人工关节脊柱公司企业总体战略_参考.docx
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1、泓域/人工关节脊柱公司企业总体战略人工关节脊柱公司企业总体战略xxx(集团)有限公司目录一、 企业发展型战略的类型2二、 企业发展型战略的含义17三、 企业收缩型战略的适用条件18四、 企业收缩型战略的含义19五、 企业稳定型战略的类型20六、 企业稳定型战略的适用条件21七、 产业环境分析23八、 推动医药制造能力系统升级25九、 必要性分析29十、 项目基本情况30十一、 组织机构管理36劳动定员一览表36十二、 SWOT分析说明38十三、 项目风险分析49十四、 项目风险对策52一、 企业发展型战略的类型企业发展型战略可分为三类:密集型战略、一体化战略和多元化战略。(一)密集型战略密集型
2、战略,也称加强型成长战略,是指企业在原有业务范围内,集中力量以快于过去的增长速度来提高某种产品的销售额或市场占有率以求得成长的战略。这一战略强调将企业经营目标集中到某一特定细分市场,如特定的顾客群、特定的地区、特定用途的产品等。由于目标更加聚焦,企业可以集中精力追求成本降低和差异化经营,以使自己具有更强的竞争优势。密集型战略的优点:经营目标聚集,管理简单方便,有利于集中使用企业的资源,实现生产的专业化,达到规模经济的效益。密集型战略的缺点:对环境的适应能力差,经营的风险大。因为采取这种战略的企业生产的产品过于单一,如果长期维持这种战略,就可能冒市场衰退的风险。特别是在当今急剧变革的时代,顾客爱
3、好的不稳定性在增加,竞争的强度和复杂性在增长,这些都给实行密集型战略的企业带来了巨大的风险。密集型战略主要包括三种类型:市场渗透战略、市场开发战略和产品开发战略。1. 市场渗透战略市场渗透战略是指企业通过更大的市场营销努力,提高现有产品或服务在现有市场份额的战略。例如,可通过扩大生产规模、提高生产能力、增加产品功能、改进产品用途、拓宽销售渠道、降低产品成本、集中资源优势等单一策略或组合策略来提高市场占有率。市场渗透战略是一种立足于现有产品,充分开发其市场潜力的企业发展战略,是普遍适用于各类企业的最基本的发展战略。其原因有两点:一是现有产品市场组合是企业经营的基础,是企业当前利润的主要来源,企业
4、的一切活动都依赖其提供资源支持,因此,充分开发现有产品市场组合盈利潜力的市场渗透战略就是企业生存的基本保障。二是市场渗透战略是其他发展战略实施的基础。从企业追求利润的本质出发,产品开发战略、市场开发战略的真正意图并不只是开发新产品、新市场,而主要是通过开发活动获得更大利润。由此,新产品、新市场的“新”不仅仅是一定时期内的特点,经过一段时间的经营后会成为现有产品、现有市场,必然要进入向市场的进一步渗透阶段,从而实施市场渗透战略。只有这样才能充分挖掘产品、市场的潜在价值,以实现企业盈利的最终目的。企业实施市场渗透战略的优点是:(1)实施市场渗透战略时,未来的与现有的产品市场组合之间差异最小。因此,
5、只要企业现有产品市场组合的潜力尚未得到充分开发,实施市场渗透战略的风险就最小,所需投入资源就最少。(2)当产品在市场上处于引入期和成长期,一些消费者由于对产品的信息了解不充分,会对产品持怀疑或观望的态度。在这种情况下,实行市场渗透战略,企业可以通过有效的信息传播,消除消费者的顾虑,将其转化为现实顾客,获得更多的销售额。(3)实施市场渗透战略,企业通过降价吸引价格敏感的潜在顾客进行购买,又提高了行业进入壁垒,有力阻止了潜在竞争对手的进攻,有利于企业维护和巩固其市场定位。(4)当产品进入成熟期,市场总容量相对饱和时,企业仍然可以借助于市场渗透战略来扩大销售量与市场份额,进一步增强竞争地位,并延缓其
6、衰老。百事可乐公司的菲多利早餐食品分部是在市场成熟期成功实施渗透战略的一个典范。就在早餐食品市场缓慢增长、许多占有统治地位的公司转向别处谋求增长时,菲多利并不甘心承认早餐食品行业可能已经成熟老化,而是通过营销创新,不断向现有产品范畴输入新的活力并获成功,其收益相当可观,曾创下了几乎两位数字的年增长率纪录。实施市场渗透战略的风险主要在于:(1)消费者兴趣的改变可能会导致企业现有市场需求的枯竭;(2)与产品有关的技术突破可能会使企业现有产品失去市场;(3)企业如果在现有业务上投入过多的资源与注意力,可能会错过更好的发展机会;(4)除非企业在现有业务上处于绝对优势地位,否则会面对很多竞争对手。市场渗
7、透战略主要适用于以下几种情况:(1)企业产品或服务在现有市场中还未达到饱和;(2)现有用户对产品的使用率还可以显著提高;(3)整个产业的销售在增长,但主要竞争者的市场份额在下降;(4)历史上销售额与营销费用高度相关;(5)规模扩大能够带来明显的竞争优势。2. 市场开发战略市场开发战略是由现有产品和新市场组合而产生的战略,即利用现有产品或服务寻找新的市场,满足新市场对产品的需要的战略。其特点是没有开发新的产品,而是对市场进行重新细分和对现有的资源进行重新整合后,寻找新的机会,由此得到新的、可靠的、经济的和高质量的销售渠道。采用市场开发战略的主要原因是:(1)企业现有产品生产过程的性质导致难以生产
8、全新的产品,因此,需要开发其他市场;(2)市场开发往往与产品开发结合在一起,例如,将工业用的地板或地毯清洁设备做得更小、更轻,这样可以将其引入到民用市场;(3)现有市场或细分市场已经饱和,需要通过寻找新的市场减轻竞争压力。市场开发战略的主要途径有三种:一是开辟其他区域市场和其他细分市场。如:在当地发掘潜在顾客,进入新的细分市场。二是在当地开辟新的营销渠道,包括雇佣新类型的中间商和增加传统类型中间商的数目,灵活运用各种中间商的销售途径,开发新的市场。三是开拓区域外部或国外市场。其基本策略主要有两种:一是把现有产品推向新的目标市场,增加销量。例如,原来只在城市销售的产品,也可以销往农村;原来只在妇
9、女中销售的产品,可考虑怎么样吸引男士购买。二是寻找和发现现有产品的新用途,从而开辟新市场。例如,某洗涤剂原用于洗发,后来发现它还能用来清洗半导体器件和洗丝毛类服装,于是又开辟了新的市场,大大增加了销售量。市场开发战略成功的例子很多。例如,利斯特林起初是作为消毒杀菌剂来销售的,经过一段时间后销售停滞,企业后来提出其作为“漱口药”的新观念,加大宣传与促销,使该产品的销路大为改观,这就是发现旧产品新用途、开发新市场的极好例子。再如,商业信函作为传统业务在萎缩,但一些邮政企业通过开发业务新功能来扩展它的功能,促进其发展,即针对收费服务行业(银行、电信、保险、水电、煤气、证券等)开发邮送用户账单业务,开
10、发了信函业务的新功能,收到了好的经济效益。市场开发战略主要适用于以下情形:(1)存在未开发或未饱和的市场;(2)可得到新的、可靠的、经济的和高质量的销售渠道;(3)企业在现有经营领域十分成功;(4)企业拥有扩大经营所需的资金和人力资源;(5)企业存在过剩的生产能力;(6)企业的主业属于正在迅速全球化的产业。3.产品开发战略产品开发战略是向现有市场提供新产品或改进的新产品,以满足现有市场不同层次需要的战略。其特点是新产品和现有市场的组合,即在原有市场上,通过技术改进与开发研制新产品,其实施途径包括开发新的产品性能、型号、规格和质量差异。由此,实施产品开发战略通常需要大量的研究和开发费用。产品开发
11、战略有利于企业利用现有产品的声誉和商标,吸引用户购买新产品。另外产品开发战略是对现有产品进行改进,对现有市场较为了解,产品开发的针对性较强,因而较易取得成功。开发新产品可能会极具风险,特别是当新产品投放到新市场中时。这一点也会导致该战略实施起来有难度。尽管该战略明显带有风险,但是企业仍然有某些合理的原因采用该战略。产品开发战略适用于以下几种情况:(1)企业产品具有较高的市场信誉度和顾客满意度;(2)企业所在产业属于适宜创新的高速发展的高新技术产业;(3)企业所在产业正处于高速增长阶段;(4)企业具有较强的研究和开发能力;(5)主要竞争对手以类似价格提供更高质量的产品。在企业经营实践中,国内外许
12、多著名的公司曾成功地采用了密集型发展战略。美国可口可乐公司在其发展初期,曾长期采用该战略,一直以一种口味、一种包装(玻璃瓶装)将产品行销全世界,获得了极大的成功。产品开发战略的内容详细见第九章第四节。(二)一体化战略一体化战略是指企业充分利用已有的产品、技术、市场的优势,沿其经营链条向经营的深度和广度发展的一种战略。一体化战略按照业务拓展的方向可以分为横向一体化战略和纵向一体化战略两种。1. 横向一体化战略横向一体化战略也称为水平一体化战略,是指通过联合、购买、合并、集团化等方式,与处于相同行业、生产同类产品或工艺相近的企业实现联合,目的是实现扩大规模、降低产品成本、巩固市场地位、增强竞争能力
13、。当今战略管理的一个最显著趋势是将横向一体化作为促进企业发展的战略。横向一体化战略是企业在竞争比较激烈的情况下进行的一种战略选择。比较适宜采用横向一体化战略的情形主要是:(1)企业所在行业竞争较为激烈;(2)企业所在行业的规模经济较为显著;(3)企业的横向一体化符合反垄断法律法规,能够在局部地区获得一定的垄断地位;(4)企业所在行业的增长潜力较大;(5)企业具备横向一体化所需的资金、人力资源等。企业实行横向一体化战略的好处:(1)能够吞并和减少竞争对手;(2)能够形成更大的竞争力量去与其他竞争对手抗衡;(3)能够取得规模经济效益和被吞并企业的技术及管理等方面的经验。企业实行横向一体化战略的主要
14、缺点:(1)企业要承担在更大规模上从事某种经营业务的风险;(2)企业过于庞大而出现机构臃肿、效率低下等问题。法国电信是横向一体化战略的典范,它通过不断的兼并和控股等方式开拓和扩大了市场。2. 纵向一体化战略纵向一体化战略也称垂直一体化,是一种在生产、供销的两种不同方向上扩大企业生产经营规模的发展战略,包括前向一体化战略和后向一体化战略。(1)前向一体化战略:指企业的业务向消费它的产品或服务行业发展的战略。如企业对自己所生产的产品做进一步深加工,或建立自己的销售组织来销售本企业的产品或服务。(2)后向一体化战略:指企业向为它目前的产品或服务提供原料的产品或服务的行业扩展。纵向一体化战略一般是当一
15、个企业已经发展到相当的规模,市场逐渐向成熟化过渡时所采取的战略。这种战略的目的是巩固企业的市场地位,提高企业的竞争优势,增强企业的经营力。纵向一体化是一种典型的价值链体系,在这种体系下产生了完整的价值传递过程,作为企业的战略制定者可以不断向纵深渗透。伊利奶业已经向后进入到了奶源基地的建设,奥康和美特斯邦威已经向前进入到了专卖店建设。在PC互联网服务领域,就用户流而言沿着“终端一操作系统一互联网客户端提供商一平台厂商一互联网服务开发/提供商”路径进行的产业链布局称为前向一体化;反之则称为后向一体化。企业实行纵向一体化战略的优点:(1)有利于节约与上、下游企业在市场上进行购买或销售的交易成本;(2
16、)控制稀缺资源,以保证关键资源投入的质量或者获得新客户。例如:对于一些原材料制造企业来说,前向一体化进入产品制造领域,有助于实现更大的产品差异性,从而摆脱价格竞争中的不利因素;而对一些产品制造企业而言,通过前向一体化战略,获得分销商或零售商的所有权或加强对他们的控制权,有利于企业控制和掌握市场,增强对消费者需求变化的敏感性,提高企业产品的市场适应性和竞争力。企业实行纵向一体化战略的缺点:(1)不熟悉新业务领域所带来的风险;(2)纵向一体化会提高企业在行业中的投资,增加退出壁垒。在行业不景气时会加大企业的经营风险,有时会使企业将其有限的资源投入到更有价值的地方;(三)多元化战略多元化战略又称多样
17、化战略、多角化战略、多种经营战略,是相对企业专业化经营而言的,指一个企业同时在两个或两个以上行业中进行经营,其内容包括:产品的多元化、市场的多元化、投资区域的多元化、资本的多元化。企业采用多元化战略的动因主要是:(1)在现有产品或市场中持续经营并不能达到目标;(2)企业由于在现有产品或市场中成功而有足够的资金进行跨行业发展经营;(3)原有市场饱和,寻求新的利润增长点;(4)分散经营风险,可以避免将鸡蛋全都放在一个篮子里所带来的风险;(5)降低交易成本,谋求规模效益、品牌家族效应与协同效应。多元化战略的缺点主要有三点:(1)对管理的要求更高。多元化经营无疑增加了对管理人员的要求,可能会导致管理跟
18、不上,无论是人员、组织还是管理方式,都来不及调整和转变,加之缺乏经验,由此而产生经营和管理上的混乱。跨行业、大规模的经营一旦某个环节出了问题,容易形成连锁反应而问题被成倍放大。(2)多元化战略的实施可能导致企业资金短缺,而最终可能使企业无法维持整体的多元化运营。(3)由于资源分散,可能引发企业的新业务上不去,老业务元气大伤。特别是当新业务不能形成规模、成长缓慢时,市场稍有风吹草动,就很容易夭亡,由此可能会拖垮企业。由此可见,并非所有企业都能实行多元化战略,企业实行多元化发展战略是需要具备一定条件的:(1)主业在同行业中已有一定的优势,拥有稳固的产业地位;(2)准备进入的行业前景光明,自身的竞争
19、优势明显;(3)进入新行业的资金、人才、管理经验等有保障;(4)新行业与主业有一定的关联。一般而言,企业在面临下列情况时可以实施多元化战略:(1)当市场上出现新的市场机会,而且现在企业完全有能力、有资金来把握这个机会;(2)企业成长遇到瓶颈,而企业又有充足的流动资金开展其他业务;(3)企业已经形成了自己的核心竞争力,能够围绕自己的核心竞争力来实行多元化。海尔集团是我国多元化经营成功的典范。海尔坚持七年的冰箱专业化经营,在管理品牌、销售服务等方面形成自己的核心能力,在行业占据领先地位。在此基础上,海尔于1992年从高度相关行业开始向中度相关、无关行业展开。首先进入核心技术(制冷技术)同一、市场销
20、售渠道同一、用户类型同一的冰柜和空调行业,之后逐步向家电与知识产业进军,进入新行业后,扩大产销规模,努力跻身于全国同行业前三名。海尔多元化经营的成功经验有:一是多元化经营的重点要放在企业熟悉的业务领域,辅以少量的大跨度多元化经营;二是主要运用无形资产(品牌、管理方法),及相同的营销渠道来盘活存量资产,以此实现多元化经营,从而达到低成本多元化的目的;三是除最高主管外,在被兼并的企业中大量使用熟悉本行业业务的原企业的经营管理人才。多元化战略可以分为两种:相关多元化和非相关多元化。1. 相关多元化战略相关多元化战略是指企业以现有业务为基础进入相关产业或市场的战略。相关多元化战略的相关性可以是产品、生
21、产技术、管理技能、市场、营销技能以及用户等方面的类似。例如,企业在不同业务之间可以分享共同的技术,在此情况下,企业在技术和新产品开发上就可以更好地节约成本,降低新产品进入市场的时间。再比如,当产品具有相同的顾客群,可以通过共同的中间商和零售商进行销售时,这些业务间就具有市场相关性。根据现有业务与新业务之间“关联内容”的不同,相关多元化战略又可以分为同心多元化与水平多元化两种战略类型。(1)同心多元化战略。即企业利用原有的技术、特长、经验等发展新产品,增加产品的种类,从同一圆心向外扩大业务经营范围的一种战略选择。同心多元化战略的特点是原产品与新产品的基本用途不同,但有着较强的技术关联性。如梦洁家
22、纺不仅做床上用品,也生产床垫这个品类。(2)水平多元化战略。即企业利用现有产品市场,采用不同的技术来发展新产品,增加产品种类的战略选择。水平多元化战略的特点是现有产品与新产品的基本用途不同,但存在较强的市场关联。例如远洋房地产公司通过开展物业管理、房地产金融、养老业务等,从一个以房地产住宅开发为主业的公司转变为相关多元化多种业务齐头并进的综合性投融资集团,形成了较为成熟的体系与盈利模式。相关多元化战略有以下优势:(1)可以将专有技能、生产能力或者技术由一种经营转到另一种经营中去,有利于企业利用原有产业的产品知识、制造能力、营销渠道、营销技能等优势来获取协同效果;(2)能将不同的经营业务的相关活
23、动合并在一起,并可以在新的经营业务中借用公司品牌的信誉扩大影响,降低成本;(3)可以将投资者风险分散于更广大的业务基础。2.非相关多元化战略非相关多元化也称离心多元化,是指企业进入与现有产品或服务在技术、市场等方面没有任何关联的新行业或新领域的战略。它的主要目标不是利用产品、技术、营销渠道等方面的共同性,而是从财务上考虑平衡现金流或者获取新的利润增长点,规避产业或市场的发展风险。例如,美国通用汽车公司除主要从事汽车产品的生产外,还生产电冰箱、洗衣机、飞机发动机、潜水艇、洲际导弹等非相关多元化战略的优点:(1)公司可向几个不同的市场提供产品或服务,以分散经营风险,追求收益的稳定性;(2)可充分利
24、用总公司在管理、市场营销、生产设备、研究与开发等方面的资源,产生协同效应;(3)当某个经营单位处于发展或暂时困难之时,可从总公司或其他经营单位获得财力上的支持。非相关多元化战略最主要的缺点:企业规模的膨胀带来管理上的复杂化。二、 企业发展型战略的含义企业发展型战略,又称成长型战略、拓展型战略,是一种使企业在现有的战略水平上向更高一级目标发展的战略,即在一定时期内对企业发展方向、发展速度与质量、发展点及发展能力的重大选择、规划及策略。它以发展作为自己的核心向导,引导企业不断开发新产品,开拓新市场,采用新的管理方式、生产方式,扩大企业的产销规模,增强企业竞争实力。企业发展一般会经历初创期的快速成长
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