软体家具项目运营管理报告_参考.docx

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1、泓域咨询/软体家具项目运营管理报告软体家具项目运营管理报告xxx（集团）有限公司目录一、 设施布置介绍3二、 成组技术5三、 零售店布局8四、 办公室布置11五、 流水生产线及其基本特征13六、 流水生产线的设计与平衡15七、 从质量管理大师的思想理解质量管理基本原理16八、 质量管理新发展26九、 6管理理念30十、 6质量水平的测算与度量30十一、 库存控制的目标33十二、 有效库存控制的必要条件和基本思路33十三、 单期库存管理问题描述40十四、 单期最优订货量的确定40十五、 经济订货批量模型41十六、 经济生产批量模型42十七、 产业环境分析42十八、 必要性分析45十九、 项目基本

2、情况46二十、 项目经济效益51营业收入、税金及附加和增值税估算表52综合总成本费用估算表53利润及利润分配表55项目投资现金流量表57借款还本付息计划表60二十一、 项目进度计划61项目实施进度计划一览表61一、 设施布置介绍（一）设施布置及其重要性企业在确定了工厂或服务设施的具体位置后，接下来要解决的是设施布置问题。设施布置就是确定各个部门、部门内部各工作站、机器设备等的相对空间位置。设施布置的目标在于使企业内部的物流畅通，内部人员和外部顾客出入便利，工作效率高，运输成本低。设施布置影响着企业的运营成本和效率，事关企业长期运营目标的实现。（二）设施布置的基本类型设施布置有两种基本类型，即产

3、品专业化布置和工艺专业化布置。以下分别介绍这两种基本布置的含义和特点。1、产品专业化布置（对象专业化）产品专业化布置就是按照产品的工艺流程（即加工路线或加工顺序）安排生产单位或设备等。产品专业化布置有以下特点：对品种变换的适应能力差，仅适合大量、连续生产；物流连贯性强，节约了生产面积，缩短了运输距离；在制品少；按节拍组织生产，易于管理。2、工艺专业化布置（流程专业化）工艺专业化布置就是按照生产工艺特征安排生产单位或设备。在这种方式下，相似的生产单位或设备被布置在一起。例如，机械制造厂将车床、锻床、磨床等设备分别放置，形成车工车间（或工段）、锻造车间（或工段）、磨工车间（或工段）；医院按所提供服

4、务、功能进行布置，形成内科、外科等部门。工艺专业化布置有以下特点：对产品品种变换的适应性强，适合于多品种小批量生产；产品的物流比较复杂，生产过程连续性差；在制品库存量较高；生产周期较长。实际中，经常遇到加工对象固定不动的情况。例如，建造一座大楼，大楼本身固定不动，由不同工种的工人按照工程进度顺序来到大楼所在地从事各种作业，如打地基、砌外墙、铺设管道、内装饰等。对这种情况，可以看作产品专业化布置，即大楼相对于不同工种的工人来说在移动。当然，这种布置有其特殊性，即在作业期间，将会有大量的物料、人员、设备聚集在一起，对时间组织、空间安排、资源协调都提出了较高的要求。二、 成组技术1、成组技术的概念所

5、谓成组技术，就是建立在工艺相似性原理的基础上，合理组织生产过程的方法。自20世纪50年代成组技术在机械制造业中推广应用以来，其应用范围已由单纯的成组加工延伸到产品设计、制造工艺及生产管理等整个生产系统。成组技术已不再是单纯的工艺组织方法问题，它涉及产品设计、工艺设计、标准化工作、计划管理等许多方面。从实质上讲，成组技术是一种生产组织管理技术。由于成组技术扩大了零件的生产批量，就为在单件、中小批量生产的企业中采用先进的工艺方法、高效率的自动机床和数控机床，以及为采用成组生产单元和成组流水线等先进的生产组织形式创造了重要条件。2、成组技术的主要内容由于工艺相似性是和被加工零件的几何形状、尺寸大小、

6、精度要求、材料等密切相关，所以，成组技术包含以下主要内容。（1）对企业生产的所有零件，按照几何形状、尺寸大小、加工方法、精度要求、材料的相似性，依据一定的分类系统进行零件的编码归类分组，达到“以码代形”的作用。（2）根据划分的零件组，将同类型的零件组建为成组生产单元、成组生产线或成组流，水线。成组生产单元是按完成一组零件全部工艺过程来配置设备和工艺装备，并按典型的工艺过程布置设备。成组生产单元形式上与流水线相似，但它不受节拍时间的限制。（3）按照零件的分类编号，为设计新产品选用类似零件，并把零件的分类编号同标准，化、通用化工作结合起来。工艺技术人员按照成组工艺的要求，使用典型的工艺规程和相应，

7、的工艺装备。在生产管理上，按成组零件组织生产。（4）组建成批生产单元。成批生产单元将成为多品种、中小批次生产的理想组织形式。它兼有工艺专业化与产品专业化两者的优点，既富有柔性，能适应多品种生产的要求，又按一定的零件分类后形成的零件组进行布置，具有对象专业化的特征。3、成组技术的技术经济效果成组技术的技术经济效果体现在以下四个方面。（1）减少生产技术准备工作量，缩短生产技术准备周期，降低生产技术准备费用，而且可以使设计、工艺人员从大量的重复性工作中解脱出来，从事创造性的技术工作。（2）增加生产同类零件的生产批量，有利于采用先进的加工方法。由于成组技术具有“通用性”“可调性”，并能使工序的生产批量

8、大大增加，为合理利用高效率设备、建立可调整的多品种流水线创造了条件，为中小批次生产自动化开辟了广阔的前景。据统计，成组技术一般可减少设备调整时间60%70%，设备负荷可提高30%左右。（3）缩短产品的生产周期，为按期交货提供有利条件。由于简化了设计和工艺工作，扩大了零件生产批量，可以减少设备调整时间和提高劳动生产率，也减少了物料的运输和等待时间。（4）简化生产管理工作。成组技术的工艺方法、设备、工艺装备和生产作业计划，都是按零件统一的加工要求确定的，有可能实现标准化。但也应该看到，采用成组技术组织生产，由于许多零件合并成一组，集中在一批加工，可能造成某些零件提前生产的情况，发生了额外的库存，会

9、增加库存费用；而另一，些零件又可能晚于交付日期，因而影响零件配套或向外销售。但是，只要合理安排计划，根据企业全部产品的装配、交付期限，选择一个适当的成组零件加工顺序，这种缺点是可以弥补的。三、 零售店布局零售店布局的目的是使店铺的单位面积的净收益达到最大。零售店布局应尽可能提供给顾客更多的商品。展示率越高，销售和投资回报率越高。零售店布局涉及的问题很多，但空间布局、顾客行走路线的设计以及商品陈列是零售店布局必须考虑的主要问题。1、零售店空间布局零售店空间布局就是合理安排不同品类商品的位置。无论是大型商场还是连锁超市，无一例外地把首饰和化妆品布局在一层。这样做有以下几个原因。（1）增加单位面积销

10、售额。一层是黄金位置，需要靠利润率高的首饰和化妆品来增加，单位面积销售额。（2）强化视觉效果。首饰和化妆品美不胜收，加上年轻漂亮的导购人员，不但可以彰显顾客的高贵，而且可极大地增加视觉效果。（3）增加随机销售机会。就首饰或化妆品，消费者一般会到专门的珠宝店或化妆品专卖店去购买。把首饰或化妆品放在百货商场或超市增加的是随机销售机会。多数男士不喜欢逛商场或超市，如果不得已陪伴夫人或女友逛街，通常会在一层或顶层等候。如果男士想给对方以惊喜，那么随机销售的机会就来了。商场一般把服装布置在二层和三层，百货则布置在三层或四层。这样做的目的也是增加销售机会。当购买百货的顾客穿行二层或三层时，会增加服装的销售

11、机会。同样是服装，体育专业品牌则通常布置在比较偏僻的一角，原因是这类商品的销售有典，型的定向性。凭着顾客对体育专业品牌的钟爱，无论把这些商品放在哪里，他们都能找到。如果一家商场有咖啡厅或影视播放厅，那么多数会设在顶层。顾客无论是乘观光电梯，还是步行到顶层，商场光彩夺目的装饰一定会给他们留下深刻的印象。返回时，视觉会再一次受到冲击。此外，零售店的空间布局还涉及收款台的规划、展示橱窗设计和摄像头或监视镜的布置等。有些面向社区的中小型超市在货架上方的三面墙壁上安装监视镜。其主要目的是在无导购员或导购员很少的情况下，随时观察顾客，当其东张西望寻求帮助时，及时走到他们的身边。2、顾客行走路线设计顾客行走

12、路线设计的目的就是要给顾客提供一条路径，使他们能够尽可能多地看到商品，并沿着这个路径按需要程度安排各项服务。行走路线设计包括决定通道的数量和宽度，它们影响服务流的方向。另外，还可以布置一些吸引顾客注意力的标记，使顾客沿着预设的路线行进。3、商品陈列顾客进入商场后，将直接面对商品，能不能买到称心如意的商品，能不能增加偶然销售机会，都与商品陈列有关。对不同的零售店，在商品陈列上会有不同的要求。例如，商场与超市不同，百货店与家具店不同。同样是超市，大卖场与社区便利店也不同。以下简要介绍商品陈列的一些基本要求。（1）显见易取。一般把重要商品陈列在水平视线上下20的范围内。在超市，需要抬头或低头才能看见

13、的地方摆放备货。（2）整齐而不缺乏生动。为保持整洁，可采用商品群陈列方式，将某些相关的商品集中在一起，成为商场中的特定群落。同群落中的商品整齐划一。结合色彩、照明、音乐、绿化等多种形式营造生动活泼的气氛。（3）按价格梯度分布。同一品牌或同类商品，按价格梯度摆放。这样便于顾客在同类商品中对不同价格的质地进行简单比较，不仅方便了对质量敏感的顾客，也方便了对价格敏感的顾客。精明莫过商家，但拿钱袋子的是顾客。在价格上“捉迷藏”，最终损失的一定是商家。四、 办公室布置无论是制造业还是服务业，非一线员工的主要工作场所是办公室。随着自动化技术的广泛应用，非一线员工占全部员工的比例越来越大，如何布置他们的办公

14、场所变得越来越重要了。随着互联网的普及，办公模式也在发生着重大变化，这就需要对办公室布置进行重新思考。办公室布置的出发点无非是通过快捷的信息交流提高工作效率。因此，有利于提高工作效率是办公室布置的首要原则。此外，办公室布置还应考虑与公司文化的适应性。以下介绍办公区域的划分和办公室内部布局。1、办公区域划分办公区域划分就是合理安排不同业务部门或管理人员的位置。公司决策层的主要领导，由于其工作对公司的生存和发展有重大影响，应有一个相对独立的办公环境。办公室的位置一般选在办公大楼的最高层或选择在六层或八层的最深处，目的就是创造一个安静、安全、少受干扰的环境。这类人员通常是一人一间单独的办公室。而且，

15、办公室宽敞明亮，辅以较矮的办公家具，来最大化视觉空间。对于一般管理人员和行政人员，通常采用大办公室集中办公的方式，以便提高效率、利于监督、节约空间。在这种大办公室里，再根据所属事业部划分为更小的办公区域。像客服中心或接待室这样的部门，会频繁接触顾客或经常接待来访者。可以将其布置在公司大门附近的一个单独区域，使来访者办事方便、快捷，还可以避免对其他部门的员工造成影响。20世纪80年代，出现了一种叫“活动中心”的新型办公室布置。每一个活动中心包括接待处、会议室、研究室、资料室等。而且活动中心拥有电视电话、传真机、复印机、投影仪等进行一项完整的商务活动所需的各种设备。这种比较特殊的布置形式，更适用于

16、项目型的工作。20世纪90年代以来，随着信息技术的迅猛发展，一种更加新型的办公形式“远程”办公也正在从根本上冲击着传统的办公区域划分。所谓“远程办公”，是指利用信息网络技术，将处于不同地点的人们联系在一起，共同完成工作。可以想象，当信息技术进一步普及，其使用成本进一步降低以后，办公方式和对办公室布置的要求也会发生更大的变化。2、办公室内部布局尽管办公室内部布局根据行业的不同、工作任务的不同有多种形式，但仍然存在几种基本的模式：一种是传统的封闭式办公室，办公楼被分割成多个小房间，伴之以一堵堵墙、一个个门和长长的走廊。显然，这种布局可以保持工作人员足够的独立性，但不利于人与人之间的信息交流和传递，

17、使同事之间产生疏远感，也不利于上下级之间的沟通。而且，调整和改变布局的余地不大。另一种模式是近二十多年来发展起来的开放式办公室布局，在一间很大的办公室内，同时容纳一个或几个部门的十几人、几十人甚至上百人共同工作。这种布局方式不仅方便了同事之间的交流，也方便了部门领导与一般职员的交流，在某种程度上消除了等级的隔阂。但这种方式的弊病是，有时会相互干扰，有时则不可避免地造成职员之间的闲聊等。针对这些缺点，后来发展起来了一种带有半截屏风的组合办公布局方式。这种布局方式采用高度为1.5米左右的隔断，利用了开放式办公室布局的优点，又为每一名员工创造了相对封闭和独立的工作空间，减少相互间的干扰。而且，这种模

18、块式布局有很大的柔性，可随时根据情况的变化重新调整和布局。有人曾估计过，采用这种形式的办公室布局，建筑费用比传统的封闭式办公建筑节省40%，改变布局的费用也低得多。在进行办公室布局时，还要注意与公司的管理思路和企业文化的适应性。在蒙牛，以架空的形式把办公室布局在生产线的上方，这体现了靠前指挥的管理思路。在美国思科，无论员工的级别高低，办公面积相差无几。级别高的人坐在中间地带，临窗向阳的地方则全部留给普通员工。这反映了思科相信和尊重每一个员工的企业文化。五、 流水生产线及其基本特征流水生产线是按照产品（零部件）生产的工艺顺序布置工作站，使产品（零部件）连续、协调、均衡地在各个工作站进行加工或装配

19、，直到生产出成品的一种先进的生产组织形式。所工作站）就是由工人在不重新调整设备的情况下，对劳动对象连续进行加工的场所。流水生产线是典型的产品专业化布置方式，具有以下四个基本特征。工作站的专业化程度高，在流水生产线上固定地生产一种或少数几种产品；工作站按工艺顺序排列，劳动对象在工作站之间做单向移动，所谓工序是指工人在工作站上对劳动对象进行加工的过程；各个工作站的加工时间相等或成简单的倍数关系；按统一的节拍进行生产，所谓节拍是指相邻两件产品的出产时间间隔，它不同于生产周期：生产周期是产品从投入到产出的时间间隔。流水生产线的上述特征，决定了它有以下优点。（1）整个生产过程是连续、协调和均衡的。所谓连

20、续性，是指劳动对象始终处于运动状态，不是在加工中，就是在检验、运输中，没有或很少发生各种不必要的停顿或等待现象。平行性是连续性的一种有效措施，能进行平行作业的就尽可能地组织平行作业。协调性是指各个生产过程在生产能力上保持适合产品生产要求的相应比例关系。均衡性又叫节奏性，是指在规定的时期内出产相等或递增数量的产品，而不是忙闲不均。（2）有利于机器设备和人力充分发挥作用。（3）最大限度地缩短生产周期。（4）缩短运输路线，工序间的在制品数量很少。（5）工作站专业化程度高，便于采用专业设备、工具，有利于提高劳动生产率。总之，流水生产线能满足合理组织生产过程的要求，使企业许多技术经济指标得到改善。六、

21、流水生产线的设计与平衡1、组织流水生产线的条件组织流水生产线的基本条件有以下三个。（1）产品的结构和工艺相对稳定。产品的结构和工艺的先进性是稳定性的前提。产品的结构和工艺落后，将很快被淘汰，所组成的流水生产线也将随之淘汰，造成浪费。（2）有足够大的产量需求。只有产量足够大才能保证流水生产线各工作站有充分的负荷。（3）能把产品加工过程细分成若干作业。流水生产线各工作站的时间定额应与流水生产线的节拍相等或成简单的倍数关系。要达到这一要求，产品加工过程必须能够细分成若干作业。2、流水生产线的平衡流水生产线的平衡通常包括四个步骤。（1）计算流水生产线的节拍有效作业时间是计划生产的时间，是指制度工作时间

22、减去必要的停歇时间。计划期内产量包括计划产量和预计的废品量。（2）计算最少工作站数（3）为工作站分配作业即把细分后的作业分配到各个工作站。分配原则如下：所有的先行作业已经分配完毕；该作业的加工时间不能超过该工作站的剩余时间。当不止一个作业满足分配条件时，可采用两种优先准则进行挑选：加工时间长的优先；后续作业数多的优先。（4）流水生产线的效率测评流水生产线的效率就是工作站时间的利用效率。七、 从质量管理大师的思想理解质量管理基本原理1、朱兰“质量三部曲”与“质量螺旋”（1）朱兰“质量三部曲”朱兰是举世公认的现代质量管理专家，提出了著名的“质量三部曲”，即质量计划、质量控制和质量改进。1）质量计划

23、朱兰认为，质量管理从质量计划开始，具体包括：设定目标；确定顾客；发现顾客需求；根据顾客需求设计产品；制定作业流程；6根据运行情况制订控制方案。朱兰提出的质量计划有别于传统的计划。不但强调不同部门的协同，而且强调专业计划方法的应用。2）质量控制朱兰列出了实施质量控制的七个步骤：选定控制对象；配置测量设备；确定测量方法；建立作业标准；判断操作的正确性；6分析与现行标准的差距；针对差距采取行动。朱兰认为，判定质量控制是否有效的标准是质量目标是否达成。3）质量改进朱兰认为，质量改进有以下步骤：证实改进的必要性，争取立项；确立改进项目，设立项目组；领导对项目进行指导；组织诊断，确认产生质量问题的原因，并

24、找出主要原因；对发现的质量问题进行补救；验证补救措施的有效性；保持已有成果，实现更高水平上的质量控制。朱兰指出，质量计划是质量管理的基础，质量控制是为了实现质量计划，质量改进是质量计划的一种飞跃。（2）朱兰“质量螺旋”除了“质量三部曲”，朱兰还提出了“质量螺旋”，形象地说明了产品质量的产生、形成和完善过程。从朱兰“质量螺旋”可以得出以下结论。1）产品质量形成的全过程包括市场研究、开发研制、设计、制定产品规格、制定工艺、采购、设施布置、生产、工序控制、检验、测试、销售、服务共13个环节。这个过程以市场研究为起点，体现了满足需求，以便让顾客满意的理念。这是一个循序进行的工作过程，一环扣一环，互相依

25、存，互相促进，不断循环，持续改进。2）产品质量的形成过程是一个不断上升、不断提高的过程，每一次循环到达服务环节之后，又以更高的水平进入下一次循环的起点一一市场研究。3）产品质量的形成过程是各环节质量管理活动落实到各部门及其有关人员的过程，因而产生了产品质量全过程管理的概念。4）在质量螺旋中，有三个箭头分别指向供应商、批发零售和使用者，说明产品质量的形成过程，还要涉及组织以外的单位、部门和个人。所以，质量管理也是一项社会系统工程。2、桑德霍姆“质量循环”瑞典的质量管理专家桑德霍姆提出“质量循环”，表述产品质量的形成过程。桑德霍姆的“质量循环”和朱兰的“螺旋曲线”异曲同工，都是用来说明产品质量形成

26、过程的。可以把质量循环看成是螺旋曲线的俯视图，只是它从13个环节选择了8个主要环节来构图，也称八大质量职能。3、戴明“PDCA循环”“PDCA循环”是在美国资深质量管理专家戴明提出的PDSA循环的基础上，经日本的企业高管改造而来。尽管戴明不认为PDCA循环忠实于其所提出的PDSA循环，天长日久，人们还是把PDCA循环称为“戴明环”。PDCA循环给出了质量管理的工作步骤。质量管理同生产活动、科学研究以及我们日常生活、工作和学习等所有过程的活动一样，应该分为四个阶段。这四个阶段是计划、实施、检查和处理。四个阶段构成一次完整的循环过程。在PDCA循环的四个阶段中共有八个步骤。属于计划阶段的步骤有四个

27、：（1）找出所存在的问题。（2）寻找问题存在的原因。（3）找出其中的主要原因。（4）针对主要原因，研究、制定措施。一般通过5WIH分析来制定改进措施。why：为什么要制订这个计划。what：达到什么目标。where：在哪里执行。who：由谁来执行。when：什么时间完成。how：如何实施。属于实施阶段的步骤为：（5）贯彻和执行措施，即按规定的目标和方法实实在在地去做。属于检查阶段的步骤为：（6）调查执行效果，即检查计划实施的结果是否与计划阶段所制定的目标相一致。属于处理阶段的步骤有两个：（7）巩固措施，即总结成功的经验和失败的教训，形成标准（制度化和规范化），指出应该怎样做和不应该怎样做。（8

28、）对遗留问题，提交到下一个循环解决。PDCA循环可以使质量管理工作更加条理化、形象化和科学化。PDCA循环像车轮一样，不断地转动，而且每转动一次就提高一步。PDCA循环的四个阶段不是孤立的，而是密切联系的，互相推动，互相促进，使组织不断向前发展。4、克劳士比“零缺陷”20世纪60年代，克劳士比在马丁，玛丽埃塔公司工作。在那里，他提出了零缺陷的概念，并以名言“开头就开好”而闻名。他强调预防，并对“总会存在一定程度的缺陷”的说法提出相反的看法。70年代，他成为ITT公司主管质量的副总裁并说服公司总裁在公司中树立质量意识。1979年，他的质量是免费的出版。题目是根据ITT公司执行总裁的授意确定的。这

29、本书以通俗易懂的术语解释了质量概念。按照零缺陷概念，克劳士比认为任何水平的质量缺陷都不应存在。为了有助于公司实现共同目标，必须制订相应的质量管理计划。下面是他的一些主要观点：高层管理者必须承担质量管理责任并表达实现最高质量水平的愿望；管理者必须持之以恒地努力实现高质量水平；管理者必须用质量术语来阐明其目标是什么以及为实现这一目标，基层人员必须做什么；第一次就做对最经济；每个人都尽到自己的工作职责；企业应当追求零缺陷质量水平。可以从以下几个方面来理解克劳士比提出的零缺陷。（1）免费。在正确的质量上的投入总会有好的回报，即使这个回报不是立竿见影。（2）追求。追求是一种愿景，未必已经达到，或非达到不

30、可。（3）零缺陷。正是因为“质量是免费的”，所以要追求零缺陷，但这并不意味着在一定时期内不计代价地投入。在一定时期内，为了企业的生存与发展，应有个最适宜的质量水平区域。然而，随着时间的推移，这个区域一定会向更高水平发展，终极但永远也达不到的目标是零缺陷。5、费根堡姆“全面质量管理”20世纪60年代初，全面质量管理理论形成，首创者是美国学者费根堡姆博士。费根堡姆把全面质量管理定义为：“在充分满足顾客要求的条件下，在最经济的水平上，进行市场调研、设计产品、制造产品、销售产品和售后服务等活动，并把企业各部门有关质量管理的活动构成一种有效的体系。”全面质量管理有两个核心：其一是追求用户满意的目标，要不

31、断地满足或超出用户的期望；其二是永无止境地推进质量改进，即持续不断地改进质量。其特点体现在“三全一多样”，即全方位的管理、全过程的管理、全员参加的管理、多种多样的方法和工具。概括起来，全面质量管理有以下内涵。（1）持续改进。持续改进就是追求投入产出过程中的所有因素都持续不断地得到改善。投入产出过程中的因素包括人员、机器设备、原材料、方法、测量和环境，即5MIE。（2）树立榜样。树立榜样就是把在某一方面做得最好的组织作为本组织的榜样，学习其经验，以提高自己的经营管理水平。（3）授权给职员。让一线员工承担一定的质量改进责任，并赋予其为完成改进任务采取必要行动的权力。（4）发扬团队精神。在组织内部不

32、但要倡导全员质量管理，而且要最大限度地实现目标和行动的一致，即发扬团队精神。（5）基于事实的决策。管理的任务之一就是收集和分析数据和资料，并依此做出决策。这里要强调指出的是，为了实现有效的质量管理，在做出决策时，需要依据事实而不是个人的主观判断。（6）活学活用质量管理工具。对组织的成员尤其是管理人员进行质量管理技术培训。在质量管理实践中，运用科学的质量管理技术。进一步，结合本组织的实际，对已有质量管理工具加以改进。（7）供应商的质量保证。质量管理必须向前延伸到供应商，即选择那些实行了质量保证制度，并努力实现质量改进的组织作为本组织的供应商，以确保其生产过程能够及时制造出满足本组织要求的零部件或

33、原材料。（8）强化“源头质量”观念。就是要让组织的每一位成员都忠于职守：一方面把工作做好；另一方面如果出现偏差能够及时发现并主动纠正。事实上，组织的每个成员都是自己工作的质量检查员。当所完成的工作成果传递到下一个环节，或者作为整个过程的最后一步传递到最终用户时，必须保证其达到质量标准。6、产品生命周期质量管理从五位质量管理大师的理论可以看到，他们无不重视产品生命周期的质量管理，即从顾客需求调查到设计过程质量管理，从生产过顾客程控制到抽样验收，再到顾客满意度调查的生命周期中集成人员、技术等要素实施有效的质量控制。反馈顾客需求调查的主要目的是确定顾客的真正需求。可采用的方法包括询问法、观察法和实验

34、法。设计质量管理的主要目的是针对顾客的需求，进行产品开发或服务设计，即开发出顾客真正需要的产品。可采用的方法包括质量功能展开、可靠性设计、健全设计等方法或技术。过程质量控制的主要目的是保证生产过程中影响质量差异的人员、设备、原材料、加工工艺、作业环境、测量等处于受控状态。最有效的方法是统计过程控制。验收抽样检查的主要目的是把好产品放行的最后一关，使交付顾客或流向市场的产品的不合格率降到最低。可根据验收项目分别设计计量特性值抽样方案和计数特性值抽样方案。顾客满意度调查的主要目的是评价顾客使用产品后的满意程度。顾客满意是主观的、相对的，需要采用一定的方法进行量化处理。一个有效的方法是顾客满意度指数

35、测评。通过五个阶段的质量管理工作，会或多或少地发现存在一定的质量问题，这就需要进行反思，判断是哪一个或哪几个阶段出现了问题，分析出现问题的原因，采取纠正措施，以便在下一步生命周期循环中得到改进。产品生命周期质量管理的第一阶段是输入，是出发点，最后一个阶段是输出，是归宿。同时，这些活动互相依存，互相促进，周而复始，持续改进，最终实现顾客满意。八、 质量管理新发展1、质量管理体系与卓越绩效模式正在各类组织中达成共识1987年，国际标准化组织正式颁布了ISO9000系列标准第1版（即1987版）。自此，在全球范围内掀起了ISO9000热潮，迅速被各国标准化机构和企业认同和采用，并广泛应用于各种类型的

36、组织。经过1994版、2000版、2008版几次改版，该组织2015年9月正式发布ISO9001：2015标准，形成了ISO9000：2015族标准。在ISO9000标准制定、修订和完善的过程中，企业认识到质量管理体系建立与有效实施的重要性，在许多国家和地区则建立和发展了若干卓越绩效模式。除了美国、英国、法国、德国、日本等发达国家之外，加拿大、新加坡等一些新兴的工业化国家和发展中国家也都建立了国家质量奖计划。目前，世界上共有60多个国家实施了类似的计划。在这些质量，奖计划中，最为著名、影响也最大的当推日本戴明质量奖、美国鲍德里奇奖和欧洲质量管理基金会卓越奖。日本戴明奖设立于1951年。奖励范围

37、为符合标准的任何国家的任何组织，分为戴明奖（个人奖）、戴明应用奖和戴明控制奖三类，奖励的重点是组织统计过程控制的有效性。戴明应用奖的评定内容分为：方针、组织及其运营、培训和推行、信息收集、沟通及利用、分析、标准化、控制（管理）、质量保证、效果、远期计划。现在，戴明奖已成为享誉世界的质量奖项。美国鲍德里奇奖设立于1987年，用以表彰美国在TQM和提高竞争力方面做出杰出贡献的组织。该奖项引导企业通过持续的质量改进，并达到卓越的业绩标准而获得顾客满意。鲍德里奇奖评定标准的总分为1000分，分为7个方面：领导，战略规划，对顾客和市场的关注，测量、分析和知识管理，对人力资源的关注，过程管理，经营结果。欧

38、洲质量管理基金会卓越奖设立于1992年。评定标准分为能力和绩效两大方面、9个细项。两大方面即手段标准和结果标准。9个细项包括：领导作用、人员、方针与战略、资源、过程、人员结果、顾客满意、社会结果、经营业绩。地球是圆的，世界是平的。随着经济全球化进程的加速，国际竞争日趋激烈，各类组织（包括营利性和非营利性）都认识到致力于满足甚至超越顾客和相关方的需求和期望是组织生存和发展的基础。为此，必须建立能够有效运行的质量管理体系，实践卓越绩效模式，实现“顾客满意，持续改进”。2、企业质量文化建设得到了前所未有的重视（1）企业质量文化的内涵与外延企业质量文化是指以社会经济发展为背景，在企业长期生产经营活动中

39、，由企业管理层特别是主要领导倡导、员工普遍认同而逐步形成的有关质量的价值观和意识、管理思想和道德规范、技术知识、管控手段、环境装备等因素的总和。企业质量文化是企业文化的重要组成部分，也是企业文化的核心内容。只有实现了以企业质量文化为导向，才能有效地优化和提升企业文化。企业质量文化由物质层、行为层和精神层三个层面组成。物质层是企业质量文化的物质基础，包括生产运营环境和条件、生产运营技术等，也包括业已形成的企业形象、标识等。企业为了达到质量目标，必须具备相应的物质条件，如运营场所、设施、作业方法等。行为层是以物质层为载体所形成的规范，包括规章制度、标准、准则等。这些规章制度、标准、准则共同构成了质

40、量管理体系，是达到质量目标最直接的保证。精神层明确了企业的使命、价值观、愿景等的定位。其中，使命明确了企业存在的原，因，价值观明确了企业的是非判断标准，愿景明确了企业未来的状态。为了贯彻质量方针，达成质量目标，在企业使命与价值观以及愿景中都要包含明确的质量方面的元素。（2）企业质量文化建设的必要性企业质量文化决定着企业产品或服务的质量水平，决定着能否达到或超越顾客满意，是实现卓越绩效的基础，是企业履行社会责任的保证。1）社会经济发展的必然要求。质量文化的形成与演变是以社会经济发展为背景的。随着社会进步和科学技术的长足发展，必须不断优化和提升企业质量文化。就中国企业而言，目前企业质量文化建设仍集

41、中在质量理念或意识的探索中，缺乏科学的、系统的规划与实施。具体表现为：重理念探索，轻物质建设；重口号标语，轻实际操作；重结果检验，轻过程控制；重定性描述，轻定量分析。企业质量文化建设的这种现状与国际社会经济发展现状和现代企业发展水平不相匹配。2）企业生存和发展的必然要求。今天，随着人们可支配收入和自由时间的增多，价值观的改变，人们对产品或服务的需求日益呈现出多样化，同时对产品或服务的质量提出了越来越严格的要求。企业要想满足甚至超越顾客的需求，从而赢得生存和发展空间，就必须重塑企业质量文化。中国企业存在的典型问题是：重现实效益，轻长期磨炼；重被动满足，轻主动超越。现实效益的逐利性使得改变企业的经

42、营方向具有太大的随意性。同时，也正是由于现实效益的导向性，不少企业只愿意满足已知的顾客需求，不愿意挖掘潜在的顾客需求。九、 6管理理念6追求的是最完美的质量水准：百万机会缺陷数为3.4，即3.4DPMO。根据可靠性理论，由可靠性是99.99%的1000个零件组成的一台笔记本电脑的可靠性至多达到90%，更何况任何一台笔记本也不会仅由1000个零件组成。所以，追求6就是追求最完美的质量，水准。事实上，任何企业系统或流程总会存在这样那样的问题。追求最完美的质量水准就意味着要敢于面对存在的问题。6的核心理念就是不怕问题。世界级公司的经验表明：6是一种回报丰厚的投资，依照6配置资源，企业将获得如，下成就

43、：质量水准每提高1o，产量提高12%18%，资产增加10%36%，利润提高20%左右。6是一种商业战略和哲学：顾客的实际效用意味着产品或服务必须具有相应的价值；企业的实际效用意味着在交易过程中必须为公司创造价值。6管理“以顾客为中心，超越顾客期望”的理念使顾客满意度大为提高，提升了客户价值。6使商家与顾客利益达到高度统一。十、 6质量水平的测算与度量由于种种原因，任何流程在实际运行中都会产生偏离目标值或者期望值的情况。“借用”上面的计算结果，对于标准差为的生产过程，如果过程结果的缺陷率减少到3.4ppm，因为这一指标是质量特性值落在6，+6之外的量值，就认为该生产过程的结果达到了6质量水平。显

44、而易见，在均值不变的情况下，生产过程的标准差越小，质量水平越高。对于给定的规格范围，当生产过程的标准差小到使质量特性值在规格范围之外的量值减少到3.4ppm时，就认为该生产过程的结果达到了6质量水平。1、单位缺陷数与百万机会缺陷数单位缺陷数是测算6的一个重要指标，是指每个检查单位的缺陷数。测量DPU的意义在于：不但能够知道有多少缺陷产品，而且能够知道每个缺陷产品上有多少个缺陷项。在进行6测算时，另一个重要指标是百万机会缺陷数，是指每个百万出错机，会的缺陷数。引入百万机会缺陷数强调了把质量管理重点放在过程控制上。此外，该指标为比较不同业务的质量水平提供了可能，排除了性质、复杂程度等因素对评价带来

45、的影响，因此是对具有不同复杂程度的产出进行公平测评的通用尺度。其中，出错机会是在每一个单位工作中可能发生的且最终导致客户不满意的最大错误个数。对一项业务，确定其出错机会并不是一件容易的事，而这又是6测量中的一个重点。也许6质量项目的内涵正在于此：准确把握每一项关键业务，其本身就是对业务流程的改进。有了百万机会缺陷数，就可以对任一业务进行评价。当某项业务每百万出错机会中有不多于3.4次缺陷时，可以认为这项业务达到了6质量水平。而当某一公司所有关键业务都达到了6质量水平时，可以认为该公司的总体质量水平达到了6。虽然直到今天，没有哪一家公司的总体质量水平达到了6，但世界级公司正在朝着这一目标前进，致

46、力于达到顾客满意，实现持续改进。2、首次产出率与流通产出率首次产出率是指过程输出一次达到顾客要求或规定要求的比率，也就是一次提交合格率。流通产出率是指构成过程的每个子过程的FTY的乘积。用FTY或RTY度量过程，可以揭示由于不能一次达到顾客要求而造成的报废和返工返修，以及由此而产生的质量、成本和生产周期的损失。这与通常采用的产出率的度量方法不同。在很多企业中，只要产品没有报废，在产出率上就不计损失，因此掩盖了由于过程输出没有一次达到要求而发生的返修费用和生产周期的延误。十一、 库存控制的目标库存管理要考虑两个基本指标：一个是服务水平，即在适当时间、适当地点、以适当的数量供应所需的物资；另一个是

47、与库存有关的成本，包括订货成本、持有成本、缺货成本。库存管理的目标是在给定服务水平下，使与库存有关的成本达到最低。为实现该目标，必须确定库存水平、库存补充时机与订货量。十二、 有效库存控制的必要条件和基本思路1、适当的库存盘存系统（1）定期盘存系统定期盘存系统就是每隔一个相同的时间间隔，就发出一次订货，每次的订货量是预设的目标库存与实际库存差额的库存盘存系统，如图91所示。从图中可以看出，发出订单的时间间隔相同，但每次订货量不同。定期盘存系统的优点是可以在一次订货中购得许多物资，以降低订货处理成本与运输成本。定期盘存系统的缺点是无法对盘存间隔期内的物资进行控制，为防止缺货，需要保持额外的库存。定期盘存系统比较适用于价值比较低的物资。（2）定量盘存系统定量盘存系统就是每次以相同的订货点和订货量发出订货，订货间隔不固定的库存盘存系统。在这种盘存系统下，需要设置订货点并持续跟踪物资的库存情况。所谓订货点是指必须发出下一次订货订单时的库存水平。这种系统的优点是持续监控库存，有利于库存控制，及时发现缺货，减少缺货风险；此外，固定批量一般采用经济订货批量。这种系统缺点是连续记录库存水平增加了成本，而且仍然需要定期盘存实际库存水平。定量盘存系统