存储芯片公司内部技术风险管理_参考.docx
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1、泓域/存储芯片公司内部技术风险管理存储芯片公司内部技术风险管理目录一、 信息系统风险及其管理2二、 内部技术风险的特征3三、 人力资源风险管理的主要内容3四、 人力资源风险管理过程8五、 运营风险的含义及其主要内容14六、 运营风险管理的一般程序20七、 项目基本情况23八、 公司概况28公司合并资产负债表主要数据28公司合并利润表主要数据29九、 发展规划分析29十、 SWOT分析33十一、 项目风险分析38十二、 项目风险对策41一、 信息系统风险及其管理随着信息技术的发展,企业借助计算机系统支持日常经营运作和管理越来越广泛。如使用企业资源计划系统、办公自动化系统、财务软件等协助企业进行信
2、息管理;使用电子邮件,文件服务器等手段进行公司内外部信息的传递和沟通;利用互联网,进行网上宣传、网上调查等开拓市场;使用客户关系管理系统,收集客户资料,分析客户需求,制定公司营销策略等。信息系统包括一般信息系统和应用信息系统。信息系统风险包括系统的适用性、数据的真实性与完整性、系统能力、未经授权的入侵和使用以及各种意外事故中恢复业务运作能力等。企业在使用上述信息系统过程中会涉及自动化和人工成分。其中,自动化成分涉及信息系统本身的运行风险,人工成分涉及信息系统操作风险。(1)信息系统运行风险。信息系统运行风险指系统本身存在的不确定性。例如,信息系统的不稳定,信息系统本身设计中的漏洞等。(2)信息
3、系统操作风险。即使信息技术使自动化控制达到很高程度,人工因素仍然会存在于各种信息系统当中。而人工因素的参与,必然带来不确定性。例如:在未得到授权的情况下访问数据,或处理了不正确的数据,或对数据进行了不恰当的修改等。二、 内部技术风险的特征1、内部技术风险是一种可以管理的风险无论是哪一类技术风险,如果管理得当,都能将其限制在可容忍的范围之内。例如,技术创新风险。为了保持企业在技术上的领先地位,企业需要投入人力、物力和财力进行技术开发。如果开发不成功,则不仅使相关的投入成了损失,而且使企业在经营上处于困境。为此,企业必须加强对其的风险管理。比如,在对信息系统投资前,进行可行性评估,充分权衡其投入产
4、出;在信息系统使用过程中,加强组织管理,树立风险意识。从而在一定程度上防范和控制风险损失的发生和发展,使受控的技术创新活动向预期目标发展。2、内部技术风险是一种动态风险内部技术的开发或运用过程,是一个动态的过程。所有的过程都是有目的、有组织地进行,每个阶段都包含有分析、评价、决策和实施等符合逻辑的理性行为。不同阶段呈现不同的风险特征。由此决定了技术风险管理过程会受到许多可变因素以及事先难以估测的不确定性因素的作用和影响。这些因素的影响使技术风险管理的结果具有不确定性。因而需要针对不同特征的风险进行系统性的考虑,使风险处于受监测状态,以减少风险发生的可能性及降低风险可能造成的损失。三、 人力资源
5、风险管理的主要内容人力资源风险主要表现在以下方面。(一)人力资源管理制度风险人力资源管理相关制度包括:员工手册、岗位管理、人员招聘录用、劳动合同管理、定期考核、新员工岗前培训或新员工见习、员工培训、奖惩、薪酬分配、职业安全与劳动保护、社会保障等。这些制度如果设计不合理,或缺少必要的内容,则可能给企业带来重要损失。例如,如果企业与员工之间聘用与被聘关系过于简单和不规范,为员工流动打开了方便之门。又如,薪酬体系的不合理,培训体制的缺失,考评制度的不公正等,诸如此类种种制度的弊端都隐藏着风险的种子。(二)招聘风险在招聘中,由于求职者与企业之间关于求职者能力认知的信息不对称,从而导致企业招聘面临着两种
6、逆选择风险:一是错误地接受了本来不适合企业的求职者;二是错误地拒绝了本来适合于企业的求职者。这两种情形,或者会给企业增加费用,或者使企业丧失机会。不仅如此,招聘风险还可能进一步影响到人力资源的其他相关风险。例如,招聘了品行不合格的员工,为道德风险的产生埋下了祸根;招聘身体状况不佳的员工,为健康风险的发生留下了后遗症;招聘爱跳槽的员工,为员工流失风险的发生创造了条件。(三)员工流失风险此部分风险尤其需要关注关键员工流失问题。从企业的角度,关键岗位人员流失可能给企业带来很大损失。包括增加该岗位的人工成本,重新招聘和培训;在某些情况下,还可能引起工作进度的拖延,甚至造成组织的瘫痪,或者造成企业赖以生
7、存的商业机密的泄露。除此之外,流失的员工到一个竞争对手那里,可能损害到本企业的业务和与客户的关系。流失的员工可能挖走顾客或进一步带走其他关键员工,或者设立一个与公司竞争的公司。员工流失风险可分为显性流失和隐性流失。当员工对现行工作不满,或者在一些企业中,因各种原因使其员工看不到企业未来的发展方向或者缺乏安全感时,可能对企业前景产生错误的估计,结果人心涣散,辞职情况频繁。这种事实上的失去,即是显性流失;而当员工只是在心里产生不满,并没有选择离开,而是采取消极怠工,甚至为其他组织服务的方式继续留在原工作岗位上,这种情形即为隐性流失。这种隐性流失如果不能为企业所发现,企业不仅需要继续为之支付人力成本
8、,还可能为之承担经营上的损失,因而它的破坏性可能比显性流失更大。(四)道德风险员工会否因道德问题使得企业产生不必要的损失,是企业必须关注的问题。商业贿赂或欺骗消费者的行为可能严重影响企业的声誉。企业应当设立一定的道德标准或行事准则,明确个人责任,使员工警惕不道德的做法。这样的道德标准或行事准则,其内容应当包括以下几点。(1)与收取和给予贿赂、雇金、礼物和招待相关的政策。(2)报告道德败坏事件的程序。其程序应当保证让通风报信者不被人打击报复。(3)对于顾客、竞争对手、供货商、其他员工和公众的违法或不道德活动的处罚等。(五)渎职风险从员工本身来看,员工本身的不胜任是产生渎职风险的重要原因之一。然而
9、,在一个企业中,引发员工隐性渎职的原因很多,既可能有企业文化环境等因素,也可能是管理者本身的问题。渎职风险分为显性渎职和隐性渎职。显性渎职造成的损失是易见的,企业可采取合同约束,并诉诸于法律。从企业文化环境来看,如果员工对先进管理理念仿其表却未谙其里,则可能发生隐性渎职。如果员工的行为举止及氛围并未得到根本改变,其结果导致员工并未真正执行先进的管理经验,就是一种隐性渎职。(六)专业能力风险企业可能缺乏教育培训或让员工事业发展的机会。这往往表现在企业整体知识水平落后,与日新月异的社会发展形势脱节,从而使企业的知识能力无力支撑企业的长期发展。该风险往往在知识更新速度较快的高科技行业企业中表现最为明
10、显。专业能力风险还包括管理层缺乏领导魄力或经营管理常识问题。有的企业的人事选拔制度遵循等级模式,即提升到某一级别的管理者必须在下一级职位中任职达到一定的年限,逐层向上提升,并将选拔范围放到最小的圈子,最后的结果是大部分的领导职位由不能胜任的人所担任。(七)团队合作风险组织内团队的密切合作是企业顺利实现经营目标的必要条件,而企业完成经营目标又是企业人力资源投资最终产生经济效益的前提,因此,团队合作状态关系到企业人力资源投资的最终收回。如果员工之间不能建立协调关系,会影响组织效率、效果从而带来团队合作风险。(八)人力资源外包风险人力资源外包,是企业通过与外部的人力资源管理业务承包商签订合同,由外包
11、公司为企业提供人力资源管理活动的服务,而企业支付给外包公司酬金的一种交易形式。人力资源管理外包的风险因素主要包括以下几点。(1)法律方面。人力资源外包需要完善的法律法规来规范其具体运作。如果缺乏相关的制度规范,则可能蕴藏较大的法律风险。(2)内部员工管理方面的风险。一方面,将人力资源外包,可能需要对现有员工的调整,例如辞退,被换岗,或者被取消或减少训练机会。如果处理不当,会影响其他在岗或转岗员工的工作积极性,从而对企业造成负面的影响。另一方面,人力资源外包,还难以培养员工对企业的忠诚度,增加了道德风险和团队合作风险。(3)选择外包服务商的风险。在对外包服务商的选择中,企业冒着很大的决策风险,外
12、包合作中的冲突或失败不仅会极大地影响企业的正常经营,而且会影响企业的市场地位。外包服务商的选择通常是为了降低运营成本、提升企业的核心竞争力;但如果合作不当,无疑会导致企业的严重损失。(4)企业商业信息安全的风险。人力资源管理的一些业务内容对企业来说很可能是商业秘密;当企业把这些业务外包时,就意味着外包服务商掌握了企业的这些商业秘密。这些机密一旦泄露给竞争对手,可能对企业造成极其不利的影响。四、 人力资源风险管理过程(一)风险识别企业人力资源风险的识别可以从企业的外部和内部两个方面进行。企业风险的识别过程包括感知风险和分析风险两个步骤,感知风险就是通过调查,识别人力资源管理风险的存在。如企业人力
13、资源流失风险的发生,可以从员工的年度辞职数量、员工辞职后企业不能正常运作、客户的流失和商业秘密的泄露等中感知出来。从企业外部进行就是利用外界的信息、人才市场行情动态、其他企业已有的人力资源管理资料等进行分析,掌握社会人力资源的构成、供求及变化状况,将企业的人力资源置于社会的大环境中考虑,以一种系统论的观点来分析研究本企业的人力资源状况,把握住人力资源运行的时代特征。从企业内部进行就是利用企业的历史资料,对企业的运作历史、企业文化的演进、企业制度的变迁、企业绩效及企业人力资本的运动特性等方面进行历史分析比较研究,发现企业人力资源活动规律,寻找出人力资源风险因素。(二)风险评估识别出企业人力资源风
14、险因素后,需要对这些因素进行风险评估。风险评估就是对识别的风险做进一步的分析及量度,以便采取有针对性的风险应对措施,从而将公司的损失减至最低或将损失控制在可接受的范围。其主要的步骤为以下几点。(1)根据风险识别的条目有针对性地进行调研。(2)根据调研结果和经验,预测发生的可能性,并用百分比表示发生可能性的程度。(3)根据风险程度排定优先队列。风险评估通常是以重要性排序,可从损失的可能程度和损失概率两个方面进行评估。常用的风险识别与评估方法,如专家意见法,蒙特卡罗法、外推法、风险价值法、多层次模糊分析法等均可用于人力资源风险的识别与评估。(三)风险应对对常用的风险应对策略在人力资源风险管理运用中
15、需关注的问题分述如下。1、风险降低风险降低策略的途径一是降低风险事件发生的可能性,二是降低风险事件的损失程度。降低风险事件发生可能性的措施,包括以下几点。(1)进行企业文化的宣导,培养企业凝聚力。(2)系统性地对员工加强后续培训,减少员工工作上的障碍,并提高员工胜任能力。(3)强化身体锻炼,增强身体素质,定期对企业从业人员进行体检,做到有病早发现早治疗。(4)加强对员工的考核,以发现员工工作的优点和不足,激励员工的工作积极性,提高员工的素质,改善组织的效率,考核的结果也为员工今后的薪酬、培训、晋升、换岗等利益提供依据。(5)科学合理地采取激励约束机制,提高员工对企业的忠诚度,并减少人力资源流失
16、的可能性。例如,采取经济刺激措施(工资和/或利润分享),明确管理责任和分散决策,或生活方式的利益(给关键员工所需要的尊敬和鼓励,或给他们喜欢的生活方式等)等。降低风险事件的损失程度的措施,包括以下两点。(1)为企业关键岗位储备人才,使关键岗位人员一旦出现意外或辞职行为,企业可以在短期内很快复原,从而减小损失程度。(2)合同约束。对于员工流失风险有些企业在合同中规定人员流出后,在若干时期内不能与客户合作,或者不得从事与本企业竞争的业务活动等用以减少风险损失。2、风险回避人力资源风险可能源自人力资源本身的特点或人力资源的管理过程,实际并不可能完全回避。因而,此类策略的采取需在考虑风险损失的大小及发
17、生的可能性大小的基础上,考虑对那些预计损失较大,发生可能性也较高的风险采取此类措施。还需关注的是,在回避某项人力资源风险时,常常会引入另一项风险。因此,人力资源风险管理需要综合考虑其影响。例如,企业去各大院校招聘大学应届毕业生,这不仅有利于企业知识的更新,而且能够带来积极的企业文化与价值观,通过适当的引导,能使员工与企业发展的目标有效的结合。然而,与此同时,应届毕业生工作经验不足的问题,是否能融入到企业现有的工作团队中的问题,都有可能产生新的风险。3、风险分担人力资源风险分担可考虑以下措施。(1)人力资本租借。企业在进行人力资本租借时,明确约定所租借的人员在正常的工作条件下,被租借人医疗费用、
18、人身意外等均由其原雇佣方负责。但必须注意的是企业在与自身所雇的人员签订风险转移合约时要考虑到国家和地方所制定的有关法律法规,以免转移了人力资源风险却又产生了新的法律风险。(2)人力资源外包。前文已述及相关概念。在此方面的典型案例有华为技术有限公司(简称:华为公司)的人力资源外包策略。华为公司是中国一家大型民营企业,比较早开始进行人力资源外包。华为公司最初将其物业管理这一块外包给了戴德梁行。当戴德梁行接手华为在龙岗区坂田基地的物业管理之后,不但通过内在的挖掘潜力与自身管理能力的提升,大大降低了原来由华为公司自己操作物业的各项人力资源管理费用,而且还极大地提升了物业管理的品质。又如,对招聘IPQC
19、这一品质管理岗位的工作人员而言,若华为公司自己招聘,必须要按华为公司的平均工资水平来支付劳务成本。于是,华为公司将此类人力资源聘用外包给鹏劳人力资源管理公司,结果按照市场上通行的工资水平(不到华为公司工资水平的一半),招聘到所需的人员来从事该岗位的工作。并且,从事该岗位的人员是由鹏劳公司来管理。这样一来,还使华为公司规避了因人员不满而引起劳资纠纷的可能性。(3)保险策略。企业还可以结合保险的险种和自己企业人力资源风险状况选择哪些风险购买保险。例如,对于企业职工可能患的重大伤残或重大疾病可以通过购买保险来防范,于是将相关风险转移到保险公司。4、风险接受充分认识到人力资源风险领域及风险大小的企业,
20、对于员工一般的常见病或轻微工伤可采取风险接受策略,而对于员工重大疾病的风险则可采取疾病保险或其他策略。对于员工流失风险,对于一般员工(素质要求不高,且容易从人力市场获取)的流失风险采取风险接受策略。五、 运营风险的含义及其主要内容和所有的其他风险一样,无论是理论界还是实务界对运营风险均没有一个被一致认可的概念。但一般认为,运营风险是指企业在运营过程中,由于外部环境的复杂性和变动性以及主体对环境的认知能力和适应能力的有限性,而导致的运营失败或使运营活动达不到预期目标的可能性。运营风险并不是指某一种特定的风险,而是由一系列具体风险组成。不同行业、不同规模、不同性质的企业,其运营过程可能相差巨大,而
21、运营风险的内容构成与具体企业的具体运营过程相关。通常,在对非金融类行业企业的研究中,对“运营”一词的理解可以限制在“有关整个产品生产和交付系统”的概念之内。而对于金融类行业的企业,其运营风险则遵从2003年巴塞尔银行监督管理委员会风险管理小组所提出的概念:“运营风险是指源于失效或挫败的内部程序,人力资源或系统以及外部事件所带来的风险。”不同行业的企业或组织面临不同的运营过程,从而承担不同的运营风险。运营风险主要来源于企业内部,同时与外部事件密切相关。在过去的几年中,诸如巴林银行、中航油公司等所发生的重大风险损失事件,均属于运营风险管理失效的典型案例。运营风险已经日益成为企业管理层所关注的主题,
22、这主要是基于两个重要的理由。运营风险通常与信用和市场风险相关联,并且在复杂的市场条件下运营风险失败的潜在代价可能极为昂贵。如果运营风险没有一个分工明确的组织系统对之进行管理,那么往往难以对之进行有效地应对。这种缺少系统性的处理可能导致对关键性风险问题的忽略,以及在各种不同业绩计量中产生偏差,最终还可能导致管理层在不准确信息基础上做出决策。本书将运营风险定位为一种主要源自于企业内部失效或失败的企业战略管理决策、业务管理流程、人为或系统错误而产生经济损失的可能性,并将它分为战略风险、流程风险、人力资源风险、内部技术风险等主要类别。(一)战略风险战略风险是指影响企业实现战略目标的各种事件或可能性。战
23、略风险与企业战略管理密切相关,它蕴涵于企业战略管理的各个步骤中。1、企业外部环境分析一般将企业的外部环境分为3大类:一般宏观环境、行业环境、经营环境与竞争优势环境。在战略分析过程中需要对这些外部环境因素进行分析。宏观环境分析中的关键要素包括:政治和法律因素、经济因素、社会和文化因素、技术因素。目的是要确定影响行业和企业的关键因素,预测这些关键因素未来的变化,以及这些变化对企业影响的程度和性质、机遇与威胁。行业环境分析中的关键要素有行业生命周期、分析行业竞争结构的迈克尔,波特的“五力模型”,用以确定企业在行业中的竞争优势和行业可能达到的最终资本回报率。经营环境与竞争优势环境分析主要包括市场分析和
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