玫瑰精油公司企业战略管理手册_范文.docx

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1、泓域/玫瑰精油公司企业战略管理手册玫瑰精油公司企业战略管理手册xxx集团有限公司目录一、 有效的收购3二、 并购的类型5三、 战略联盟的主要动因6四、 战略联盟的类型与主要形式9五、 维持一种有效的组织文化14六、 强调道德准则15七、 高层管理者在公司中起着关键作用，因为他们有责任确保公司有效地制订和实施战略。高层管理者的战略决策会影响公司的规划及目标。因此，公司成功的一个关键因素是，拥有一个具有卓越管理技能的高层管理团队。17八、 领导风格22九、 战略领导力22十、 协调性24十一、 优越性25十二、 平衡计分卡的起源26十三、 平衡计分卡原理和流程分析27十四、 产业环境分析28十五、

2、 必要性分析31十六、 项目基本情况31十七、 发展规划34十八、 项目风险分析41十九、 项目风险对策43二十、 组织机构及人力资源45劳动定员一览表46二十一、 SWOT分析47一、 有效的收购在前面我们已经提到，收购战略并不一定总能为收购公司的股东带来超额利润。然而，有一些公司却能利用收购战略创造价值。一些研究结果显示了成功的和失败的收购之间的差异，并且发现了一些可以提高收购成功性的行为模式。1、被收购公司与收购公司的资产具有互补性研究发现，当被收购公司与收购公司的资产具有互补性时，收购获得成功的可能性更大。资产具有互补性时，两家公司间运营的整合更有可能产生协同效应。事实上，整合两家具有

3、互补资产的公司经常会形成独特的能力和核心竞争力。资产的互补性时，实施收购的公司可以把注意力放在核心业务、互补资产的平衡以及被收购公司的能力上。在有效的收购中，收购方经常通过在收购之前建立合作关系来筛选目标。2、善意的收购研究结果还显示，善意收购有助于收购双方的整合。通过善意收购，双方可以共同合作来寻找整合运营并产生协调效应的方法。而恶意收购则经常使两个高层管理团队之间充满敌意，进而影响新公司中的工作关系。结果导致被收购公司中的关键人才不断流失，而那些留下来的人也会经常抵触整合中的各种变化。3、有效的尽职的调查有效的尽职调查过程，包括对目标公司的谨慎选择以及对这些公司的健康状况（财务状况、文化适

4、应性和人力资源的价值观）进行评估，会促进收购的成功。4、收购公司具有宽松的财务状况收购双方以负债或现金形式表现出来的宽松的财务状况，也有助于收购获得成功。尽管宽松的财务状况为收购提供了融资便利，但在收购之后，保持中低水平的负债以维持较低的债务成本非常重要。5、被收购公司保持中低程度的负债水平为了给收购提供资金支持而承担相当数量的负债时，在成功实施收购后，公司需要迅速降低负债水平，其中一种方法就是出售被收购公司的资产，尤其是那些非相关的或业绩较差的资产。对这些公司来说，债务成本还不至于阻碍研发等产期投资，但现金流管理具有较大的回旋余地。6、对创新的重视成功的收购战略的另一个特征是对创新的重视，例

5、如对研发活动的持续投入。重大的研发投资可以显示出管理层对管理创新的强有力的承诺，这一特征对公司在全球经济中获得竞争力，以及获得收购的成功，都是非常重要的。7、灵活性和适应性灵活性和适应性是成功收购的最后两个特征。如果收购双方的管理者都有管理变革以及相关收购的经验，那么他们将能更好地对能力进行调整以适应新的环境。二、 并购的类型并购战略其实是合并与收购战略的缩写，是指并购双方（即并购企业和目标企业）以各自核心竞争优势为基础，立足于双方的优势产业，通过优化资源配置的方式，在适度范围内强化主营业务，从而达到产业一体化协同效应和资源互补效应，创造资源整合后实现新增价值的目的。并购可分为以下几种类型。（

6、1）合并，A公司与B公司合并组成C公司，A和B都不复存在。（2）收购，A公司购买B公司的全部资产和负债，A公司继续经营，B公司成为A公司下属的子公司或不复存在。（3）控股，A公司购买B公司的部门股票，或向B公司注入资金，达到控股程度，A和B公司均继续经营，A公司成为母公司，B公司为被A控股的公司。企业发展扩张的方式通常有三个：一是企业的自身不断发展积累；二是通过科学技术或生产方式的重大突破；三是通过兼并或收购（或合称并购）。其中，第三种是发达国家企业集团扩展的主要途径。如美国的微软公司在上市后短短五年内并购了38家企业。美国的思科在20世纪80年代成立至2000年上半年就累计并购了61家企业，

7、仅2000年就并购了18家公司。通用电气公司在20世纪80年代韦尔奇担任CEO以来，就并购了300多家高新技术企业和服务业企业，逐步走上了以高新技术产业为主营业务的发展道路。三、 战略联盟的主要动因1、提升企业的竞争力在产品技术日益分散化的今天，已经没有哪个企业能够长期拥有生产某种产品的全部最新技术，企业单纯依靠自己的能力已经很难掌握竞争的主动权。为此，大多数企业的对策是尽量采用外部资源并积极创造条件以实现内外资源的优势相长。其中一个比较典型的做法是与其他企业结成战略联盟，并将企业的信息网扩大到整个联盟范围。借助与联盟内企业的合作，相互传递技术，加快研究与开发的进程，获取本企业缺乏的信息和知识

8、，并带来不同企业文化的协同创造效应。战略联盟与传统的全球一体化内部生产战略和金字塔式管理组织相比，除了具有更为活跃的创新机制和更经济的创新成本，还能照顾到不同国家、地区、社会团体甚至单个消费者的偏好和差异性，有利于开辟新市场或进入新行业，因而具有更强的竞争力。2、获得规模经济的同时分担风险与成本激烈变动的外部环境对企业的研究开发提出了如下三点基本要求：不断缩短开发时间、降低研究开发成本、分散研究开发风险。对任何一个企业来说，研究和开发一项新产品、新技术常常要受到自身能力、信息不完全、消费者态度等因素的制约，需要付出很高的代价。而且随着技术的日益复杂化，开发的成本也越来越高。这些因素决定了新产品

9、、新技术的研究和开发需要很大的投入，具有很高的风险。在这种情况下，企业自然要从技术自给转向技术合作，通过建立战略联盟、扩大信息传递的密度与速度以避免单个企业在研究开发中的盲目性和因孤军作战引起的全社会范围内的重复劳动和资源浪费，从而降低风险。与此同时，市场和技术的全球化，提出了在相当大的规模和多个行业进行全球生产，的要求，以实现最大的规模和范围经济，从而能在以单位成本为基础的全球竞争中赢得优势。虽然柔性制造系统可以将新技术运用到小批量生产中，但规模和范围经济的重要性对于企业的全球竞争力来说仍具有决定意义。建立战略联盟是实现规模经营并产生范围经济效果的重要途径。3、低成本进入新市场战略联盟是以低

10、成本克服新市场进入壁垒的有效途径。例如，在20世纪80年代中期，摩托罗拉开始进入日本的移动电话市场时，由于日本市场存在大量正式、非正式的贸易壁垒，使得摩托罗拉公司举步维艰。到1987年，它与东芝结盟制造微处理器，并由东芝提供市场营销帮助，此举大大提高了摩托罗拉与日本政府谈判的地位，最终获准进入日本的移动通信市场，成功地克服了日本市场的进入壁垒。1984年，美国的长途电话业解除管制后，美国电报电话公司（AT&T）获得了产品经营的自由，进入了个人电脑市场。IBM采取的反击措施是与AT&T在长途电话行业的主要竞争对手MCI结成联盟，并收购了MCI20%的股份，通过MCI在长途电话行业的低价战略来钳制

11、AT&T。与此类似，日本的几家规模较小汽车公司，马自达、铃木和五十铃在进入美国市场时都采取了与美国汽车企业联营的办法，来克服进入壁垒。4、挑战“大企业病”单个企业为了尽可能地控制企业的环境，必然要求致力于企业内部化边界的扩大，这一努力过程不仅伴随巨大的投入成本，为企业的战略转移筑起难以逾越的退出壁垒，甚至将企业引入骑虎难下的尴尬境地，而且容易出现组织膨胀带来内耗过大的所谓“大企业病”现象：由于企业规模的扩大、管理层次的增加、协调成本上升正使得一些大企业的行政效率向着官僚式的低效率迈进，致使企业决策缓慢，难以对瞬息万变的市场做出敏锐的反应。而战略联盟的经济性在于企业对自身资源配置机制的战略性革新

12、，不涉及组织的膨胀，因而可以避免带来企业组织的过大及僵化，使企业保持灵活的经营机制并与迅速发展的技术和市场保持同步。与此同时，战略联盟还可避免反垄断法对企业规模过大的制裁。四、 战略联盟的类型与主要形式（一）从治理结构的角度分类战略联盟从治理结构的角度可以分为股权式联盟（合资、相互持股）和契约式联盟（生产、研发、销售等环节）。1、股权式联盟股权式战略联盟是由各成员作为股东共同创立的，其拥有独立的资产、人事和管理权限，股权式联盟中一般不包括各成员的核心业务，具体又可分为对等占有型战略联盟和相互持股型战略联盟。对等占有型战略联盟是指合资生产和经营的项目分属联盟成员的局部功能，双方母公司各拥有50%

13、的股权，以保持相对独立性。相互持股型战略联盟中联盟成员为巩固良好的合作关系，长期地相互持有对方少量的股份，与合资、合作或兼并不同的是，这种方式不涉及设备和人员等要素的合并。IBM公司在19901991年间，大约购买了200家西欧国家的软件和电脑服务公司的少量股份，借此与当地的经销商建立了良好的联盟关系，从而借助联盟中的中间商占领了这片市场。2、契约式联盟当联盟内各成员的核心业务与联盟相同、合作伙伴又无法将其资产从核心业务中剥离出来置于同一企业内时，或者为了实现更加灵活地收缩和扩张、合作伙伴不愿建立独立的合资公司时，契约式战略联盟便出现了。契约式战略联盟以联合研究开发和联合市场行动最为普遍。这种

14、联盟形式不涉及股权参与，而是借助契约形式，联合研究开发市场的行为。3、股权式联盟与契约式联盟的区别相对于股权式战略联盟而言，契约式联盟由于更强调相关企业的协调与默契，从而更具有联盟的本质特征。其在经营的灵活性、自主权和经济效益等方面比股权式战略联盟有更大的优越性。（1）股权式战略联盟要求组成具有法人地位的经济实体，对资源配置、出资比例、管理结构和利益分配均有严格规定，而契约式战略联盟无须组成经济实体和固定的组织机构，结构比较松散，协议本身在某种意义上只是无限制性的“意向备忘录”。（2）股权式战略联盟各方按出资比例有主次之分，且对各方的资金、技术水平、市场规模、人员配备等有明确规定，股权大小决定

15、发言权的大小；而契约式战略联盟各方一般都处于平等和相互依赖的地位，相对保持经营上的独立性。（3）在利益分配上，股权式战略联盟按出资比例分成，合资各方的利益体现在最后的分配上，而契约式战略联盟中各方可以根据自己的情况，在各自承担的工作环节上进行经营活动，取得自己的利益。（4）股权式战略联盟的初始投入较大、转置成本较高、难撤离、灵活性差、风险大、政府的政策限制也很严格，而契约式战略联盟则可以避开这些问题。与此同时，股权式战略联盟有利于扩大企业的资金实力，并通过部分“拥有”对方的形式，增强双方的信任感和责任感，合作更能持久；契约式战略联盟的先天不足则在于，企业对联盟的控制能力差，松散的组织缺乏稳定性

16、和长远利益，联盟内成员之间的沟通不充分，组织效率低下等。当联盟所实现的局部结合不能解决很多问题、企业参与联盟合作的部分和未参与联盟的部分没有明确的界限时，契约式就转化为股权式。股权式联盟中常见一方收购另一方的情形，这并不意味着联盟失败了，联盟可能是很成功的，只是参与联盟各方的战略目标出现了差异。（二）从价值链的角度分类战略联盟从价值链的角度可以分为横向联盟、纵向联盟和混合联盟。1、横向联盟横向联盟是指双方从事的活动是同一产业中的类似活动的联盟。横向联盟是竞争对手之间的联盟。横向联盟由于合作各方在连续不断的基础上共同从事一项活动，从而改变了一项活动的进行方式。联盟包括R&D方面的联盟、生产阶段的

17、联盟或销售阶段的联盟。R&D中的合作可以通过降低每一方的成本，提高效率，通过共享财务资源、获得新的财力资源或分散风险而增加规模经济。横向联盟常以合资企业的形式出现，但它们也包括技术分享、交叉许可证转让和其他合作协议。典型的例子有日本的飞机制造集团同波音公司的合作。2、纵向联盟纵向联盟是指处于产业链上下游关系的企业之间建立的联盟。这种战略联盟的关键是使处于价值链不同环节的企业采取专业化的分工与合作，各自关注自身的核心竞争能力与核心资源，利用专业化的优势与联盟的长期稳定性创造价值。纵向联盟较多采取非股权的合作方式，但有些企业（尤其是日本企业）也采取相互持股的方式。联盟使双方得到比一般，的市场交易更

18、紧密的协调，但双方又继续保持自己的独立性。纵向联盟通常意味着各公司在一项经营活动中的地位是不对称的：一方更强，另一方更弱。纵向联盟一般以长期供货协议、许可证转让、营销协议等方式出现，尽管也可能有合资形式，在这种形式中，合作一方主要提供资金。这种联盟最典型的是生产厂商同中间产品供应商的联盟，如丰田汽车公司同其零部件供应商的长期合作关系；生产商同销售商的联盟，如宝洁同沃尔马特公司联盟。3、混合联盟混合联盟是横向联盟和纵向联盟的混合。混合联盟是指处于不同行业、不同价值链上的企业之间的联盟。混合联盟主要是一些企业为了开辟新市场、开发新产品等而与目标市场的企业组建的联盟形式。如绿盛集团与天畅科技之间的联

19、盟就属于混合联盟。绿盛集团是全国最大的牛肉干食品生产商之一，推出一项新产品QQ能量枣，天畅科技则是国内知名的网络游戏开发商，开发出国内首款全3D历史玄幻民族网络游戏大唐风云，QQ能量枣与大唐风云之间相互借助营销渠道、顾客市场等，获得了丰厚收益。五、 维持一种有效的组织文化组织文化是整个公司共有的复杂体系，由信念、标志和核心价值构成，并影响公司开展业务的方式。有证据显示，在实施战略以达到期望的结果时，公司可以通过拥有的能力和能力的使用方式来发展核心竞争力。换句话说，由于组织文化影响着公司开展业务的方式，并有助于约束和控制员工的行为，因此可以成为竞争优势的来源。鉴于其重要性，充满活力的组织文化也许

20、是组织中最有价值的竞争优势。因此，塑造公司用以制订和实施战略的背景环境一一组织文化，作为一个重要的战略领导行为。大型公司需要利用企业家战略来追求创业机会并获得先发优势，中小型企业试图以创新作为利润增长的基础时，它们也需要依赖企业家战略。因此，对各种规模的公司来说，当员工以创业为导向时，企业家战略成功的可能性会更大。公司导向可以从五个维度来界定：自主权、创新性、风险承受性、探索性和竞争进取性。综合来看，这些维度影响着公司为了创新和进行新的冒险所采取的行动。1、自主权自主权，即允许员工摆脱组织的约束采取行动，允许个人和集体以自我为导向。2、创新性创新性反映了公司对从事和支持新的想法、发明、实验以及

21、创造性流程的倾向程度，这些活动可以带来新的产品、服务或技术流程。倾向于创新的组织文化会鼓励员工超越现有的知识、技术、参数去思考问题，以寻找能够增加价值的创造性方法。3、风险承受性风险承受性反映了个人和公司在追求创业机会时承担风险的意愿。常见的风险有承担高额的债务，对可能无法完成的项目投入大量的其他资源。4、探索性探索性描述的是公司成为领导者而不是追随者的能力。探索性组织文化总是不断地预测未来市场的需要，并抢先于竞争对手满足这些需要。5、竞争进取性竞争进取性指公司对于采取行动不断超越竞争对手的倾向程度。六、 强调道德准则当战略的实施过程以道德准则为基础时，可以增加这一过程的有效性。遵守道德的公司

22、会鼓励各个层级的员工在采取行动实施战略时遵守道德准则。反过来，道德准则以及以此为基础的判断在组织中创造了“社会资本”，并且增加了个人和集体可以利用的友善关系。相反，当组织中存在不道德的行为时，许多管理者和员工都会接受这种行为。一项研究发现，在这种环境下，当需求得不到满足时，管理者更有可能采取不道德的行为来达到个人目的。为了恰当地影响员工的判断和行为，道德准则必须贯彻到公司的决策制订过程中，并成为组织文化不可或缺的一部分。事实上，研究表明，基于价值的文化是确保员工遵守公司的道德要求的最有效手段。当公司对道德行为的要求比较宽松时，管理者会采取机会主义行为，在制订决策时追求个人利益而不是公司利益最大

23、化。换句话说，管理者利用自己的职位优势，制订有利于自己利益而损害利益相关者的利益的决策。但是，当公司有清晰的道德准则，这些准则又通过广泛的道德培训整合到公司的业务中，并且股东期望道德行为时，战略领导者才最有可能把道德价值观融入决策中。公司应该雇佣有道德观念的战略领导者，因为这样的领导者把道德准则作为公司战略方向的一部分，他们渴望做正确的事，看重诚实、可信和正直等品质。不断展现出这些品质的战略领导者，在与他人一起塑造和支持以道德准则为行为标准的组织文化时，会对员工起到很好的激励作用。战略领导者可以采取以下行动来塑造符合道德准则的组织文化。（1）通过确立和传递特定目标来描述公司的道德标准，例如制订

24、和公布行为准则。（2）以公司内部所有员工和利益相关者的意见为基础，不断修改和更新公司的行为准则。（3）向所有的利益相关者公布行为准则，以告知公司的道德标准和准则。（4）为了达到公司的道德标准而开发和使用各种方法，例如使用符合标准的内部审计准则。（5）创建和使用明确的薪酬系统来鼓励有勇气的行动，例如，奖励那些通过适当的渠道和程序来举报有不当行为的人。（6）创造一种尊重个人尊严的工作环境。但这些行动同时实施并相互支持时，其有效性将大大提高。但是，如果战略领导者和员工未能采取这些行动，那么问题会接踵而至。七、 高层管理者在公司中起着关键作用，因为他们有责任确保公司有效地制订和实施战略。高层管理者的战

25、略决策会影响公司的规划及目标。因此，公司成功的一个关键因素是，拥有一个具有卓越管理技能的高层管理团队。在制订战略决策以及考虑如何有效地实施战略时，管理者经常使用他们的自由裁量权。不同行业的自由裁量权各不相同，决定管理者的自由裁量权的主要因素如下。（1）外部环境资源，如行业结构、公司所处的主要行业中市场的增长率以及产品差异化程度。（2）组织特征，包括组织规模、建立年限、资源以及文化。（3）管理者的特征，包括对公司和战略成果的承诺，对不确定性的容忍度，与他人一起工作的技能以及抱负的层次。由于战略领导力的决策是为了帮助公司获取竞争优势，因此在决定采取何种战略行动时，管理者如何运用自由裁量权将直接关系

26、公司的成功与否。除了制订战略，高层管理者还涉及组织结构和报酬体系，并且影响着公司的文化。有证据显示，管理者的价值观对公司文化价值观的塑造具有重要的影响。因此，高层管理者对组织活动和绩效也有重要的影响。由于高层管理者面临巨大的挑战，因此，以团队的方式来进行管理效果会更好。大多数公司都面临着复杂的挑战，并且要收集大量的信息和知识，因此，需要一个具有战略领导力的高层管理团队来进行领导。以团队的方式做出战略决策，可以帮助公司避免由CEO单独决策带来的潜在问题，如管理上态度傲慢。研究显示，当CEO开始相信媒体报道中的赞誉之词，并感觉自己不会犯错误的时候，他们更有可能做出拙劣的战略决策。高层管理者需要自信

27、，但也要避免自负和狂妄自大。为了防止管理者过于自信，进而做出拙劣的战略决策，公司应该通过高层管理团队来分析战略机遇和风险，制订战略决策。高层管理团队由承担战略选择和实施责任的关键人员组成。一般来讲，高层管理团队包括具有副总裁级别以上头衔的办公人员或董事会人员。高层管理团队做出的战略决策的质量，影响着公司进行创新和实施有效战略变革的能力。高层管理者的工作是复杂的，需要他们全面了解公司管理知识以及外部环境的三个主要组成部分一总体环境、行业环境和竞争者环境。因此，公司组建的高层管理团队需要具有内部组织运作所必需的知识和专长，并且能够妥善应对公司所有的利益相关者和竞争者。为了具备上述特征，公司经常需要

28、组建异质的高层管理团队，异质的高层管理团队由拥有不同职能背景、经历和教育水平的人员组成。异质高层管理团队内部不同观点的讨论使各成员受益匪浅。在很多情况下，这些讨论会提高决策的质量，尤其是在评价各个不同观点之后得出一个综合性观点时。异质高层管理团队采取的这些行动增加了公司的市场份额和超额利润。研究显示，高层管理团队的异质化程度越高，成员间的争辩越激烈，越可以提高决策的质量，而更高的决策质量又可以进一步提高公司的绩效。高层管理团队的密切配合同样很重要。通常情况下，高层管理团队的异质化程度越高，人数越多，团队有效实施战略的难度就越大。背景和认知水平的差异增加了高层管理团队成员间沟通的难度，从而制约了

29、综合性长期计划的制订。公司可以通过电子通信方式促进高层管理团队成员间的沟通，以便在面对面的会议之前减少不必要的障碍。但是，一个具有不同背景的高层管理团队如果缺乏有效的管理，将会制约决策的制订过程。在这种情况下，高层管理团队将无法全面洞察存在的机会和威胁，进而无法制订出最佳的战略决策。因此，CEO必须设法整合团队成员的行为。团队成员如果能够掌握与公司核心职能和业务相关的实质性专业知识，将对提高高层管理团队的有效性起到极大的帮助作用。在高科技行业，高层管理团队成员是否具有研发知识非常关键，尤其是当公司实施增长战略时。但是，他们对战略决策的最终作用不仅依赖于专业知识和团队的管理方式，而且依赖于他们决

30、策时的环境背景。高层管理团队的特征，乃至CEO及团队成员其他成员的性格，都与创新和战略变革息息相关。例如，异质化程度越高的高层管理团队越注重创新和战略变革。异质化迫使团队或一部分成员打破原有的框架思考问题，所以在制订决策时他们表现得更具有创造性。因此，只有高层管理团队具有多元化的背景和专业知识，那些需要改变战略的公司才更有可能实现目标。与来自公司内部或行业内部的新CEO相比，来自行业外部的新CEO更有可能进行战略变革。有时，来自公司外部但属于同一行业的新CEO也会进行重大的变革。正如引导案例中的惠普新CEO拥有SAP方面的专业知识，对公司的发展方向进行了重大调整。尽管聘任行外人担任CEO可以增

31、加团队的多样性，但是高层管理团队必须进行有效管理才能发挥多样性的积极作用。因此，为了使战略变革获得成功，CEO应该努力提高自己的变革领导力，从而带领公司建立实施变革所需的新能力。一个拥有各种专业知识的高层管理团队更有可能识别出环境的变化或者公司内部的变化，从而做出不同的战略方向调整。在当前竞争环境下，了解国际市场至关重要。但是，最近的研究显示，世界500强公司中，只有约15%的公司高层管理者具有全球化领导知识。管理者一般通过在国际，分公司的工作来获取这些知识，但他们也可以通过与国际联盟伙伴的共同工作来获得这些知识。八、 领导风格领导风格会影响被领导者的工作产出。变革领导力是最有效的战略领导风格

32、。这种风格激励员工不断超越别人对他们的期望，不断增加自己的能力，并将公司利益置于个人利益之上。变革领导者为组织勾画愿景并将其传达给员工，而且会形成一套战略来实现这一愿景。他们使员工意识到自己对组织产出的贡献，并鼓励员工不断实现更高的目标。这种风格的领导者都具有正直和诚实的品格，如麦当劳的创始人罗伊，克罗克就是一位以正直著称的战略领导者。说到品格，一位CEO曾经这样说：“领导者是以品格来塑造和定义的，领导者能鼓舞和帮助他人出色地完成工作，并充分挖掘他人的潜力。因此，他们能够建立并保持组织的成功。”此外，变革领导者还具有很高的情商。高情商的领导者往往对自已有充分的了解，具有强烈的动机，善解人意，并

33、拥有良好的沟通技能。由于具有这些特征，变革领导者在加强和培育公司创新方面表现得尤其出色。九、 战略领导力战略领导力是指预测事件、展望未来、保持灵活性并促使他人进行所需要的战略变革的能力。战略领导力在本质上是多功能而非单一功能的，包括管理他人、管理整个组织，以应对全球经济中不断增加的变化。由于全球经济的复杂性，战略领导者必须学会如何在不确定的环境下有效地影响他人的行为。通过言传身教以及预见未来的能力，有效的战略领导者可以对与自己一起工作的人的行为、思想和情绪产生深刻的影响。吸引并管理人力资本的能力是战略领导者需要具备的最关键技能，因为有才华的人力资本的匮乏将制约公司的成长。在经济全球化背景下，越

34、来越多的领导者正在学习或已经掌握了这一技能。例如，有些人认为，中国公司的一些领导者已经熟悉市场经济的竞争规则，并且正在培养公司的人力资本。在21世纪，公司人力资本中拥有的智力资本包括管理知识、创造并将成果商业化的能力，这些都影响着战略领导力的成败。有效的战略领导者还可以建立有助于利益相关者（如员工、顾客和供应商）的高级运作环境。战略领导力的核心是有效地管理公司的运营以及持续保持公司高绩效的能力，这足以证明上述技能的重要性。当战略领导者无法在复杂的全球竞争环境中做出恰当且迅速的反应时，公司获取竞争优势和超额利润的能力就会下降。不能对竞争环境做出反应并且认识不到进行变革的需要，是CEO失败的原因之

35、一，尽管惠普的CEO马克，赫德由于实践问题而被取代，但他的继任者认为，确实有必要重塑惠普的创新精神，以有效地适应快速多变的技术环境。惠普新CEO认为，公司已经跟不上技术进步或竞争者的步伐。因此，战略领导者必须学会如何应对复杂多变的环境形势。个人判断是了解和分析公司竞争环境的重要手段之一，尤其是，战略领导者会通过与外部利益相关者建立良好的关系，来获得有关外部环境事件的信息和建议。公司获取有效战略领导力的主要责任由高层管理者特别是CEO承担，其他公认的战略领导者包括董事会成员、高层管理团队以及部门总经理。事实上，任何对人力资本的业绩或公司某一部分的业绩承担责任的个人都是战略领导者。不管头衔和组织职

36、能是什么，战略领导者都承担着大量的决策制订责任，并且这些责任是不能推卸给他人的。战略领导力是一种复杂且非常关键的领导力形式，如果没有有效的战略领导者，公司就无法形成、实施战略并获得超额利润。十、 协调性协调性是指战略制订者在评价战略时，既要考察个体趋势，又要探究组合趋势。一个战略必须代表一种自适应性对外部环境和内部变化的响应。制订战略时，将企业关键内部因素和外部因素匹配的一个难点在于，大多数趋势是其他趋势交互作用的结果。例如，托儿所服务的增多由许多趋势导致，包括教育平均水平提高、通货膨胀加剧以及工作女性数量的增多。虽然单一的经济或人口趋势可能多年未变，但各种趋势的交互作用却一刻未停地发生着。十

37、一、 优越性企业的战略必须创造和保持其某一方面的竞争优势。通常，竞争优势来自三方面：资源、技能和地位。关于资源能够增强其综合竞争力的观点，军事理论家、棋手和外交家应该十分熟悉。地位在企业战略中也十分重要，好的地位具有防御性这意味着竞争对手要付出很大代价才能获取，以至于它们不得不放弃全面进攻。只要关键内部和外部因素保持稳定，地位优势就具有自维持性。这就是为什么地位牢固的企业最不可能被扳倒，即使它们技能平平。虽然不是所有的地位优势都与规模有关，但大型企业往往能在多个市场运营，并使用一些流程体现它们的规模优势。中小企业则寻找产品或市场定位，以发挥其他类型的优势。好地位的特征是允许企业从政策中获利，而

38、那些没有相同地位的企业则不能。因此，评价战略时，企业应该评价给定战略提供的地位优势的性质。战略评价之所以重要，是因为企业面临动态环境，关键的内部环境因素经常发生快速、剧烈变化。随着时间的推移，由于种种原因，战略评价也越来越困难。相比而言，过去的情形是，国内和全球经济相对稳定，产品生命周期和开发周期相对较长，技术进步速度较慢，变化不频繁，竞争者更少，国外公司实力较弱，受法规管制的产业也更多。导致战略评价如今变得更困难的其他原因来自如下趋势。（1）环境复杂性极大增加。（2）准确预测未来变得更加困难。（3）变量日益增多。（4）再好的计划也在迅速地过时。（5）影响企业的国内和全球性事件增多。（6）在任

39、何程度上完成计划的时间变短。十二、 平衡计分卡的起源平衡计分卡起源于20世纪90年代初，是由哈佛商学院的罗伯特卡普兰和诺朗诺顿研究所所长、美国复兴全球战略集团创始人兼总裁戴维诺顿所从事的“未来组织绩效衡量方法”而得出的一种绩效评价体系。当时该计划的目的在于找出超越传统以财务量度为主的绩效评价模式，以使组织的“策略”能够转变为“行动”而发展出来的一种全新的组织绩效管理方法。平衡计分卡自创立以来，在国际上，特别是在美国和欧洲，很快引起了理论界和客户界的浓厚兴趣与反响。平衡计分卡被哈佛商业评论评为75年来最具影响力的管理工具之一，它打破了传统的单一使用财务指标衡量业绩的方法，在财务指标的基础上加入了

40、未来驱动因素，即客户因素、内部经营管理过程和员工的学习成长，在集团战略规划与执行管理方面发挥非常重要的作用。根据解释，平衡计分卡主要是通过图、卡、表来实现战略的规划。十三、 平衡计分卡原理和流程分析BSC是一套从四个方面对公司战略管理的绩效进行财务与非财务综合评价的评分卡片，不仅能有效克服传统的财务评估方法的滞后性、偏重短期利益和内部利益，以及忽视无形资产收益等诸多缺陷，而且是一个科学的集公司战略管理控制与战略管理的绩效评估于一体的管理系统，其基本原理和流程简述如下。（1）以组织的共同愿景与战略为内核，运用综合与平衡的哲学思想，依据组织结构，将公司的愿景与战略转化为下属各责任部门（如各事业部）

41、在财务、顾客、内部流程，以及创新与学习四个方面的系列具体目标（即成功的因素），并设置相应的四张计分卡。（2）依据各责任部门分别在财务、顾客、内部流程、创新与学习方面设置对应的绩效评价指标体系，这些指标不仅与公司战略目标高度相关，而且是以先行与滞后两种形式，同时兼顾和平衡公司长期和短期目标、内部与外部利益，综合反映战略管理绩效的财务与非财务信息。（3）由各主管部门与责任部门共同商定各项指标的具体评分规则。一般是将各项指标的预算值与实际公司战略值进行比较，对应不同范围的差异率，设定不同的评分值。以综合评分的形式，定期（通常是一个季度）考核各责任部门在财务、顾客、内部流程、创新与学习等四个方面的目标

42、执行情况，及时反馈，适时调整战略偏差，或修正原定目标和评价指标，确保公司战略得以顺利与正确地实行。十四、 产业环境分析新一轮科技革命与产业变革赋予战略性新兴产业发展新机遇。当前全球新一轮科技革命加速推进，信息技术、新能源、新材料、生物技术等领域的前沿革命性突破和交叉融合，催生出各领域新技术、新产品、新服务的群体突破。以数字化、网络化、智能化、绿色化为核心的新兴技术广泛渗透，带动产业技术体系创新，引发产业分工重大调整，为宁夏加速实施创新驱动发展战略、切入国际产业链中高端领域、实现新兴产业跨越赶超创造了难得的历史机遇。产业融合深入推进为战略性新兴产业发展提供新引擎。多领域加速跨界融合，尤其是互联网

43、、云计算、大数据等新一代信息技术与传统产业深度融合，不断催生“互联网+”新业态，消费需求不断向多元化、高质量、高层次变化，为宁夏战略性新兴产业发展开辟了广阔空间，同时也为发展新产业、培育新业态、应用新模式开辟了新思路。我国经济发展新理念构筑战略性新兴产业发展新方向。“十八大”以来我国进入经济发展新常态下深化产业结构调整的新时期，在创新、协调、绿色、开放、共享五大发展理念指引下，劳动密集型、资源消耗型的传统产业增长动力持续弱化，促使宁夏进一步依靠产业结构调整、产业技术升级、实施创新驱动的发展理念实现战略性新兴产业持续快速发展，培育形成新的经济增长点。国家重大战略部署为战略性新兴产业发展再造新契机

44、。“一带一路”、“创新驱动发展”、“向西开放”、“中国制造2025”、“互联网+”行动等重大国家战略部署带来新的发展思路和方向，再造发展新需求。宁夏战略性新兴产业必须找准在重大战略中的定位，选好切入点，把握好、利用好新机遇，实现新的更大发展。精油是从植物的花、叶、茎、根或者果实中，经过水蒸气蒸馏法、挤压法、冷浸法或者溶剂提取法等提炼萃取的挥发性芳香物质。玫瑰精油是世界上最昂贵的植物精油之一，其价格堪比黄金，被称为“精油之后”。玫瑰精油是从24小时内摘下的玫瑰鲜花提取出来的黄褐色精油，提取一磅的玫瑰精油，通常需要两吨重的玫瑰花朵。玫瑰精油不仅具有良好的美容护肤效果，改善干燥皮肤，还能调整女性内分

45、泌失调，滋养子宫。玫瑰精油十分适合女性保健，极大程度上能改善女性性冷淡和更年期不适。2018年，中国植物精油产量约7.3万吨左右，同比增长18.5%，2019年，中国植物精油产量超过8.5万吨，市场规模超过69.0亿元，我国植物精油行业整体正稳定发展。目前，全球玫瑰精油市场需求远大于玫瑰精油供给，全球每年玫瑰精油生产量不足十吨，每年玫瑰精油需求量约55吨，玫瑰精油售价已突破28万元人民币公斤。随着人类生活品质不断提升，玫瑰精油市场需求将逐年增加。玫瑰精油不仅是香精油中的精品，还是制造各种高级香水不可缺少的原材料。玫瑰精油不仅可以用来制造美容、护肤、护发等化妆品，还被广泛用于医药和食品等领域。玫

46、瑰油是玫瑰基本的药用成分，其中富含维生素c、胡萝卜素、维生素b和维生素k，其中维生素k能促进血液凝固。玫瑰油还能刺激和协调人的免疫和神经系统，同时玫瑰油还有助于增进消化道功能，改善内分泌腺的分泌。玫瑰精油是纯天然植物精油，气温芬芳，具有催情、抗痉挛、杀菌、抗菌、净化、镇静、补身等功效，可以用来熏香、沐浴、泡脚、皮肤保养以及皮肤按摩等，其香气有催情作用，能促进荷尔蒙分泌，更可以滋养皮肤，延缓衰老。十五、 必要性分析1、现有产能已无法满足公司业务发展需求作为行业的领先企业，公司已建立良好的品牌形象和较高的市场知名度，产品销售形势良好，产销率超过 100%。预计未来几年公司的销售规模仍将保持快速增长

47、。随着业务发展，公司现有厂房、设备资源已不能满足不断增长的市场需求。公司通过优化生产流程、强化管理等手段，不断挖掘产能潜力，但仍难以从根本上缓解产能不足问题。通过本次项目的建设，公司将有效克服产能不足对公司发展的制约，为公司把握市场机遇奠定基础。2、公司产品结构升级的需要随着制造业智能化、自动化产业升级，公司产品的性能也需要不断优化升级。公司只有以技术创新和市场开发为驱动，不断研发新产品，提升产品精密化程度，将产品质量水平提升到同类产品的领先水准，提高生产的灵活性和适应性，契合关键零部件国产化的需求，才能在与国外企业的竞争中获得优势，保持公司在领域的国内领先地位。十六、 项目基本情况（一）项目

48、投资人xxx集团有限公司（二）建设地点本期项目选址位于xx（以选址意见书为准）。（三）项目选址本期项目选址位于xx（以选址意见书为准），占地面积约25.00亩。（四）项目实施进度本期项目建设期限规划12个月。（五）投资估算本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算，项目总投资10077.16万元，其中：建设投资8034.43万元，占项目总投资的79.73%；建设期利息94.62万元，占项目总投资的0.94%；流动资金1948.11万元，占项目总投资的19.33%。（六）资金筹措项目总投资10077.16万元，根据资金筹措方案，xxx集团有限公司计划自筹资金（资本金）6215.03万元。根据谨慎财务测算，本期工程项目申请银行借款总额3862.13万元。（七）经济评价1、项目达产年预期营业收入（SP）：18800.00万元。2、年综合总成本费用（TC）：15469.33万元。3、项目达产年净利润（NP）：2431.4