草甘勝项目时间管理方案(范文).docx
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1、泓域/草甘勝项目时间管理方案草甘勝项目时间管理方案xx(集团)有限公司目录一、 公司简介3二、 排列活动顺序4三、 定义活动7四、 学习管理学的方法8五、 管理的目标10六、 项目的组织结构12七、 项目的一般过程16八、 产业环境分析25九、 发展现状26十、 必要性分析28十一、 建设进度分析28项目实施进度计划一览表29十二、 经济效益评价30营业收入、税金及附加和增值税估算表31综合总成本费用估算表32利润及利润分配表34项目投资现金流量表36借款还本付息计划表39一、 公司简介(一)公司基本信息1、公司名称:xx(集团)有限公司2、法定代表人:徐xx3、注册资本:630万元4、统一社
2、会信用代码:xxxxxxxxxxxxx5、登记机关:xxx市场监督管理局6、成立日期:2015-7-187、营业期限:2015-7-18至无固定期限8、注册地址:xx市xx区xx(二)公司简介公司不断建设和完善企业信息化服务平台,实施“互联网+”企业专项行动,推广适合企业需求的信息化产品和服务,促进互联网和信息技术在企业经营管理各个环节中的应用,业通过信息化提高效率和效益。搭建信息化服务平台,培育产业链,打造创新链,提升价值链,促进带动产业链上下游企业协同发展。公司坚持提升企业素质,即“企业管理水平进一步提高,人力资源结构进一步优化,人员素质进一步提升,安全生产意识和社会责任意识进一步增强,诚
3、信经营水平进一步提高”,培育一批具有工匠精神的高素质企业员工,企业品牌影响力不断提升。二、 排列活动顺序(一)活动之间的关系活动之间并不是孤立存在的,而是有着某种依赖关系。在时间管理中,依赖关系一般都是指时间顺序上的关系。依赖关系有两种情形:强制性依赖关系和自由依赖关系。强制性依赖关系是指两个活动之间所固有的依赖关系,它们之间通常存在某种实际的约束条件。例如,在产品开发项目中,只有设计活动完成后才能开始产品的实现活动。所以,强制性依赖关系也被称作硬逻辑关系。自由依赖关系是指活动之间的关系可以自由处理,并不存在某种约束。但是可能由于下列原因人为地设定了某种依赖关系:由于资源的限制,无法并行操作而
4、只能串行操作,随意指定一种执行顺序。某些情况下,存在一个“最佳实践”的活动顺序。自由依赖关系并不是一种内在的、固有的关系,所以在某些情况下会被调整。确定活动之间的关系最终是描述活动的先后关系,描述活动在时间上的逻辑顺序。先后关系决定活动在项目进度中的位置,一般来说有两种类型的活动:前导活动和后续活动。前导活动是在另一个活动之前必须出现的活动。例如,如果去电影院看电影,那么买电影票就是看电影的前导活动。后续活动是在前导活动之后必须出现的活动。例如,在看电影的过程中,检票活动就是买票活动的后续活动。结束后才开始,这一类是最普遍的活动类型。项目中的大多数活动之间都具有这种关系。但是要特别注意这种关系
5、所属的依赖条件,有的是强制性依赖,有的却是自由性依赖。如果是前者,往往意味着某种产品的生产过程具有工艺上的要求,违背了这个条件会对质量产生影响。另外,并没有要求后续活动一定在前导活动完成后马上开始,可以有一定的滞后时间,但是绝不能在前导活动完成之前开始。开始后才开始,指一个活动开始后,另一个活动才能开始。这经常表示某种并行但具有一定依赖关系的活动。例如产品的测试活动依赖于构造活动的结果,但又独立于构造活动。这里并没有要求后续活动一定在前导活动开始后马上开始,但是不能在前导活动开始前开始。结束后才结束,指一个活动必须在另一个活动结束之后才能结束。这经常表示某种并行,但其产出物具有一定依赖关系的活
6、动。这里没有要求后续活动一定在前导活动完成后马上完成,但至少不能比前导活动更早完成。开始后才结束,这是一种最特殊的活动逻辑关系,即一个活动的结束依赖于另一个活动的开始。例如,找到新的工作后,才放弃原来的工作。同样,一个活动开始后不意味着另外一个活动马上结束,但至少说明它不能在另一个活动开始前结束。另外,还可以在先后关系中加入超前和滞后来进行更精确的描述。所谓超前,是指逻辑关系中允许提前后续活动的限定词。例如,在一个有10天超前时间的完成一开始关系中,后续活动在前导活动完成前10天就能开始。所谓滞后,是指逻辑关系中指示推迟后续任务的限定词。例如在一个有10天延迟时间的完成一开始关系中,后续活动只
7、能在前导活动完成后10天才能开始。可以认为,超前是重叠的时间,滞后是拖后或等待的时间。(二)项目网络图对活动进行排序后,就可以生成项目网络图。项目网络图以图形的方式表示出项目活动之间的逻辑关系,其作用有:展示项目活动并表明活动之间的逻辑关系。表明项目任务将以何种顺序继续。在进行历时估计时,表明项目将需要多长时间。改变某种活动历时,表明项目历时将如何变化。显然,后面两个作用结合了活动历时估算活动的结果。项目网络图的绘制方法有两种:箭线图法,又被称为双代号网络图;前导图法,又被称为单代号网络图。两者之间的差别在于活动是表示在“节点”上还是表示在“连接线”上。三、 定义活动活动作为工作分解结构的最底
8、层,被称为项目过程中最基本的工作单元。可以看出,所谓定义活动,就是把在定义范围中所产生的工作分解结构的最底层识别出来。活动有两种类型:不连续活动和投入活动。所谓不连续活动,是指有明确的开始时间和结束时间的活动,项目中的大多数活动都属于不连续活动。所谓投入活动,是指那些需要周期性反复执行的活动,包括定期的管理性活动(如项目的周期例会、定期的审计活动等),以及工程维护性活动(如机器设备的定期保养等)。对项目的后续活动来说,项目中的不连续活动是起决定作用的。定义活动过程最主要的目的就是识别出项目中的所有活动,作为后续分配资源的基础。四、 学习管理学的方法管理学发展至今,仍然是一门非常严格的社会科学,
9、它有很多的流派,不存在统一的定理和法则,我们很难给管理学下一个统一的定义,但有一个管理学的定义被广泛引用,即管理学是通过对资源进行计划、组织、协调和控制,来实现某一预定目标的学科。这里面的资源是广义上的定义,通常可以指物质资源、时间资源、人力资源三大类,每一类资源都有其特殊性。而管理就是高效地利用这些资源实现某一目的。从某一个角度上分析,我们可以认为这些资源有些有比较明显的规律可循,例如物质资源、时间资源,有些则不大那么容易掌握其运行规律,例如人力资源。按照这种判断,我们可以简单地认为管理就是在“管事”和“管人”。前者是指管理那些可以采用自然世界规律处理的资源,后者则是特指需要考虑人类社会发展
10、规律的资源。被管理的对象“人”和“事”究竟有什么差别?可以用两个特点来概括:第一,人是有感情的,而事物没有,但我们更关心这个差别给管理带来的影响。显然,人的感情会影响工作效率,但事物只受“理性的”自然规律支配。第二,支配事物运转的规律都是一种因果关系,有“因”才有“果”,有“果”必有“因”。但是人的思维可能产生跳跃,有“果”不一定有“因”,或者“因”和“果”之间的关联还不清楚。我们经常提到的直觉思维就是这种情况。正因为有了人的直觉思维,才导致了人的创造性活动。在项目管理的环境下,根据项目所处领域的不同,“管事”和“管人”的侧重点是不一样的。但是对于大多数从一线工程技术领域成长起来的项目经理来说
11、,首先面临的转变和挑战是“管人”,所以这里给管理下一个有着明显侧重点的定义,即管理是指同别人一起或通过别人使活动完成得更有效的过程。这显然是一个特别关注“管人”过程的定义。简单地说,管理是使他人产生绩效的过程。评价技术领域管理者工作绩效的标准不是其技术水平的高低以及他本人对项目结果的直接贡献,而是他调动和整合资源的能力,以及他使团队创造价值的能力。学习管理学知识和其他工程知识有一个根本的不同:仅仅知道和了解管理学的知识本身并不能给学习者带来任何价值,他必须通过实践和应用从而最终产生效益。一般来说,一个人在管理学上的学习过程会分为三个阶段。第一阶段:学习知识阶段。这个阶段是最基础的阶段,学习者通
12、过各种途径了解、接触和掌握各种管理学的基本思想和方法。第二阶段:实践阶段。知识仅仅停留在知晓和理解的层面没有任何实际意义,学习者必须在实践中去应用管理学的方法和技巧。在实践中应用要想取得效果,就必须熟练掌握这些方法和技巧。学习者会发现,只有当这些方法和技巧成为他的思维和行为习惯时,它才真正为学习者所用,才能给学习者带来价值。说到这里,不得不谈一下习惯的力量。很多理工科背景的学习者大多满足于知道什么是正确的,但忽视这些正确的方法有多少是自己形成的行为习惯。西方有一句古老的谚语:播种一个想法,收获一个行动;播种一个行动,收获一种习惯;播种一种习惯,收获一种性格;播种一种性格,收获一种命运。这一谚语
13、成为西方很多成功学研究者的基本原则。也就是说,当我们想要获得成功时,就去看看那些成功者都有哪些共有的性格特征,他们这些性格特征又是通过哪些习惯形成的。由此我们可以看到,知道一个道理是很简单的,但是,一个正确的习惯却需要千百次的简单重复才能形成。当一个人养成了一个好习惯的时候,他的所有行为和思维都很自然地选择了一种正确的方式,久而久之,成功自然就会垂青于他。没有改变就无法取得进步,但改变人的既有习惯又谈何容易。五、 管理的目标管理的目标主要包括以下两个方面:效果,有时也称作效益,通常是指目标的正确性,也就是确定做什么。效率,通常是指实现目标的代价,也就是确定如何做。任何管理活动的目标都可以在这两
14、个正交的维度上分解,这样就产生了四个象限。很容易得出结论,四个象限中最好的一定是“有效果、有效率”,最差的一定是“没效果、没效率”。问题是“有效果、没效率”和“没效果、有效率”哪一个更好呢?在管理学上,效果因素确定了目标的意义,效率因素确定了实现目标的代价。显然效果的优先级要高于效率。没有意义的事情,其实现效率再怎么高也是没有价值的。所以,“有效果、没效率”要好于“没效果、有效率”。但是在现实中,效果和效率两方面是紧密关联的,有时甚至很难区分。我们经常头疼的“官僚主义”就是有效果没效率的情形。国际上有个“幽默”,认为世界上存在三大官僚机构,分别是:世界银行、政府机构、大型公司。它们都有一个特点
15、,就是组织规模庞大,机构复杂。为了防止出错,就制定了复杂而繁琐的管理制度,从而导致“有效果、没效率”的事情发生。另外一个普遍而有趣的现象是:工程师容易犯“没效果、有效率”的错误。这又是为什么呢?一个可能的推论是:大多数工程师都是理工科背景出身的,他们过去所接受的教育一直以解决问题为主,所以形成的思维习惯是给定目标后快速地实现目标,他们很少去自己选择目标,所以对目标的正确性缺乏判断力。在实际工作中,一个项目的目标往往与市场和商业价值相关,如果工程师沉浸在问题解决过程中,则常常会偏离真正的目标价值。说到这个问题,我们可以看一下有关教育方法的例子。我们经常使用搭积木来教育小孩子。这有两种教育方式:第
16、一种方式,先给小孩子做示范,将积木搭成约定的形式,例如一座塔,然后让小孩子搭出同样的一个塔来;第二种方式,并不先做示范,而是直接给小孩子一堆散乱的积木,小孩子按照自己的想象去搭积木。显然,这两种方式暗含着的目的是不一样的,采用第一种方式时,我们更多的是表扬“搭得快”的小孩子,因为大家的“答案”都一样,是事先约定好了的;采用第二种方式时,我们首先关注的是“搭出来的是什么”。也就是说,第一种方式关心“效率”,第二种方式关心“效果”。大多数接受正统教育的人,都是在多年的快速寻找“标准答案”的训练中成长的,久而久之,就形成了“凡事皆有标准答案,快速寻找和实现标准答案”的“效率定式”。但在实际工作中,“
17、效果”因素往往要重于“效率”因素。六、 项目的组织结构项目所使用的资源依赖于组织提供,而组织的结构又深刻地影响了项目资源的使用效率。进一步说,这种资源主要是指人力资源,组织结构影响着项目对人力资源的分配和使用。总体来说,项目和组织结构之间的关系可能存在以下两种极端情况:职能导向和任务导向。职能导向主要是指资源按照职能进行分配,任务导向则主要是指资源按照统一的任务目标进行分配,也有可能两者共同结合就产生了矩阵型组织形式。根据资源分配的主要原则会产生不同的组织形式。传统企业大都建立起了以职能为基础的组织结构。也就是说,人力资源是按照所从事的工作内容和特征以及所体现的组织职能来安排的。一个企业中有财
18、务部、人力资源部、行政部等就是典型的职能型组织安排。职能型组织具有明确的等级划分,每一个员工都有一个明确的上级,员工高度地依据各人专长进行组合,比如生产、市场、工程、会计等。职能型组织也有项目,但各部门对项目的研究范围被局限于部门的职能界限内。例如,当一个纯粹的职能型组织准备开发一项新产品时,设计阶段会被称为“设计项目”,仅仅由工程部人员来完成。一旦涉及生产方面的问题,这些问题将会被逐级汇报到工程部主管处,再由工程部主管向生产部主管咨询,然后通知工程部主管,再由工程部主管将解决问题的方法逐级向下传递到项目负责人。显然,职能型组织特别适合那些重复性程度高的业务活动。这种组织结构对于完成过去已经考
19、虑周全的任务是没有问题的,但是对于一项相对过去有很大不同的任务来说则存在着天然的困难。第一,各部门之间存在着明显的界限,不利于协作;第二,这种协作是在和过去不同的规则上进行的。组织结构中相对职能型组织的另外一个极端是项目型组织。在一个项目型组织中,最基本的单位是根据某一项目而成立的项目团队。工作成员都归属于某一具体的项目团队。每个项目团队都会配备项目工作需要运用到的大部分资源,而项目经理也有很大的权力。项目型组织的一个最主要的缺陷是人力资源直接隶属于某一项目,而不能在他们空闲的时候服务于其他项目,这样可能会导致资源利用上的低效率。除了职能型组织和项目型组织这两种极端情况之外,还存在介于两者之间
20、的矩阵型组织,这种组织是职能型组织和项目型组织的混合体,既具有职能型组织的特征,又具有项目型组织的特征。弱矩阵型组织保持了较多的职能型组织特征,项目负责人扮演的是协调者、协助者的角色,还算不上是一个项目经理。强矩阵型组织具备较多的项目型组织的特征,有专职权力很大的项目经理,也有专职的项目行政管理人员。更为现代化的组织则不同程度地包括以上各种组织类型的结构特点,比如,一个基本上是职能型的组织设立了专门的项目工作组去完成一个重要的项目,这个工作组具有项目型组织中项目组的许多特征:有独立于职能部门的专职项目工作人员;有自己的一套工作程序;可以在组织常规的标准和正式报告架构之外进行运作。几种组织结构之
21、中,哪一种更好呢?首先,大多数人可能会在直觉上认为矩阵型最好,因为它似乎兼有了项目型和职能型两种结构的优势。但在实践当中,其实矩阵型是最难操作的,它对组织结构的成熟度要求最高。一个主要的根源就在于,矩阵型组织中的每一个人都是双线汇报。一个不成熟的组织系统会较大程度地依赖于人。在这种组织中,对人力资源的控制程度和团队任务的结果有着较强的关联。在一个不成熟的组织中实施“矩阵管理”所带来的问题就是:每一个成员都会受到来自两个“老板”的管理压力。因为在不成熟的组织中,管理者出绩效的最佳途径就是抓住尽可能多的资源。事实上,矩阵型管理比较适合成熟的组织。成熟的组织大都建立起了面向流程的管理体系,组织的绩效
22、主要依赖于管理系统的建立。在这种组织中,管理目标和对目标的考核评价体系是比较清晰而稳定的,人为的因素较小,所以每个员工都在相对清晰而稳定的管理目标下工作,从而对其工作量进行比较准确的预测。很多大型的传统企业都是职能型组织,随着企业中的项目活动越来越多,它们也在逐步采纳矩阵型的优势来管理项目。但鉴于传统的组织架构,大多会采纳弱矩阵形式。而这个时候,处于“项目管理者”地位的项目经理由于其对资源不具有直接的管理权力,往往会处于相当尴尬的地位,深感责任重大,但却有心无力。这个时候,处于弱矩阵形态的项目管理者严格来说不能被称为“项目经理”,而更接近于“项目协调人”的角色。管理上讲究责权对等,对资源没有直
23、接管理的权力,也很难要求他们对项目的结果负全责。在这种情况下项目协调人的主要职责是:获得项目执行状态的真实信息。及时发现项目执行中存在的问题。将问题及时提交到具有解决问题权力的责任人处。项目协调人的作用如同一个信息集散地,其最重要的职责是准确地传递和汇总项目信息。七、 项目的一般过程项目管理知识并不是凭空产生的,它是人们在日常活动中不断总结经验教训的结果,其本身也是逐步积累和优化的产物。但我们大部分人本身并没有参与到这个形成过程当中,而是直接面对最后的产物。这样在学习过程中,就让大多数并没有实践经历的读者“知其然,不知其所以然”。有的人虽然学到了别人积累了很多年的宝贵经验,却可能由于不知其缘由
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