拉丝气垫材料公司企业风险管理总结(参考).docx
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1、泓域/拉丝气垫材料公司企业风险管理总结拉丝气垫材料公司企业风险管理总结xxx(集团)有限公司目录一、 风险评价的原则4二、 风险评价的概念和特点5三、 确定风险评价标准需要考虑的因素7四、 评价损失程度的几个概念10五、 运营风险管理的一般程序11六、 运营风险的含义及其主要内容13七、 流程风险的识别和评估20八、 企业业务流程管理22九、 战略风险的识别24十、 战略风险的应对38十一、 商品价格风险的含义40十二、 我国的价格管理体制41十三、 市场风险的度量44十四、 市场风险的含义及分类54十五、 利率风险识别58十六、 利率风险的管理方法63十七、 产业环境分析70十八、 必要性分
2、析73十九、 公司基本情况73二十、 项目简介74二十一、 项目风险分析78二十二、 项目风险对策80二十三、 人力资源配置81劳动定员一览表82二十四、 法人治理83一、 风险评价的原则风险评价的原则是贯穿于风险评价过程中的基本原则,风险评价需要遵循以下几方面的原则。(一)整体性原则整体性原则是风险评价的最基本原则。风险造成的损失往往是多方面的,风险评价必须考虑整体,系统地考虑造成损失的各种因素,并研究这些因素之间的相互联系和相互作用,因此,在评价潜在损失程度时,由同一事件所引起的各方面的财务损失必须一起考虑。例如,某集团企业的一个分企业办公室发生火灾,火灾会使企业财产遭受损失、员工受伤、重
3、要文件遗失,其他分企业需要提供一些重要物资设备,以保证该分企业维持最低程度的运转。因此,在评价风险时,不仅要考虑直接损失,还要考虑由此而带来的间接损失和责任损失。(二)统一性原则风险评价是针对某一风险事件或者风险单位进行的,这就要求风险评价要保持统一性的原则,不能将与风险因素或者风险单位无关的材料考虑进去,作为风险评价的依据。例如,考察某建筑物发生火灾的概率,与该建筑相邻的单位发生火灾风险的概率是考察这幢建筑发生火灾的因素;相反,与该建筑不相邻的单位发生火灾的概率不在风险评价的范围内。只有坚持统一性的原则,才能客观、准确地评价风险。(三)客观性原则风险评价的方式和方法是多种多样的,不同的衡量和
4、评价风险的方法可以获得不同的结果,这是不可避免的。风险评价的原则是尽可能使风险预测、评价的结果与实际发生的损失相一致,尽可能反映客观存在的风险。偏差过大,会造成不必要的损失。例如,风险管理者对某一风险评价过高,会提高管理成本,造成风险管理单位不必要的浪费;评价过低,会忽略风险,造成未预见的财产和人身的损失。(四)可操作性原则风险评价是涉及面广、管理难度较大的项目。这就要求风险管理人员掌握评估方法,灵活运用风险评价方法,对风险的评价要具有可操作性和通用性,避免使用高深繁杂的评价方法。这一方面可以减少风险评价的工作量,另一方面可以为风险管理提供重要依据。二、 风险评价的概念和特点风险评价是指在风险
5、识别和风险衡量的基础上,把损失频率、损失程度及其他因素综合起来考虑,分析风险的影响,并对风险的状况进行综合评价。风险评价是风险管理者进行风险控制和风险融资技术管理的基础。风险评价按照不同的分类标准可以划分为不同的类型。按照风险评价的阶段划分,风险评价可以分为事前评价、事中评价、事后评价。按照评价的角度划分,可以分为技术评价、经济评价和社会评价。按照评价的方法划分,可以分为定性评价、定量评价和综合评价。尽管风险评价分类方式不同,风险评价具有以下几方面的特点。(一)风险评价是对风险的综合评价在引起损失的各类风险中,有些风险是相互联系的。不同风险之间的联系可能提高或者降低这些风险对风险主体的影响。在
6、风险评价的过程中,需要综合考虑各种风险因素的影响,对可能引起损失的风险事件进行综合评价。例如,失业的增加可能导致员工索赔诉讼、犯罪活动和公司利润的减少等。在预期的这些损失中,单独评价某一风险造成的影响,对于风险管理决策的作用不大,这就需要风险管理者能够综合考虑这些风险因素,评价风险的危害。(二)风险评价需要定量分析的结果随着风险管理越来越复杂,很多企业试图更准确地评价风险。然而,在风险管理中,很难找到统一的评价标准评价各种风险可能造成的损失。运用数学模型进行定量分析,为风险评价提供了重要的依据。例如,保险人承保时,必须对标的的风险进行综合评价,才能确定是否承保或者根据风险评价的结果确定保险费率
7、,对被保险人或者保险标的进行风险评价,也是保险人对保户提供风险管理服务的主要内容。(三)风险评价离不开特定的国家和制度风险主体往往以发生损失的频率和程度来评价风险,但是,对风险单位的风险评价又离不开特定的国家、社会经济和政治制度。例如,在欧洲,星罗棋布的古老建筑物成为财产损失评价的特有问题,而环太平洋国家因台风和其他风暴引起的灾难性损失也是风险评价的重要方面,同时,对正在经历恶性通货膨胀的国家(如巴西和阿根廷)进行风险评价就面临很大的挑战,因为对这些国家财产价值的评估会迅速失效。政局不稳定的动态风险使风险管理面临着很大的挑战。(四)风险评价受到风险态度的影响风险评价者的风险态度也会影响风险评价
8、的结果。例如,风险评价者的人类属性、个性和风险的类别等,都对风险评价的结果有很大影响。又如,风险评价者对自然风险、社会风险和经济风险的反应不同,风险评价的结果也是不同的。三、 确定风险评价标准需要考虑的因素预测正常期望损失、可能的最大损失和最大可能损失,需要考虑以下几方面的因素。(一)财产的物质特性和财产对损害的承受力确定财产的物质特性和财产对损害的承受力是确定正常期望损失、可能的最大损失和最大可能损失的依据。例如,保险公司风险经理认为,某幢楼房在装有喷水装置和防火墙的情况下,发生火灾的正常期望损失将不超过大楼价值的10%,而在喷水装置发生故障的情况下,楼房可能的最大损失是其价值的30%,最大
9、可能损失是其价值的60%。如果这幢楼房没有安装防火墙和喷水装置,那么,楼房的正常期望损失、可能的最大损失和最大可能损失就会更高一些。(二)损失评价的主观性正常期望损失、可能的最大损失和最大可能损失的确定具有主观性。尽管在多数情况下,风险经理对于正常期望损失、可能的最大损失和最大可能损失的估计,会受到主观因素的影响,人们还是发展了一些复杂的模型化方法,来帮助风险经理和保险公司估计正常的期望损失、可能的最大损失和最大可能损失。如果有些风险经理不能容忍实际损失超过最大可能损失,那么风险经理确定的最大可能损失就比较大;有些风险经理对实际损失超过最大可能损失持较宽容的态度,那么风险经理确定的最大可能损失
10、就可能小一些。(三)损失评价可以是单独物体,也可以是许多物体正常期望损失、可能的最大损失和最大可能损失估计的对象可以是单独的物体,如一幢大楼;也可能是许多物体,如汽车队、一个楼群、一段时间(如一年或几年)。(四)损失的管理成本确定正常期望损失、可能的最大损失和最大可能损失是估计风险管理成本的依据。例如,某保险公司在给某个地区的居民楼签发保单时,需要估计单个事件如风暴、地震等带来的最大损失。在这种情况下,最大可能损失是一种灾害对许多财产造成的损失逐项累计估算出来的,而不是许多灾害对单个财产造成的损失。正常期望损失、可能的最大损失和最大可能损失不仅是保险公司核定风险管理成本的依据,也是保险公司确定
11、保险费率的依据之一。如果以年作为衡量损失的时间单位,就可以得到年度正常损失期望、年度可能的最大损失和年度最大可能损失。年度正常损失期望是指客观条件不变的情况下,经过长期观察的年度正常损失得出的,年度正常损失期望等于年度平均事故发生次数与每次事故的平均损失金额的乘积。年度最大可能损失是指在某一特定年度内,单一风险单位或多个风险单位在最不利的条件下遭受一种或多种事故所致损失的总额。年度可能的最大损失额是指在某一特定年度内,单一风险单位或多个风险单位在一般情况下遭受一种或多种事故所致损失的总额。四、 评价损失程度的几个概念正常损失期望是指风险管理单位在正常的风险防范措施下,遭受损失的期望值。例如,某
12、一建筑物在私人、公共消防设施都能够正常启用的条件下,遭受损失的期望值。在风险衡量中,根据过去发生的损失数据进行加权平均计算的期望损失,就是风险评价中的正常损失期望指标。风险衡量中的期望损失指标侧重于损失程度的计算和测量,而风险评价中的正常期望损失偏重于对风险的评价,侧重于对风险管理决策提供对策建议。例如,评价风险造成的损失风险管理单位是否可以承受;建议如何加强风险管理降低损失等。可能的最大损失是指风险管理单位在某些风险防范措施出现故障的情况下,可能遭受的最大损失。例如,某一建筑物在消防系统出现故障时(如自动喷水枪故障),遭受最大损失的程度。可能的最大损失评价可以矫正风险管理人员未曾预见的风险因
13、素带来的损失,是风险管理的重要依据。最大可能损失是指风险管理单位在最不利的条件下,估计可能遭受的最大损失额。例如,某一建筑物在所有私人消防设施和公共消防设施都不起作用的情况下,可能遭受的最大损失。在这种情况下,大火可能把一切可燃物烧光,直到遇到防火墙或者直到消防队赶到现场扑灭大火为止。最大可能损失为风险管理部门提供了评价损失造成最坏影响的依据,也是风险管理单位可能遇到的最大损失。一般来说,超过最大可能损失的风险事故很可能不会发生,但是,也不是绝对不可能发生的。五、 运营风险管理的一般程序运营风险管理的程序需根据企业运营过程的特点建立,需要对企业内部的运营活动过程进行全面的控制和监督。(一)运营
14、风险的识别识别企业运营风险因素,可以遵循的一个思路是:首先,分析和研究企业运营活动的特点,识别企业运营系统中的价值创造流程,确立企业运营系统的核心流程;其次,通过对价值链模型的分析建立基于价值链的企业运营风险因素模型;再次,通过对企业运营活动中的价值创造过程的分析,确立企业风险因素的管理指标体系,建立基于价值链的企业运营风险因素指标分解模型。收集与运营风险相关信息的渠道可分为外部渠道和内部渠道。外部渠道有:行业信息网络平台、行业与专业机构的报告与调研或其他沟通平台、重大安全环保事件案例和金融衍生产品风险管理案例等。内部渠道有企业内部与市场策略制定、采购、销售、售后服务、生产等相关的工作流程和管
15、理制度;企业重大运营风险事件案例;对现有流程制度的监管机制与报告;企业信息系统的管理与监控等。(二)运营风险的评估识别风险源后,需要对所收集的信息进行整理、分析和综合评估,为衡量运营风险管理提供更科学的依据。其中,对相关风险管理的现状和能力的评价,应当检查其是否合理、适当。然后确定企业运营风险因素指标体系,对运营系统的核心流程进行风险评估。一般可通过确定控制目标、定位数据来源、区分管理周期、确定指标权重的分配、从风险性质和风险影响程度两个方面制定量化公式和规则等步骤来设置风险因素指标体系,采用控制图等方法来实现对关键运营风险指标的有效管理。(三)运营风险的应对需关注以下要点。(1)对运营风险的
16、不同来源进行衡量和排序,确立运营风险管理目标及相应的应对方案。为此,需要确定企业风险承受度、风险容量表述方法、风险容限。在实际执行中超出风险容限时,立即进行风险预警。(2)确立风险管理责任人:在企业组织结构内部引入了运营控制单元的概念,确定每一个OCU的风险管理责任人,负责监控企业日常运营过程。一旦发现问题,及时将相关信息反馈给OCU管理层,然后监督相关部门对所发现问题的跟进措施,形成一个动态的、循环的管理过程。(3)确定运营风险管理的应对措施:企业应当针对每一领域的运营风险制定特定的风险应对措施。每一项风险应当有专人负责,并最终落实到管理层和员工身上。各种应对措施应当为执行人所理解并真正实施
17、。对风险管理责任人,应当赋予其管理职责范围内风险的责任。在需要的情况下,制定风险管理手册。(4)建立集成化运营风险管理信息系统:建立有效沟通渠道传递信息,及时反馈,确保运营风险管理体系的正常运行。企业可尽可能地建立集成化运营风险管理信息系统,建立清晰明确的风险等级和完备的风险数据库,使风险管理的过程简单明了,并实现风险信息的集成和共享,提高运营风险管理的效果、效率。六、 运营风险的含义及其主要内容和所有的其他风险一样,无论是理论界还是实务界对运营风险均没有一个被一致认可的概念。但一般认为,运营风险是指企业在运营过程中,由于外部环境的复杂性和变动性以及主体对环境的认知能力和适应能力的有限性,而导
18、致的运营失败或使运营活动达不到预期目标的可能性。运营风险并不是指某一种特定的风险,而是由一系列具体风险组成。不同行业、不同规模、不同性质的企业,其运营过程可能相差巨大,而运营风险的内容构成与具体企业的具体运营过程相关。通常,在对非金融类行业企业的研究中,对“运营”一词的理解可以限制在“有关整个产品生产和交付系统”的概念之内。而对于金融类行业的企业,其运营风险则遵从2003年巴塞尔银行监督管理委员会风险管理小组所提出的概念:“运营风险是指源于失效或挫败的内部程序,人力资源或系统以及外部事件所带来的风险。”不同行业的企业或组织面临不同的运营过程,从而承担不同的运营风险。运营风险主要来源于企业内部,
19、同时与外部事件密切相关。在过去的几年中,诸如巴林银行、中航油公司等所发生的重大风险损失事件,均属于运营风险管理失效的典型案例。运营风险已经日益成为企业管理层所关注的主题,这主要是基于两个重要的理由。运营风险通常与信用和市场风险相关联,并且在复杂的市场条件下运营风险失败的潜在代价可能极为昂贵。如果运营风险没有一个分工明确的组织系统对之进行管理,那么往往难以对之进行有效地应对。这种缺少系统性的处理可能导致对关键性风险问题的忽略,以及在各种不同业绩计量中产生偏差,最终还可能导致管理层在不准确信息基础上做出决策。本书将运营风险定位为一种主要源自于企业内部失效或失败的企业战略管理决策、业务管理流程、人为
20、或系统错误而产生经济损失的可能性,并将它分为战略风险、流程风险、人力资源风险、内部技术风险等主要类别。(一)战略风险战略风险是指影响企业实现战略目标的各种事件或可能性。战略风险与企业战略管理密切相关,它蕴涵于企业战略管理的各个步骤中。1、企业外部环境分析一般将企业的外部环境分为3大类:一般宏观环境、行业环境、经营环境与竞争优势环境。在战略分析过程中需要对这些外部环境因素进行分析。宏观环境分析中的关键要素包括:政治和法律因素、经济因素、社会和文化因素、技术因素。目的是要确定影响行业和企业的关键因素,预测这些关键因素未来的变化,以及这些变化对企业影响的程度和性质、机遇与威胁。行业环境分析中的关键要
21、素有行业生命周期、分析行业竞争结构的迈克尔,波特的“五力模型”,用以确定企业在行业中的竞争优势和行业可能达到的最终资本回报率。经营环境与竞争优势环境分析主要包括市场分析和竞争地位、消费者消费状况、融资者、劳动力市场状况等。经营环境比宏观环境和行业环境更容易为企业所影响和控制,也更有利于企业主动应对其带来的机会和威胁。2、企业内部条件分析在对企业进行详尽而全面的外部环境分析之后,接下来要做的就是通过内部分析找出什么是企业的核心竞争力。企业通过从事一系列活动提供产品和服务,这些活动形成了提供最终产品和服务的链条,而价值的创造就是源于顾客购买这些产品和服务的链条,即价值链。综合价值链的基本活动(如进
22、货后勤、生产作业、发货后勤、营销及售后服务等物质流基本活动)及辅助活动(技术开发、人力资源、财务管理)的分析,确认企业内部管理中存在的优势和劣势。企业使用优于竞争对手的方式从事生产经营活动从而为顾客创造优越价值,这是企业创造竞争优势,也是企业战略目标的本质。3、确定企业使命与愿景企业使命与愿景是对企业存在意义及未来发展远景的陈述,除表明企业长期存在的合法性及合理性外,还要与所有者和企业主要利益相关者的价值观或期望相一致,它应富有想像,对企业员工有很强感召力,并能得到社会公众认可;它应用简单、精练的语言来表达。4、确定企业战略目标企业战略目标通常是与企业使命和愿景相一致的、对企业发展方向的具体陈
23、述。一般情况下,企业战略目标应是定量目标,如企业的市场占有率。5、确定企业战略方案企业高层领导在作战略决策时,应要求战略制订人员尽可能多地列出可供选择的方案,不要只考虑那些比较明显的方案,因为战略涉及的因素非常多,有些因素的影响往往不那么明显,因此,在战略选择过程中形成多种战略方案是战略评价与选择的前提。6、企业战略方案的评价与选择高层管理人员要对每个战略方案按一定标准逐一进行分析研究,以决定哪一种方案最有助于实现战略目标。战略评估过程要坚持三条基本原则,即适用性、可行性及可接受性。既要使企业资源和能力能够支持战略方案的实现,同时外界环境的限制条件是在可接受的限度内,也为企业内的干部、职工所接
24、受。选择可行的战略并不完全是理性推理的过程,更为重要的要取决于管理者对风险的态度、企业文化及价值观的影响、利益相关者的期望、企业内部的权力及政治关系,以及高层管理者的需要及欲望等,因此,战略选择的过程是对各种方案进行比较权衡,进而决定一个较为满意的方案的过程。7、企业职能部门策略根据前述确定的企业战略,进一步具体化做出企业的组织机构策略、市场营销策略、人力资源开发与管理策略、财务管理策略等各职能部门策略,这样才能使企业总战略真正落实。要求各职能部门策略与企业战略保持一致。8、企业战略的实施与控制企业战略实施要遵循三个原则,即适度合理性的原则、统一领导与统一指挥的原则、权变的原则。为贯彻实施战略
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