效衡量績效衡量績效衡量n財務主管/主辦n政策遵行與推動主辦n政策與程序協理n遵行檢討與評估專員n資訊揭露控制遵行協理 俎織角色俎織角色俎織角色俎織角色定義、發展並維持政策與程序，並確保控制點與標準程序的遵行。對政策與程序提出意見予執行長與審計委員會。發展並維護政策與程序發展並維護政策與程序n發展並維護道德、營運與會計政策與程序n發展並維護內

49、部控制與資訊揭露控制n發展並維護控制與稽核程序 執行內外部稽核執行內外部稽核n執行內部稽核(法務、資訊揭露、訴訟、營運、系統、ISO等)n支援外部查核報告政策遵行結果予利益關係人報告政策遵行結果予利益關係人n報告查核結果n主導政策遵行與資訊揭露簽署流程n集中設置。n非常設遵行查核小組，以統籌管理資訊揭露控制與政策遵行。n可外包專門機構執行大量查核作業，公司內部小組仍應領導、管理其運作並評估執行效果。組織架構組織架構組織架構組織架構n查核架構(Audit Frameworks)n政策遵行應用軟體n政策遵行結果報告科技與工具科技與工具科技與工具科技與工具CFOFinanceFunctionMana

50、gementStrategic PlanningPerformanceMeasurementRiskManagementPolicyPolicyEnforcementEnforcementStakeholderManagementFinancialOperationsCapital Optimization政策推行政策推行財務長任務定定定定 義義義義-26-風險管理架構風險管理架構-27-n財務人員流動率n內部顧客滿意度n財務功能成本n查核結果n財務營運改善目標達成率流程流程流程流程績效衡量績效衡量績效衡量績效衡量n公司看守者(Steward)與策略家(Strategist)n企業整合主管n企