聚芳醚砜项目范围管理【参考】.docx
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1、泓域/聚芳醚砜项目范围管理聚芳醚砜项目范围管理xxx有限责任公司目录一、 确认范围4二、 收集需求5三、 组织内部的管理活动和管理结构8四、 项目的组织结构10五、 管理的目标14六、 有效的和成功的管理者16七、 项目概况20八、 产业环境分析22九、 特种工程塑料27十、 必要性分析28十一、 投资方案28建设投资估算表30建设期利息估算表31流动资金估算表33总投资及构成一览表34项目投资计划与资金筹措一览表35十二、 项目经济效益分析36营业收入、税金及附加和增值税估算表37综合总成本费用估算表38利润及利润分配表40项目投资现金流量表42借款还本付息计划表44十三、 进度计划方案45
2、项目实施进度计划一览表46一、 确认范围确认范围是项目干系人正式承认和接受项目范围的过程,相当于对项目的范围目标作出检验,以确保其是正确的。但是范围目标的检查和其他目标有些不一样,因为它并不能在项目组内部实施,而是需要干系人介入。为了使项目范围得到干系人的正式确认,项目组必须形成一套正式的文件来说明以下问题:项目活动和项目的可交付成果应该达到的要求。遵循什么样的过程来评价项目工作及可交付成果。判断是否达到要求的准则。这样,项目干系人就可以在项目的目标以及如何鉴定目标完成的状态上达成一致,可以准确地评价和判断项目的工作活动和可交付成果是否符合当初的期望,同时也为项目组的工作建立了明确的目标有助于
3、工作顺利地完成。如果这个项目提前终止,那么这个确认范围过程也应该检查并以书面的形式把项目的完成情况记录下来。确认范围不同于后面要讲的质量控制活动。确认范围是统一项目干系人在工作结果上如何验收的问题,而质量控制则是在生产过程中判断工作结果是否正确的问题。通俗地讲,确认范围的过程是为了向干系人证实结果的正确性,而质量控制则是排除差错。两者关注的目标并不一致,但并不排除可能采用类似的技术过程。二、 收集需求项目目标的4个要素中,最核心的就是范围目标,它定义了整个项目需要交付的结果,可以说是项目所有活动的参照点。但什么因素决定了项目的范围呢?产品所具有的功能其实都是为了满足客户的某种需要,这种需要最终
4、左右了项目应该做什么和不做什么。我们把这种需要称为需求。需求表述了客户打算利用项目成果来做什么,而项目的产品范围则定义了什么样的产品可以实现客户的需要。客户需求是“因”,产品范围是“果”,需求和范围之间存在着一个转化过程,两者之间是有区别的。客户不是仅仅为了拥有而购买产品,而是通过产品来实现某种目的。“需求”是“范围”之源。不同行业,需求和范围在项目管理之中有不同的侧重。在某些传统的行业中,促使项目建立的客户需求是相当明确的。例如,建一栋楼的目的是满足客户居住的要求,这是千百年来都不变化的需求。而用户更关心的是造什么样的房子,这就是范围的概念。在另外一些新兴的行业中,特别是一些IT或者软件类型
5、的项目,项目的需求都是解决一个新的问题,或者是创造出一种新的需要。这个时候连解决什么问题都说不清楚,又怎么能准确把握交付什么样的产品就能解决问题呢?前者就是我们说的“需求”,后者就是所谓的“范围”。这类项目有一个共同的特征:项目是在需求还只是一个概念的情况下开始的,需求是很不清晰、很不准确的。项目的第一个活动就是搞清楚用户需求,然后在正确需求的基础上确定项目的产品范围及工作范围,并作为后续项目活动的基准。这个活动看起来虽然简单,但却有几个重要的环节需要注意:首先,要明确需求收集活动的目的是什么。很多人会误以为需求收集就是搞清楚用户要的是什么产品。定义产品就是确定产品范围,它是在确定需求之后的活
6、动。我们应该在这个阶段集中力量搞清楚以下问题:用户为什么需要这个产品?用户打算拿这个产品解决什么问题?这个产品给用户带来了什么价值?整个需求活动都是围绕着用户来进行的。其次,当我们搞清楚了用户的需求后,就需要确定创建什么样的产品来满足用户需求。这就是需求分析活动的目的,其结果就是定义产品的规格说明书。事实上,很多成熟行业的项目都是从相对详细而准确的产品规格开始的,产品规格定义了产品范围。在IT或者软件行业中,其第一个活动则早于产品规格而是从收集需求开始的,由需求确定规格,也就是产品范围。范围是项目其他活动的源头和基础,所以需要采取措施控制好这个源头。在某些项目中,存在比“范围”还要提前的“需求
7、”活动,则更需要控制好“需求”。“需求”控制好了,由它衍生出的“范围”也就控制好了。但有的时候项目需求变化了,项目范围可能变化也可能不变化。最后,需要特别注意的是:获取项目需求和定义产品规格(范,围)所要求的技能是不同的。获取项目需求的人员必须对要解决的问题,也就是业务领域很熟悉,而定义产品所要求的技能则是技术能力。很少有人在两个领域都是专家。如果只具备一种技能的人做了两个要求不同的事情,很可能某一件事达不到要求。一个懂技术但不懂业务的人员去收集客户需求,容易导致需求质量不高,这一问题在现实中经常出现。了解项目需求、确定项目范围确实有一定的先后关系。很多项目在明确需求之前就签订了项目的实施合同
8、,这个时候项目就承担了一定的风险,因为如果识别的需求和当初估计差距较大,就会导致项目产品和工作范围超出预期。有些大型项目会把需求定义工作和需求实现工作两部分活动分开。在第一阶段,请专门的咨询公司进行需求定义,然后利用定义好的需求进行第二阶段招标,选择合适的需求实现伙伴。这种做法无疑能够保证两部分不同要求的工作都可以达到相应的要求。三、 组织内部的管理活动和管理结构企业中除去项目活动以外,还有另外一类被称为运营的活动。不同于项目活动,它是那些重复不断、周而复始的活动。例如,企业中的生产活动,财务,人力资源等部门的活动。运营活动和项目活动有着很多不一样的特征。为什么在管理上,项目追求的是“效果”而
9、运营追求的是“效率”呢?项目活动由于其独特性的项目目标,使得项目必须首先关注实现效果,然后才可能考虑效率,切忌因为追求效率而影响了效果。而运营活动则是重复性的活动,其效果早在多次重复中得以保证,所以更关注在不断地重复时降低实现的代价,所以运营活动大多更关注效率。在企业管理活动中,除了项目管理和运营管理活动外,还有一类被称为战略管理的活动。战略管理最主要的目的是确定本组织的发展方向,进而选择所要实施项目的范围,同时通过项目的实际运行来逐步落实战略目标的实现。运营管理则对项目的运作提供服务性支撑。对于企业内部的管理活动,除了按其功效与作用分成三类外,还可以按管理层级进行分类。大致上,我们可以认为企
10、业的管理层被分成了三个层次:上层、中层和基层。高层,又被称为决策层。其大多从事战略管理活动,目的是从组织整体利益出发,实行统一指挥和综合管理,制定组织目标和实现目标的大政方针,编制战略计划。中层,又被称为执行层。其大多从事运营管理,目的是根据组织的战略计划,将目标分解成详细的实施方案,分配资源,协调和评价下级组织活动,监督和控制目标的实现。执行层起到承上启下的作用,工作目标来自高层或决策层,其制订实现目标的计划,然后驱动一线经理按照计划实现目标,并解决执行中的问题。这一层根据企业规模可能存在多个层次。在这一层次中的管理者要面对两个挑战:第一,深刻理解来自决策层的战略意图和目标。这中间可能需要反
11、复地确认才能正确把握。第二,对下大多是实施间接管理模式。所谓间接管理,是指所管理的团队和人员并不是直接进行汇报,而是需要通过中间层将信息传递过来以了解真实的状况。这种传递会导致信息的失真和不明确,有时甚至会产生偏差。基层,大多从事工作一线的管理,按照规定的计划和程序完成任务。在很多企业中,项目经理所处的地位大多在这一层中。但这一情况不是绝对的,很多重要的大型项目的领导一职都由企业高层主管担当。一般来说,不同类型的企业层级基本上都会有这三个层次的划分。只不过具体的层级多少会有差别,大多体现在中层管理的级数上。很多大型企业的中间管理层级数众多,导致机构脏肿,决策缓慢。高层战略通过层层传递,到一线执
12、行时已经大大走样。而来自一线的市场反馈,也被扼杀在繁琐的层层汇报过程之中。所以,现代企业都在做“瘦身运动”,试图减少从下到上的层级数目,追求扁平化。四、 项目的组织结构项目所使用的资源依赖于组织提供,而组织的结构又深刻地影响了项目资源的使用效率。进一步说,这种资源主要是指人力资源,组织结构影响着项目对人力资源的分配和使用。总体来说,项目和组织结构之间的关系可能存在以下两种极端情况:职能导向和任务导向。职能导向主要是指资源按照职能进行分配,任务导向则主要是指资源按照统一的任务目标进行分配,也有可能两者共同结合就产生了矩阵型组织形式。根据资源分配的主要原则会产生不同的组织形式。传统企业大都建立起了
13、以职能为基础的组织结构。也就是说,人力资源是按照所从事的工作内容和特征以及所体现的组织职能来安排的。一个企业中有财务部、人力资源部、行政部等就是典型的职能型组织安排。职能型组织具有明确的等级划分,每一个员工都有一个明确的上级,员工高度地依据各人专长进行组合,比如生产、市场、工程、会计等。职能型组织也有项目,但各部门对项目的研究范围被局限于部门的职能界限内。例如,当一个纯粹的职能型组织准备开发一项新产品时,设计阶段会被称为“设计项目”,仅仅由工程部人员来完成。一旦涉及生产方面的问题,这些问题将会被逐级汇报到工程部主管处,再由工程部主管向生产部主管咨询,然后通知工程部主管,再由工程部主管将解决问题
14、的方法逐级向下传递到项目负责人。显然,职能型组织特别适合那些重复性程度高的业务活动。这种组织结构对于完成过去已经考虑周全的任务是没有问题的,但是对于一项相对过去有很大不同的任务来说则存在着天然的困难。第一,各部门之间存在着明显的界限,不利于协作;第二,这种协作是在和过去不同的规则上进行的。组织结构中相对职能型组织的另外一个极端是项目型组织。在一个项目型组织中,最基本的单位是根据某一项目而成立的项目团队。工作成员都归属于某一具体的项目团队。每个项目团队都会配备项目工作需要运用到的大部分资源,而项目经理也有很大的权力。项目型组织的一个最主要的缺陷是人力资源直接隶属于某一项目,而不能在他们空闲的时候
15、服务于其他项目,这样可能会导致资源利用上的低效率。除了职能型组织和项目型组织这两种极端情况之外,还存在介于两者之间的矩阵型组织,这种组织是职能型组织和项目型组织的混合体,既具有职能型组织的特征,又具有项目型组织的特征。弱矩阵型组织保持了较多的职能型组织特征,项目负责人扮演的是协调者、协助者的角色,还算不上是一个项目经理。强矩阵型组织具备较多的项目型组织的特征,有专职权力很大的项目经理,也有专职的项目行政管理人员。更为现代化的组织则不同程度地包括以上各种组织类型的结构特点,比如,一个基本上是职能型的组织设立了专门的项目工作组去完成一个重要的项目,这个工作组具有项目型组织中项目组的许多特征:有独立
16、于职能部门的专职项目工作人员;有自己的一套工作程序;可以在组织常规的标准和正式报告架构之外进行运作。几种组织结构之中,哪一种更好呢?首先,大多数人可能会在直觉上认为矩阵型最好,因为它似乎兼有了项目型和职能型两种结构的优势。但在实践当中,其实矩阵型是最难操作的,它对组织结构的成熟度要求最高。一个主要的根源就在于,矩阵型组织中的每一个人都是双线汇报。一个不成熟的组织系统会较大程度地依赖于人。在这种组织中,对人力资源的控制程度和团队任务的结果有着较强的关联。在一个不成熟的组织中实施“矩阵管理”所带来的问题就是:每一个成员都会受到来自两个“老板”的管理压力。因为在不成熟的组织中,管理者出绩效的最佳途径
17、就是抓住尽可能多的资源。事实上,矩阵型管理比较适合成熟的组织。成熟的组织大都建立起了面向流程的管理体系,组织的绩效主要依赖于管理系统的建立。在这种组织中,管理目标和对目标的考核评价体系是比较清晰而稳定的,人为的因素较小,所以每个员工都在相对清晰而稳定的管理目标下工作,从而对其工作量进行比较准确的预测。很多大型的传统企业都是职能型组织,随着企业中的项目活动越来越多,它们也在逐步采纳矩阵型的优势来管理项目。但鉴于传统的组织架构,大多会采纳弱矩阵形式。而这个时候,处于“项目管理者”地位的项目经理由于其对资源不具有直接的管理权力,往往会处于相当尴尬的地位,深感责任重大,但却有心无力。这个时候,处于弱矩
18、阵形态的项目管理者严格来说不能被称为“项目经理”,而更接近于“项目协调人”的角色。管理上讲究责权对等,对资源没有直接管理的权力,也很难要求他们对项目的结果负全责。在这种情况下项目协调人的主要职责是:获得项目执行状态的真实信息。及时发现项目执行中存在的问题。将问题及时提交到具有解决问题权力的责任人处。项目协调人的作用如同一个信息集散地,其最重要的职责是准确地传递和汇总项目信息。五、 管理的目标管理的目标主要包括以下两个方面:效果,有时也称作效益,通常是指目标的正确性,也就是确定做什么。效率,通常是指实现目标的代价,也就是确定如何做。任何管理活动的目标都可以在这两个正交的维度上分解,这样就产生了四
19、个象限。很容易得出结论,四个象限中最好的一定是“有效果、有效率”,最差的一定是“没效果、没效率”。问题是“有效果、没效率”和“没效果、有效率”哪一个更好呢?在管理学上,效果因素确定了目标的意义,效率因素确定了实现目标的代价。显然效果的优先级要高于效率。没有意义的事情,其实现效率再怎么高也是没有价值的。所以,“有效果、没效率”要好于“没效果、有效率”。但是在现实中,效果和效率两方面是紧密关联的,有时甚至很难区分。我们经常头疼的“官僚主义”就是有效果没效率的情形。国际上有个“幽默”,认为世界上存在三大官僚机构,分别是:世界银行、政府机构、大型公司。它们都有一个特点,就是组织规模庞大,机构复杂。为了
20、防止出错,就制定了复杂而繁琐的管理制度,从而导致“有效果、没效率”的事情发生。另外一个普遍而有趣的现象是:工程师容易犯“没效果、有效率”的错误。这又是为什么呢?一个可能的推论是:大多数工程师都是理工科背景出身的,他们过去所接受的教育一直以解决问题为主,所以形成的思维习惯是给定目标后快速地实现目标,他们很少去自己选择目标,所以对目标的正确性缺乏判断力。在实际工作中,一个项目的目标往往与市场和商业价值相关,如果工程师沉浸在问题解决过程中,则常常会偏离真正的目标价值。说到这个问题,我们可以看一下有关教育方法的例子。我们经常使用搭积木来教育小孩子。这有两种教育方式:第一种方式,先给小孩子做示范,将积木
21、搭成约定的形式,例如一座塔,然后让小孩子搭出同样的一个塔来;第二种方式,并不先做示范,而是直接给小孩子一堆散乱的积木,小孩子按照自己的想象去搭积木。显然,这两种方式暗含着的目的是不一样的,采用第一种方式时,我们更多的是表扬“搭得快”的小孩子,因为大家的“答案”都一样,是事先约定好了的;采用第二种方式时,我们首先关注的是“搭出来的是什么”。也就是说,第一种方式关心“效率”,第二种方式关心“效果”。大多数接受正统教育的人,都是在多年的快速寻找“标准答案”的训练中成长的,久而久之,就形成了“凡事皆有标准答案,快速寻找和实现标准答案”的“效率定式”。但在实际工作中,“效果”因素往往要重于“效率”因素。
22、六、 有效的和成功的管理者管理者的活动可分为四类:传统管理:决策、计划和控制。沟通:交流例行信息和处理文书工作。人力资源管理:激励、惩戒、调解冲突、人员配备和培训。网络联系:社交活动、政治活动和与外界交往。研究结果表明,平均意义上的管理者所从事的四类活动中,“沟通”所占比例高的是有效的管理者,“网络联系”所占比例高的是成功的管理者。这个结论和许多长期从事技术工作的人的最初判断并不一致,“传统管理”对项目成功的贡献并不大。而“沟通”,无论是“对外”还是“对内”,都对项目成功有着更关键的作用。为什么会出现这样的情况呢?我们发现,从事技术工作的人思维上有一个定式,那就是,他们认为凡事都有规律可以遵循
23、和掌握,所以他们在接触管理工作时总是把管理当做一门技术去掌握。管理包含“管事”和“管人”两个方面的活动。其中,“管事”一般具备可以遵循的客观规律,但是“管人”却是一个令很多人头疼的问题。虽然很多心理学家和社会学家试图掌握和挖掘人类行为的规律,但是直到今天“管人”仍然是具有高度“艺术”特征的行为和技巧。而对人实施影响和控制,就离不开最古老的方法“沟通”。所以说,无论是“成功”还是“有效”的管理者都会关注“沟通”。为什么“成功的管理者”主要关注的是对外的沟通呢?在实践当中,一个管理者所谓的对外沟通活动内容主要包含与上级的沟通、与客户的沟通、与合作伙伴的沟通。我们先来谈谈与上级的沟通,它有三个主要的
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