工业互联网设备公司并购战略方案(范文).docx
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1、泓域/工业互联网设备公司并购战略方案工业互联网设备公司并购战略方案xxx有限公司目录一、 项目简介3二、 产业环境分析7三、 节能环保产业产值规模持续增长,VOCs治理市场需求迫切8四、 必要性分析8五、 精简9六、 杠杆收购10七、 战略联盟主要的表现形式11八、 战略联盟的类型与主要形式12九、 技术的变革17十、 全球经济21十一、 国际化战略的历程23十二、 实施并购的原因25十三、 并购的类型31十四、 公司基本情况32十五、 项目风险分析34十六、 项目风险对策36法人治理结构38(一)股东权利及义务381、公司建立股东名册,股东名册是证明股东持有公司股份的充分证据。股东按其所持有
2、股份的种类享有权利,承担义务;持有同一种类股份的股东,享有同等权利,承担同种义务。38一、 项目简介(一)项目单位项目单位:xxx有限公司(二)项目建设地点本期项目选址位于xxx(待定),占地面积约40.00亩。项目拟定建设区域地理位置优越,交通便利,规划电力、给排水、通讯等公用设施条件完备,非常适宜本期项目建设。(三)建设规模该项目总占地面积26667.00(折合约40.00亩),预计场区规划总建筑面积49158.07。其中:主体工程33421.21,仓储工程9742.64,行政办公及生活服务设施4927.97,公共工程1066.25。(四)项目建设进度结合该项目建设的实际工作情况,xxx有
3、限公司将项目工程的建设周期确定为24个月,其工作内容包括:项目前期准备、工程勘察与设计、土建工程施工、设备采购、设备安装调试、试车投产等。(五)项目提出的理由1、不断提升技术研发实力是巩固行业地位的必要措施公司长期积累已取得了较丰富的研发成果。随着研究领域的不断扩大,公司产品不断往精密化、智能化方向发展,投资项目的建设,将支持公司在相关领域投入更多的人力、物力和财力,进一步提升公司研发实力,加快产品开发速度,持续优化产品结构,满足行业发展和市场竞争的需求,巩固并增强公司在行业内的优势竞争地位,为建设国际一流的研发平台提供充实保障。2、公司行业地位突出,项目具备实施基础公司自成立之日起就专注于行
4、业领域,已形成了包括自主研发、品牌、质量、管理等在内的一系列核心竞争优势,行业地位突出,为项目的实施提供了良好的条件。在生产方面,公司拥有良好生产管理基础,并且拥有国际先进的生产、检测设备;在技术研发方面,公司系国家高新技术企业,拥有省级企业技术中心,并与科研院所、高校保持着长期的合作关系,已形成了完善的研发体系和创新机制,具备进一步升级改造的条件;在营销网络建设方面,公司通过多年发展已建立了良好的营销服务体系,营销网络拓展具备可复制性。传感器多为非电量向电量的转化,工作时离不开电源,在野外现场或远离电网的地方,往往用电池或太阳能供电,研制微功耗的无源传感器是必然的发展方向,既节省能源,又能提
5、高系统寿命。(六)建设投资估算1、项目总投资构成分析本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算,项目总投资17546.86万元,其中:建设投资14015.15万元,占项目总投资的79.87%;建设期利息294.88万元,占项目总投资的1.68%;流动资金3236.83万元,占项目总投资的18.45%。2、建设投资构成本期项目建设投资14015.15万元,包括工程费用、工程建设其他费用和预备费,其中:工程费用11857.98万元,工程建设其他费用1755.97万元,预备费401.20万元。(七)项目主要技术经济指标1、财务效益分析根据谨慎财务测算,项目达产后每年营业收入3
6、7300.00万元,综合总成本费用30326.77万元,纳税总额3329.94万元,净利润5098.92万元,财务内部收益率21.57%,财务净现值6802.96万元,全部投资回收期5.88年。2、主要数据及技术指标表主要经济指标一览表序号项目单位指标备注1占地面积26667.00约40.00亩1.1总建筑面积49158.07容积率1.841.2基底面积14933.52建筑系数56.00%1.3投资强度万元/亩330.472总投资万元17546.862.1建设投资万元14015.152.1.1工程费用万元11857.982.1.2工程建设其他费用万元1755.972.1.3预备费万元401.2
7、02.2建设期利息万元294.882.3流动资金万元3236.833资金筹措万元17546.863.1自筹资金万元11528.933.2银行贷款万元6017.934营业收入万元37300.00正常运营年份5总成本费用万元30326.776利润总额万元6798.567净利润万元5098.928所得税万元1699.649增值税万元1455.6310税金及附加万元174.6711纳税总额万元3329.9412工业增加值万元11541.8413盈亏平衡点万元12867.71产值14回收期年5.88含建设期24个月15财务内部收益率21.57%所得税后16财务净现值万元6802.96所得税后二、 产业环
8、境分析以“中国制造2025”和“互联网+”行动计划为引领,实施产业强县战略,推进新型工业化进程,实现工业率先发展。着力建设一流的经济开发区,打造现代制造业先进配套基地。以开发区和特色产业基地为发展平台,以项目建设为发展支撑,深入推进传统特色产业转型升级和新兴产业率先发展,形成先进制造业主导的工业发展格局。到“十三五”末,力争全部工业总产值突破500亿元;规模以上企业数量每年新增15家以上,达到220家以上,规上工业增加值增速达到9%以上。(一)着力推进园区率先发展以规划为引领,完善基础设施建设,加快招商引资进度,以“工业新城生态园区”为目标,助力产业转型发展、率先发展。(二)加快传统产业转型升
9、级“十三五”期间,配合产业转型升级,逐步淘汰低端钢铁压延、低端零配件加工制造等技术含量低、高耗能低产出行业,实现传统特色制造业高端化发展。(三)推动新兴产业发展壮大坚持传统产业与新兴产业双轮驱动,大力培育壮大新能源车辆制造、汽车零部件生产、数控设备生产等新兴产业,为经济发展提供新的支撑。力争到“十三五”末,新兴产业产值占工业总产值的比重达到30%以上。三、 节能环保产业产值规模持续增长,VOCs治理市场需求迫切在国家政策和财政支出的推动下,我国节能环保产业快速发展。据发展和改革委员会公布数据,“十三五”期间,节能环保产业产值由2015年的4.5万亿元上升到2020年的7.5万亿元左右。在“碳中
10、和、碳达峰”和“十四五”的一系列目标和规划的推动下,我国节能环保产业规模将继续扩大。2018年6月,国务院发布的打赢蓝天保卫战三年行动计划中提到将实施VOCs专项整治方案。制定石化、化工、工业涂装、包装印刷等VOCs排放重点行业和油品储运销综合整治方案,出台泄漏检测与修复标准,编制VOCs治理技术指南。重点区域禁止建设生产和使用高VOCs含量的溶剂型涂料、油墨、胶粘剂等项目,加大餐饮油烟治理力度。开展VOCs整治专项执法行动,严厉打击违法排污行为,对治理效果差、技术服务能力弱、运营管理水平低的治理单位,公布名单,实行联合惩戒,扶持培育VOCs治理和服务专业化规模化龙头企业。为进一步改善环境空气
11、质量,打好蓝天保卫战,迫切需要全面加强VOCs污染防治工作,VOCs治理市场潜力巨大。四、 必要性分析1、提升公司核心竞争力项目的投资,引入资金的到位将改善公司的资产负债结构,补充流动资金将提高公司应对短期流动性压力的能力,降低公司财务费用水平,提升公司盈利能力,促进公司的进一步发展。同时资金补充流动资金将为公司未来成为国际领先的产业服务商发展战略提供坚实支持,提高公司核心竞争力。五、 精简精简是指减少公司雇员或者经营部门的数量,它可以改变也可以不改变公司业务组合的要素。因此,精简是一种在公司内部进行的、有目的的管理战略,而衰退是一种并非出于本意的环境或组织现象,而且会侵蚀组织资源的根基。当收
12、购无法创造出预期的价值时,精简就成了收购中不可或缺的一部分内容。当公司为了获得目标公司而支付了过高的溢价时,就需要进行精简。精简曾经被认为是组织下滑的前兆,但现在它被视为一种合理的重组战略。公司为了提高收购后创造出的价值,往往会缩减雇员的数量或公司在产品和市场方面的规模。在对收购双方进行运营整合时,管理者并不会把精简放在首位。这一点是可以理解的,因为没有人愿意轻易辞退员工或关闭设备。然而,精简又是必不可少的,因为收购会导致新成立的公司存在两套组织职能,如销售、生产、分销、人力资源管理等。精简不当会造成一岗多人,还会阻碍新公司实现预期的成本协同效应。管理者需要谨记的是,只有坚持如一的人力资源管理
13、政策,确保精简决定的公正和公平,精简战略才会变得更有效。六、 杠杆收购杠杆收购是指一方(一般是私人股权投资公司)为了将公司私有化而买下公司的全部资产的重组战略。一旦交易完成,公司的股票将不再上市交易。一般来讲,杠杆收购是作为一种纠正管理错误的重组战略,因为管理者在进行决策时是以自己的利益而不是股东的利益为出发点。然而,也有一些公司利用杠杆收购来丰富公司资源,进一步寻求扩张,而不是简单地重组不良资产。公司被私人股权投资公司接管后,这些被收购的公司可以在单一收购的基础上,自由地进行“附加”收购或“角色”收购来组建业务。然而,由于为了收购融资经常会造成大量的债务,因此才产生了杠杆收购。为了偿还债务,
14、收缩战线,集中精力发展核心业务,公司的新东家可能会立即出售一部分资产。有些公司通过杠杆收购其他公司,并且在58年内对被收购公司进行重组,直到能够将其出售并从中获利,这种现象还是比较普遍的。管理层收购、员工收购和公司整体收购是杠杆收购的三种方式。在这三种方式中,公司或者合伙人收购的都是整个公司,而不只是其中的一部分。由于管理层收购比员工收购和整体收购对管理者的激励更大,因此,采用管理层收购可以收缩战线,提升战略聚焦程度,并且改善经营业绩。研究发现,管理层收购可以给公司带来更多的企业家行为和公司增长。因此,可以说,收购是公司重获新生的一种方式,它能够更好地促进企业家获得成就,并且刺激公司的战略性增
15、长和生产率。七、 战略联盟主要的表现形式战略联盟主要有合资、研发协议、定牌生产、特许经营、相互持股这五种形式。1、合资合资由两家或两家以上的企业共同出资、共担风险、共享收益而形成企业,是目前发展中国家尤其是亚非等地普遍的形式。合作各方将各自的优势资源投入到合资企业中,从而使其发挥单独一家企业所不能发挥的效益。2、研发协议研发协议是为了某种新产品或新技术,合作各方鉴定一个联发协议。这种方式汇集各方的优势,大大提高了成功的可能性,加快了开发速度,各方共担开发费用,降低了各方开发费用与风险。3、定牌生产如果一方有知名品牌但生产力不足,另一方有剩余生产能力,则另一方可以为对方定牌生产。一方可充分利用闲
16、置生产能力,谋取一定利益。对于拥有品牌的一方,还可以降低投资或并购所产生的风险。4、特许经营特许经营即通过特许的方式组成战略联盟,其中一方具有重要无形资产,可以与其他各方签署特许协议,允许其使用自身品牌、专利或专用技术,从而形成一种战略联盟。拥有方不仅可获取收益,并可利用规模优势加强无形资产的维护,受许可方当然利于扩大销售、谋取收益。5、相互持股相互持股指合作各方为加强相互联系而持有对方一定数量的股份。这种战略联盟中各方的关系相对更加紧密,而双方的人员、资产无须合并。八、 战略联盟的类型与主要形式(一)从治理结构的角度分类战略联盟从治理结构的角度可以分为股权式联盟(合资、相互持股)和契约式联盟
17、(生产、研发、销售等环节)。1、股权式联盟股权式战略联盟是由各成员作为股东共同创立的,其拥有独立的资产、人事和管理权限,股权式联盟中一般不包括各成员的核心业务,具体又可分为对等占有型战略联盟和相互持股型战略联盟。对等占有型战略联盟是指合资生产和经营的项目分属联盟成员的局部功能,双方母公司各拥有50%的股权,以保持相对独立性。相互持股型战略联盟中联盟成员为巩固良好的合作关系,长期地相互持有对方少量的股份,与合资、合作或兼并不同的是,这种方式不涉及设备和人员等要素的合并。IBM公司在19901991年间,大约购买了200家西欧国家的软件和电脑服务公司的少量股份,借此与当地的经销商建立了良好的联盟关
18、系,从而借助联盟中的中间商占领了这片市场。2、契约式联盟当联盟内各成员的核心业务与联盟相同、合作伙伴又无法将其资产从核心业务中剥离出来置于同一企业内时,或者为了实现更加灵活地收缩和扩张、合作伙伴不愿建立独立的合资公司时,契约式战略联盟便出现了。契约式战略联盟以联合研究开发和联合市场行动最为普遍。这种联盟形式不涉及股权参与,而是借助契约形式,联合研究开发市场的行为。3、股权式联盟与契约式联盟的区别相对于股权式战略联盟而言,契约式联盟由于更强调相关企业的协调与默契,从而更具有联盟的本质特征。其在经营的灵活性、自主权和经济效益等方面比股权式战略联盟有更大的优越性。(1)股权式战略联盟要求组成具有法人
19、地位的经济实体,对资源配置、出资比例、管理结构和利益分配均有严格规定,而契约式战略联盟无须组成经济实体和固定的组织机构,结构比较松散,协议本身在某种意义上只是无限制性的“意向备忘录”。(2)股权式战略联盟各方按出资比例有主次之分,且对各方的资金、技术水平、市场规模、人员配备等有明确规定,股权大小决定发言权的大小;而契约式战略联盟各方一般都处于平等和相互依赖的地位,相对保持经营上的独立性。(3)在利益分配上,股权式战略联盟按出资比例分成,合资各方的利益体现在最后的分配上,而契约式战略联盟中各方可以根据自己的情况,在各自承担的工作环节上进行经营活动,取得自己的利益。(4)股权式战略联盟的初始投入较
20、大、转置成本较高、难撤离、灵活性差、风险大、政府的政策限制也很严格,而契约式战略联盟则可以避开这些问题。与此同时,股权式战略联盟有利于扩大企业的资金实力,并通过部分“拥有”对方的形式,增强双方的信任感和责任感,合作更能持久;契约式战略联盟的先天不足则在于,企业对联盟的控制能力差,松散的组织缺乏稳定性和长远利益,联盟内成员之间的沟通不充分,组织效率低下等。当联盟所实现的局部结合不能解决很多问题、企业参与联盟合作的部分和未参与联盟的部分没有明确的界限时,契约式就转化为股权式。股权式联盟中常见一方收购另一方的情形,这并不意味着联盟失败了,联盟可能是很成功的,只是参与联盟各方的战略目标出现了差异。(二
21、)从价值链的角度分类战略联盟从价值链的角度可以分为横向联盟、纵向联盟和混合联盟。1、横向联盟横向联盟是指双方从事的活动是同一产业中的类似活动的联盟。横向联盟是竞争对手之间的联盟。横向联盟由于合作各方在连续不断的基础上共同从事一项活动,从而改变了一项活动的进行方式。联盟包括R&D方面的联盟、生产阶段的联盟或销售阶段的联盟。R&D中的合作可以通过降低每一方的成本,提高效率,通过共享财务资源、获得新的财力资源或分散风险而增加规模经济。横向联盟常以合资企业的形式出现,但它们也包括技术分享、交叉许可证转让和其他合作协议。典型的例子有日本的飞机制造集团同波音公司的合作。2、纵向联盟纵向联盟是指处于产业链上
22、下游关系的企业之间建立的联盟。这种战略联盟的关键是使处于价值链不同环节的企业采取专业化的分工与合作,各自关注自身的核心竞争能力与核心资源,利用专业化的优势与联盟的长期稳定性创造价值。纵向联盟较多采取非股权的合作方式,但有些企业(尤其是日本企业)也采取相互持股的方式。联盟使双方得到比一般,的市场交易更紧密的协调,但双方又继续保持自己的独立性。纵向联盟通常意味着各公司在一项经营活动中的地位是不对称的:一方更强,另一方更弱。纵向联盟一般以长期供货协议、许可证转让、营销协议等方式出现,尽管也可能有合资形式,在这种形式中,合作一方主要提供资金。这种联盟最典型的是生产厂商同中间产品供应商的联盟,如丰田汽车
23、公司同其零部件供应商的长期合作关系;生产商同销售商的联盟,如宝洁同沃尔马特公司联盟。3、混合联盟混合联盟是横向联盟和纵向联盟的混合。混合联盟是指处于不同行业、不同价值链上的企业之间的联盟。混合联盟主要是一些企业为了开辟新市场、开发新产品等而与目标市场的企业组建的联盟形式。如绿盛集团与天畅科技之间的联盟就属于混合联盟。绿盛集团是全国最大的牛肉干食品生产商之一,推出一项新产品QQ能量枣,天畅科技则是国内知名的网络游戏开发商,开发出国内首款全3D历史玄幻民族网络游戏大唐风云,QQ能量枣与大唐风云之间相互借助营销渠道、顾客市场等,获得了丰厚收益。九、 技术的变革目前,技术的现状和发展趋势可以分为三类:
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