智能光伏工业设备公司企业流程风险管理分析.docx
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1、泓域/智能光伏工业设备公司企业流程风险管理分析智能光伏工业设备公司企业流程风险管理分析xx(集团)有限公司目录一、 项目基本情况3二、 产业环境分析5三、 组织实施5四、 必要性分析7五、 流程风险的应对8六、 流程风险的识别和评估9七、 战略风险的应对12八、 战略风险的含义及分类13九、 内部技术风险的特征20十、 信息系统风险及其管理21十一、 法人治理结构22十二、 SWOT分析33十三、 发展规划40十四、 项目风险分析48项目风险对策51(一)加强项目建设及运营管理51本项目的建设采用招标方式选择工程设计承包商,在保证建设质量的同时,努力降低建设投资和设备采购成本。项目建设按照国家
2、有关规定,招标选择项目监理,确保项目的建设质量、建设工期和降低项目造价。建成投入运营后,加强管理降低生产成本,构成较大的价格变动空间,以增强企业的市场竞争能力。51一、 项目基本情况(一)项目投资人xx(集团)有限公司(二)建设地点本期项目选址位于xx(以选址意见书为准)。(三)项目选址本期项目选址位于xx(以选址意见书为准),占地面积约79.00亩。(四)项目实施进度本期项目建设期限规划24个月。(五)投资估算本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算,项目总投资38771.81万元,其中:建设投资29418.17万元,占项目总投资的75.88%;建设期利息629.0
3、5万元,占项目总投资的1.62%;流动资金8724.59万元,占项目总投资的22.50%。(六)资金筹措项目总投资38771.81万元,根据资金筹措方案,xx(集团)有限公司计划自筹资金(资本金)25934.09万元。根据谨慎财务测算,本期工程项目申请银行借款总额12837.72万元。(七)经济评价1、项目达产年预期营业收入(SP):73600.00万元。2、年综合总成本费用(TC):62782.26万元。3、项目达产年净利润(NP):7888.16万元。4、财务内部收益率(FIRR):12.39%。5、全部投资回收期(Pt):7.14年(含建设期24个月)。6、达产年盈亏平衡点(BEP):3
4、4168.96万元(产值)。(八)主要经济技术指标主要经济指标一览表序号项目单位指标备注1占地面积52667.00约79.00亩1.1总建筑面积104176.38容积率1.981.2基底面积33706.88建筑系数64.00%1.3投资强度万元/亩360.002总投资万元38771.812.1建设投资万元29418.172.1.1工程费用万元25208.242.1.2工程建设其他费用万元3481.832.1.3预备费万元728.102.2建设期利息万元629.052.3流动资金万元8724.593资金筹措万元38771.813.1自筹资金万元25934.093.2银行贷款万元12837.724
5、营业收入万元73600.00正常运营年份5总成本费用万元62782.266利润总额万元10517.557净利润万元7888.168所得税万元2629.399增值税万元2501.6410税金及附加万元300.1911纳税总额万元5431.2212工业增加值万元18733.5113盈亏平衡点万元34168.96产值14回收期年7.14含建设期24个月15财务内部收益率12.39%所得税后16财务净现值万元-839.16所得税后二、 产业环境分析到“十三五”末,力争实现经济增长、发展质量效益、生态环境在省市争先进位;地区生产总值比2010年增加1.5倍以上、城乡居民人均可支配收入比2010年增加1.
6、5倍以上;是到2020年确保如期全面建成小康社会。三、 组织实施(一)加强组织协调和政策协同。持续深化智能光伏产业发展协调机制,共同研究解决产业发展中出现的重大问题。各部门结合自身职能职责确定年度工作目标,加强与有关政策、规划衔接,推动行动计划同自然资源、生态环境、财政、税收、金融、贸易、证券监督等部门政策联动,确保各项任务措施落实到位。加强央地合作,深化地方协调工作机制,鼓励地方出台配套支持政策。(二)形成有效市场和有为政府合力。发挥光伏产业充分竞争、市场化程度高等特点,通过市场机制引导多方资本促进智能光伏产业发展,支持设立智能光伏领域产业发展基金,探索政府和社会资本合作模式。发挥国家产融合
7、作平台作用,引导金融投资机构加大对智能光伏产业的精准支持力度。落实关于加强产融合作推动工业绿色发展的指导意见,充分利用中央及地方相关渠道,推动资源集约化整合和协同支持,结合新基建等重大项目,加大对智能光伏产业进步及有关公共服务平台等扶持。(三)支持试点示范和行业特色应用。开展多元化智能光伏试点示范,培育若干国家级智能光伏示范企业和示范项目。引导光伏企业与系统集成、软件开发、信息管理和物联网、大数据、5G通信、先进计算、人工智能等企业共同参与试点示范建设,鼓励光伏企业与信息、交通、建筑、农业、能源、乡村振兴等领域企业探索可推广可复制的智能光伏建设模式。(四)推动光伏产业健康有序发展。引导行业扩张
8、与市场发展协同推进,建立光伏供应链协调保障机制和运行监测机制。深入实施光伏制造行业规范条件,引导行业规范发展。充分发挥行业协会作用,推动构建公平、公正、开放、有序的市场竞争环境。妥善解决光伏国际贸易争端,营造良好国际贸易环境。四、 必要性分析1、现有产能已无法满足公司业务发展需求作为行业的领先企业,公司已建立良好的品牌形象和较高的市场知名度,产品销售形势良好,产销率超过 100%。预计未来几年公司的销售规模仍将保持快速增长。随着业务发展,公司现有厂房、设备资源已不能满足不断增长的市场需求。公司通过优化生产流程、强化管理等手段,不断挖掘产能潜力,但仍难以从根本上缓解产能不足问题。通过本次项目的建
9、设,公司将有效克服产能不足对公司发展的制约,为公司把握市场机遇奠定基础。2、公司产品结构升级的需要随着制造业智能化、自动化产业升级,公司产品的性能也需要不断优化升级。公司只有以技术创新和市场开发为驱动,不断研发新产品,提升产品精密化程度,将产品质量水平提升到同类产品的领先水准,提高生产的灵活性和适应性,契合关键零部件国产化的需求,才能在与国外企业的竞争中获得优势,保持公司在领域的国内领先地位。五、 流程风险的应对流程风险涉及企业内部业务流程的各个环节,且具有明显的向后传递性。为控制流程风险,企业一般可采取以下应对措施。(1)获取高级管理层的支持。流程风险的控制,往往涉及组织机构的职责划分,作业
10、方式的变动,只有取得高级管理层的支持与参与,才可真正地发挥效应。(2)以战略为导向,把企业流程风险管理与企业战略有机结合起来,以减少流程管理的盲目性,并以战略愿景鼓舞员工进行流程风险控制的信心。(3)流程风险管理与企业业务拓展、生产活动密切相关,其最终目标必须面向顾客和市场。(4)在对业务流程的风险进行深入剖析的情况下,对各个具体风险领域按其严重程度进行排序,并选择时机和环节,对其加强精细化管理或进行流程再造。(5)控制流程风险所涉及的流程改进一般应采用渐进式、分阶段推进的办法。(6)要充分发挥信息技术的作用,将自动化控制与人工控制相结合。(7)建立畅通的沟通渠道。(8)在流程风险控制中设置风
11、险管理与预警管理机制,对风险进行预警预控。六、 流程风险的识别和评估可用于流程风险分析的方法很多,本书介绍4种适用于流程风险分析与评估的方法:风险清单识别法、流程图法、风险矩阵评估法和内部威胁分析法。(一)风险清单识别法风险清单识别法是指根据事先设计好的清单(或表格,问卷),根据了解的情况或请相关人员逐一回答或补充清单所列示的内容。这样的清单应详细列示企业经营流程中可能面临的各种风险因素。由于强调完整性,所以清单可能会很长。风险管理者根据风险清单的填写内容,构建特定企业风险管理的框架,并据以评估特定企业特定流程风险管理的有效性,寻找可供改进的途径。(二)流程图法流程图是指用表示有一定含义的符号
12、和图形来反映一个单位或组织的内部业务在该组织内部有序流动的图表。它可以用来描述系统内各单位、人员之间业务关系、作业顺序以及管理信息的流向。流程图有不同的画法。绘制良好的业务流程图,可以直观地表现某项业务在单位或组织内部执行的情况。一张流程图的核心内容可由3部分构成。(1)流程目标。流程目标是对业务流程所要达到目的的明确阐述。(2)流程活动。流程活动反映了在流程中为达到流程目标而采取的个别行动和步骤。业务流程中的业务活动种类繁多,包括决策制定、信息收集、信息处理和沟通、流程监控及改进实施行为等。大多数业务流程包含很多活动,而这些活动又由更具体的步骤构成。(3)业务流程中的信息流。也就是在业务进行
13、的过程中,何种信息以何种形式在内部流动,或者传递到单位外部。(三)风险矩阵评估法风险矩阵评估法是评估运营风险的常见办法。它是采用风险矩阵分析表,对影响风险的因素进行识别的一种结构性方法。通过风险矩阵对流程风险的潜在影响进行评估,是一种操作简单且将定性分析与定量分析相结合的方法,可以将风险清晰、直观地显示出来,识别出哪一种风险的影响最为关键,同时风险矩阵还可以对整体风险给出综合评价。基于风险矩阵的流程风险评估方法体系主要由风险矩阵设计、风险等级的确定、风险因素重要性排序、指标重要性权重的确定、总体风险水平评价等内容组成。(四)内部威胁分析法内部威胁分析的目的是评价流程风险对组织的影响。它可分为4
14、个关键步骤。(1)识别流程风险源。(2)确定流程控制所涉及的控制活动。流程控制指企业管理层设计的用于处理各种流程风险的控制活动。需要关注的是,虽然一种控制活动可能降低多种风险,但是流程控制活动往往倾向于关注流程中的某一特定风险。(3)设计评价指标体系。企业可以设计评价指标体系作为评价流程风险是否构成直接威胁的基础。这首先需要确定应当监控哪些评价指标,然后将这些指标与特定风险联系起来,并判断这些风险是否可能产生负面影响。(4)评估流程风险。该工作可分为以下3步。评估风险造成负面影响的可能性及影响程度。评价指标和风险分析相结合。识别高风险领域。七、 战略风险的应对为了减少战略风险发生的概率,降低其
15、损失程度并有效地对风险加以利用,依据风险的性质和战略风险的管理目标,主要有以下几种战略风险应对策略。1、风险回避回避战略风险是以放弃或拒绝承担风险作为控制方法来回避损失的可能性。回避战略风险是最消极的风险应对策略,通过回避战略风险源,进而避免战略风险可能性。风险回避的使用有其局限性,在回避风险的同时,也失去了市场机会。2、风险降低降低策略即通过减少战略风险发生的机会或削弱损失的严重性以控制战略风险损失。战略风险回避策略和战略风险减弱策略的区别在于,战略风险减弱策略不消除战略风险发生的可能性,而战略风险回避策略则使战略风险发生的损失可能性为零。3、风险分担战略风险转移是指企业以付出一定的经济成本
16、(如保险费、盈利机会、担保费和利息等),采取某种方式(如:参加保险、信用担保、租赁经营、套期交易、票据贴现等)将风险损失转嫁他人承担,以避免战略管理过程中出现的风险给企业带来灾难性损失。转移战略风险的基本方式包括保险转移与非保险转移。与战略风险回避和减弱策略不同的是,战略风险的非保险转移不是通过回避抛弃的方式中止与存在的战略风险的联系,而是将存在的战略风险的后果转移到其他地方。4、风险接受如果企业有足够的战略资源承受该风险损失时,可以采取风险自担和风险自保自行消化风险损失。战略风险自留策略与战略风险减弱策略不同之处在于,战略风险自留策略是在战略风险发生之后处理其风险,而战略风险减弱策略是在风险
17、发生前采取措施,以改变风险事件发生的概率和影响程度。风险自担就是直接将损失摊入成本或费用,或冲减利润。风险自保就是企业预留一笔风险金或随着生产经营的进行,有计划计提风险基金,如呆账损失、大修理基金等,这适用于损失较小的风险。企业因承受风险能力不同以及面临战略风险的差异,依据上述战略风险管理策略而选用合适的战略风险应对技术,主要有4种,即:多元化风险管理、各种形式的合约、金融衍生工具、实物期权。在选择战略风险应对技术时,一般是将好几种战略风险应对技术组合起来以确保收益/成本下的边际利益最大化。八、 战略风险的含义及分类(一)战略风险的定义战略风险研究是战略研究和风险研究的交叉学科。国外对企业战略
18、风险的研究可以追溯到不确定性、变化对组织和绩效的影响,战略管理学者对风险的系统研究始于20世纪70年代末期,在90年代初期达到顶峰,目前已经成为风险和战略管理交叉领域的前沿课题之一。虽然战略风险的研究已经有20年的历史,但是尚未形成普遍接受的研究成果,各种观点还处于“丛林”状态,其中战略风险的定义一直是战略风险研究领域一个争论的焦点。大部分学者以所使用的研究方法为基础对战略风险进行定义,例如,Andrews(1971)在其决策理论中认为,战略风险就是战略性决策所带来的风险。MichaelH.Lubatki(1990)等金融学者认为,战略风险是企业收益受宏观产业经济波动影响而发生损失的可能性,战
19、略风险主要分为系统风险和非系统风险。JanEmblemsvag(2002)等组织行为学学者认为,战略风险是组织在市场竞争中为实现目标而呈现出的不可避免的风险。而在管理学研究领域,JamesBrianQuinn(1980)认为,战略风险是影响整个公司的发展方向、公司文化、信息和生存能力或公司业绩的因素;SidneyBarton(1990)将战略风险定义为当企业面临破产等不确定性经营后果时进行决策所面临的风险;RobertSimons(1998)认为战略风险指的是一个未预料的事件或一系列事件,它们会严重削弱管理实施其原定企业战略的能力。Christopher认为企业战略风险是企业战略层的风险,是整
20、个企业范围的风险,把战略风险管理看作是企业建立竞争优势的手段。上述对战略风险的定义还存在一定的分歧,主要集中在战略风险是战略性风险还是战略的风险。一般认为,战略风险的定义应当从企业战略和战略管理的角度来看。企业战略是指企业为实现长期的生存与发展,充分估计未来环境的不确定性,以最小化其风险的一系列行动的规划和措施。企业战略是企业长期生存与发展的前提和基础,也是企业实现长期生存与发展的方式和手段。它具有长期性、全局性、指导性、竞争性、相对稳定性、以长期利益为导向等特征。由于企业战略是基于企业外部环境和内部资源与能力制定的,而外部环境和内部资源是处于动态变化之中的,再加之人们认识和知识、经验的局限性
21、,注定企业战略从其诞生之初就存在风险。经营环境的更加动态化和复杂化,致使企业只能在动态竞争的条件下制定战略,战略风险必须作为动态风险进行研究,而不仅仅涉及静态的战略性风险要素或可保风险要素。而战略管理是指企业选择适当的战略为实现企业长期生存与发展的战略目标而进行的一系列决策和采取的行动。随着战略思想意识的深入以及日益加剧的市场竞争环境,企业战略以及战略管理的重心也在不断发生着转移。以竞争优势为目标的企业战略管理强调企业外部环境与内部条件的结合,注重影响企业战略的各种风险因素的管理和控制。这些风险因素包括诸如政治、法律、技术、人口、社会、文化、企业所处行业等的外生因素和基于企业内生的诸如增长、文
22、化、资源及信息管理等方面的因素。由此可见,从企业战略管理的角度看,战略风险因素实际包含了影响企业战略的各种因素。这些因素实际上就是企业所有的外部环境因素和内部条件因素。因此,从这个意义上,可以将战略风险定义为:影响企业实现战略目标的各种事件或可能性。这个定义有两层含义。首先,战略风险的来源包含了各种因素,既有已经发生的一系列的事件,也包括可以预测到的将来会影响战略目标实现的事物的变化趋势,即可能性。这是由企业战略的特点所决定的。因为战略本身就是一个长远的过程,各种因素对其目标的影响并不一定会马上显现,需要有一个时间过程。其次,尽管战略风险因素来源广泛,但并不是所有的事件或可能性都构成了战略风险
23、,只有当这些事件或可能性影响战略目标的实现时,才称得上是战略风险。战略风险性质包括损失的不确定、动态性、特质性、主观性、不可消除性等。(1)损失的不确定性是一切风险所具有的性质。(2)战略风险的动态性更强调时间的变化,因为战略实施过程是一个比较长的过程,在不同的时点上,由于经营环境和内部资源的变化,企业的战略风险也很有可能发生变化。(3)战略风险的特质性是指不同的企业由于其战略目标的不同、企业规模不同、拥有资源的多少不同、管理能力和经验的不同,其含义也是不同的。这是很容易理解的,对小企业来说的战略风险,对大企业来说可能仅仅是一般的风险。(4)战略风险的主观性是指对战略风险的认识要受到战略管理者
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