2022小企业管理制度(汇编15篇).docx

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1、2022小企业管理制度(汇编15篇)小企业管理制度1一、目的：为加强选购安排管理，规范选购工作，保障公司生产经营活动所需物品的正常持续供应，降低选购成本，特制定本制度。二、适用范围本制度适用于公司对外选购与生产经营有关的经营性固定资产、材料及非经营性固定资产、办公用品、劳保用品的选购(以下统称为选购物品)。三、职责权限1、总经理负责选购管理制度的审批;2、分管副总、财务总监负责选购管理制度的审核;3、人力资源行政部负责选购管理制度的制定。4、经营性固定资产、材料、配件等物品(物资)的选购由企管部负责;非经营性固定资产、办公用品、劳保用品的选购由人力资源行政部负责。四、选购原则1、询价比价原则物

2、品选购必需有三家以上供应商供应报价，在权衡质量、价格、交货时间、售后服务、资信、客户群等因素的基础上进行综合评估，并与供应商进一步议定最终价格，临时性应急购买的物品除外。2、一样性原则：选购人员定购的物品必需与请购单所列要求、规格、型号、数量一样。在市场条件不能满意请购部门要求或成本过高的状况下，选购人员须刚好反馈信息供申请部门更改请购单或作参加。如确因特定条件数量不能完全与请购单一样，经审核后，差值不得超过请购量的510%。3、低价搜寻原则：选购人员随时搜集市场价格信息，建立供应商信息档案库，了解市场最新动态及最低价格，实现最优化选购。4、廉洁原则：(1)自觉维护企业利益，努力提高选购物品质

3、量，降低选购成本。(2)廉洁自律，不收礼，不受贿，不接受吃请，更不能向供应商伸手。(3)严格按选购制度和程序办事，自觉接受监督。(4)加强学习，广泛驾驭与选购业务相关的新材料、新工艺、新设备及市场信息。(5)工作仔细细致，不出差错，不因自身工作失误给公司造成损失。5、招标选购原则：凡大宗或常常运用的物品，都应通过询议价或招标的形式，由企管、财务等相关部门共同参加，定出一段时间内(一年或半年)的供应商、价格，签订供货协议，以简化选购程序，提高工作效率。对于价格随市场改变较快的物品，除缩短招标间隔时限外，还应随时驾驭市场行情，调整选购价格。6、审计监督原则：选购人员要自觉接受财务部或公司领导对选购

4、活动的监督和质询。对选购人员在选购过程中发生的违犯廉洁制度的行为，公司有权对相关人员依照公司员工奖惩制度等进行惩罚直至追究其法律责任。小企业管理制度2一、目的加强选购业务工作管理，做到有章可循，预防选购过程中的各种弊端，降低选购成本，提高选购业务的质量和经济效益。二、范围本制度适用于公司全部物品(原材料、辅料、备品备件、固定资产、劳保用品、办公用品)或劳务(技术、服务等)的选购。三、职责3.1市场部依据销售订单编制销售安排并下发相关部门。3.2生产技术部依据市场部销售安排，编制原辅材料需求清单。负责制版、模具、量板等外包产品、技术服务以及其它外协业务选购申请及安排的编制。3.3供应部依据生产部

5、门报送的材料需求清单，核实仓库存量，结合材料库存平安定额，编制选购安排，报经总经理批准后组织选购。3.4办公室负责编制公司劳保、办公用品的选购和办公用品日常修理申请安排。3.5设备工程部依据公司固定资产投资安排、设备运行状况以及生产经营须要编制设备的选购、固定资产修理以及零星修理制造所用备品备件选购安排。3.6各物品、劳务需求部门依据需求物品或劳务的性质和权属向办公室、生产技术部、供应部、设备部提交申请，并经初审后交各分管副总或总经理批准。3.7分管副总负责权限内的选购审批和超出权限的选购初审，总经理负责生产经营选购、固定资产购置、修理等安排的审批。3.8财务部负责日常选购的价格审查，负责对价

6、值10万元以上的选购组织或上报集团公司进行招标。3.9质量部负责原材料、辅料的验收，设备部会同生产技术部负责怪品备件、设备、监视和测量工具及修理等劳务的验收。3.10各选购经办人负责索要发票、办理结算，并对发票的真实性和合法性负责。四、选购作业操作规程4.1物资选购的安排、申请与审批4.1.1授权的请购部门依据生产安排、实际须要以及库存状况每月28日前报次月的选购安排，报分管经理审核。4.1.2经分管副总初审后的月度选购安排报财务副总审批后执行。4.1.3未列入月份选购安排或超出安排的临时选购申请需依据需求物品或劳务的性质和权属向办公室、生产技术部、供应部、设备部提交申请，并经初审后交各分管副

7、总或总经理批准。4.1.4对价值超过200元以上的办公用品及500元以上的配件、设备、仪器、劳务等须要由申请部门写出申请报告经分管副总签署看法报总经理审批后实施。4.1.5选购安排或申请应列明选购物品或劳务的名称、规格型号、数量、质量技术要求、估计价值、交货日期、用途等。4.2选购比价4.2.1选购部门在选购前须将选购安排或申请，交财务部进行比价;在提交选购安排或申请的同时，选购部门应对新选购物品供应至少3家以上的供应商报价和联系资料，有财务部队供应的供应商(但不仅限于)进行询价或实地调查。4.2.2价值在2万元以上的修理、服务等劳务、5万元以上的单台(套)设备的选购需召集三家以上的供应商报价

8、，进行比价;10万元以上的必需实行招标方式选购。小企业管理制度3摘要：随着市场经济的发展，中小企业所面临的竞争日益激烈，想要提高企业的竞争力，必需要重视企业的绩效管理。通过科学合理的绩效管理机制，对员工进行管理，约束激励他们提高个人的工作成果，从而带动整个企业的发展。本文从中小企业绩效管理制度的现状动身，分析探讨了如何对绩效管理制度进行创新。关键词：中小企业；绩效管理；制度；创新我国的中小企业管理中，绩效考核始终都是比较重要的管理制度，但是绩效管理是否就等同于绩效考核呢？诚然，没有科学合理的考核制度，很难激励起员工工作的主动性。但是，传统的绩效考核制度已经无法适应当前市场经济背景下中小企业的发

9、展趋势，只有对绩效管理制度进行创新，才能更好的促进企业的发展。一、现代中小企业绩效管理制度的现状1、对绩效管理制度相识不到位，绩效管理无法发挥其作用。许多企业管理者和员工都认为绩效管理制度等同于绩效考核。管理者将绩效考核作为考核、约束员工的一种手段，并没有在企业的战略发展层面对绩效管理有深刻的相识。管理者将其作为人力资源管理的方法途径之一，在绩效管理的过程中，没有对考核结果进行有效的处理。员工也没有将自身的绩效考核结果与企业的发展目标结合在一起，只是当成公司管理员工的手段。对绩效管理制度相识不到位，使得绩效管理得到的重视程度不够，无法全面发挥其作用。2、绩效管理制度设置不合理，不利于激发员工的

10、工作热忱。绝大多数中小企业都有自己的一套绩效管理制度体系，但是有的企业所设置的管理制度存在漏洞，使得制度的推行遭到肯定的阻碍，更甚者，使得许多员工苦不堪言。绩效管理制度应依据自己企业的发展状况、员工的素养等各方面综合制定，实际工作中，许多中小企业都一味地照搬大型企业的管理制度方法，这样的管理制度没有结合企业自身的实际状况，许多条例规定无法推行，不仅使得管理工作难度加大，也在肯定程度上使得员工无法适应。3、绩效管理考核结果运用不合理。多数中小企业的绩效管理考核结果的应用只是单纯的与员工的薪资挂钩。这样的应用方式明显不够科学。考核结果没有与部门企业的发展相结合，不利于企业的发展。企业的高层管理人员

11、与一般员工实行一套考核标准，但是对于高层管理者而言，更应当将考核结果与企业的发展、竞争力的提高相连，从战略性的角度分析考核结果。简洁的只将考核结果与员工工资挂钩，不利于企业的发展，也无法全面激发员工的工作热忱。二、中小企业绩效管理制度的创新途径1、绩效评估内容的创新。传统的绩效评估关注与员工最终的绩效，将最终结果与员工嘉奖相连，随着管理水平的提高，管理者也相识到了这种方法的局限性。且中小企业的文化组织、人员素养等方面有所欠缺，这样的评估方式，不利于企业的整体评估与发展。因此，绩效评估的重点应转移到人员发展这方面来，关注员工个人的发展，使得他们感受到努力所带来的成果，赐予他们平安感与自信念。2、

12、管理者角色的创新。通常员工看来，管理者是管理他们工作，对他们工作进行评价的人。许多员工不敢在管理者面前表露自己的想法，有的员工将管理者看做高高在上的企业领导人，很少与管理者进行沟通。公司也缺乏相应的沟通机制，管理人员往往会脱离员工工作实际，不了解企业内部员工的工作状况。在绩效管理中，应转变管理者的角色，让他们作为员工实现绩效评估目标的评价者和指导者，由他们指导、引导员工完成果效评估目标。3、绩效管理评估标准的创新。工作的绩效考核标准是否与企业的发展目标一样，是否与员工工作本身有关，是否合理明确都是绩效考核能否达到预期效果的关键。绩效评估标准应与企业的发展组织目标一样，只有满意企业发展需求的目标

13、的绩效考核才有实际意义，才能为企业的发展供应助力。其次，绩效考核的标准应符合员工工作的实际状况，企业有许多部门，每个部门应有自己的绩效考核标准，不能统一设定。依据员工工作性质、内容，设定考核目标，将其作为督促员工工作的手段之一，激励员工工作的主动性。最终，绩效考核中每一个项目都应有单一的标准、原则，用其规范考核行为，假如每个考核项目有不同的标准、原则，会降低评估的效果。4、考核形式的创新。传统的绩效考核都是管理人员对基层员工的工作进行评定，这有肯定的限制性，考核形式可以实行多样性，多种方式相结合，从而达到全面考核评定的效果。首先，员工进行自我评定，让员工比照考核标准，对自己的工作进行评定，相识

14、到自己工作中的不足之处。其次，员工之间进行互评，由同一部门的员工进行相互评定，评价员工在部门之中的表现、工作状况。最终，由主管部门人员对员工进行评估，管理人员依据员工平常的表现，了解其工作成果，对其表现进行评定。这样多方面的评定，有利于管理人员对员工状况的驾驭，也有利于员工进行自我反省，从而促进员工个人的发展。5、对评估效果应用的创新。评估结果不应只单纯的与员工的绩效相关联，这是在“大材小用”，绩效评估的结果应与企业的发展决策、人事调动、人力资源培训等多方面内容相连。将评估结果作为对管理人员、一般员工工作效果的评定，作为人员职位调动的一项依据，嘉奖先进，激励落后，从而使得更多的员工努力奋进，不

15、断完善自我。总而言之，中小企业的绩效管理制度关系着企业的整体发展，有效的绩效管理制度有利于提高员工的工作主动性，规范管理层人员的工作，为企业选拔优秀人才，促进企业的健康发展。因此，企业应结合自身实际，不断总结阅历，创新绩效管理制度，以适应市场经济的发展，提高企业在市场上的竞争力。参考文献：1王奇.绩效管理系统提升我国中小企业竞争力探讨.中国市场.20xx2胡伟.基于平衡记分卡的创新型中小企业绩效管理探讨.安徽农业高校学报.20xx小企业管理制度4第一章总则第一条预算管理的目的为推动预算管理的顺当实施，提升公司管理水平，强化内部限制，防范经营风险，实现公司经营目标，依据公司的实际状况及管理要求，

16、特制定本管理制度。其次条预算管理的任务预算管理贯穿于公司经营管理活动的各个环节，是提高公司整体绩效和管理水平的重要途径，其主要任务是：1、推动战略目标管理，实现长期规划和短期安排相结合。通过编制预算，细化公司战略规划和年度经营安排，对公司整体经营活动进行一系列量化的安排支配，有利于战略规划与年度经营安排的监控执行。2、为绩效管理供应制度依据。通过预算管理与绩效管理相结合，为公司的全体员工设立行为标准，明确工作努力的方向，促使其行为符合公司战略目标及年度经营目标的要求。3、强化事中限制与成本监控。通过找寻经营活动实际结果与预算的差距，可以快速地发觉问题并刚好实行相应的解决措施。通过强化内部限制，

17、降低了公司日常的经营风险，加强对费用支出的限制，有效降低公司的营运成本。4、加强公司内部信息沟通,使各部门的目标和活动协调一样。通过全员参加、全方位和全过程预算管理体系的设计，实现对公司整体经营活动的事前规划、事中限制和事后分析反馈，增加公司对经营活动的限制实力。5、促进资源优化配置。通过编制预算，使公司管理层必需仔细考虑完成经营目标所需的方法与途径，并对市场可能出现的改变做好打算，促进公司各类资源的有效配置，提高资源利用效率。第三条预算管理的范围一切生产经营活动，全部纳入预算管理，做到全员参加、覆盖，并进行事前、事中、事后相结合的全程监控。第四条预算管理体系的模式依据公司的实际经营条件和管理

18、特点，公司预算的重点是目标利润，实行以成本限制为核心的预算管理模式，以销定产、以产促销，提升企业内部管理水平，提高企业核心竞争力，推动企业各项目标的完成，以保证最大限度地实现公司经营目标利润。其次章预算管理体制与组织体系第五条预算管理体制公司实行统一规划、逐级管理的预算管理体制，确定以下管理原则：1、统一规划原则。预算目标由公司统一规划，并与公司经营目标相一样，各级预算必需听从于公司的战略目标和经营目标。2、分级管理原则。预算目标按逐级分解的原则实行分级管理，经下达的预算指标由公司各级部门负责落实，各单位对各自归口的业务做预算，并对预算执行负责，公司统一对各单位预算执行状况分析考核。3、适度性

19、原则。遵循实事求是的原则，防止低估或高估预算目标，增产节约和增收节支并重，保证预算在执行过程中切实可行。4、上下结合原则。自上而下分解目标，自下而上编制预算。5、不调整原则。预算一旦确定，没有审批，不予调整，以保预算的肃穆性与合法性。第六条预算管理的组织机构预算管理的组织机构包括：董事会、公司领导班子、预算管理小组及预算责任网络。第七条董事会董事会是预算管理的最高决策机构，董事会依据公司的发展战略，结合股东的期望收益、经营环境、经营安排等因素审议、负责组织实施经董事会批准通过的预算方案及其调整方案，并通过授权公司领导班子组织制定，下达正式年度预算方案及其调整方案。第八条公司领导班子1、审议预算

20、管理小组提交的公司预算草案、各部门年度草案和调整草案，审批后上报董事会审批;2、审议预算管理小组提交的公司季度滚动预算草案和各部门季度滚动预算草案;3、审查预算执行分析报告,提出改善措施;4、裁定公司预算编制、执行过程中各部门发生的重大冲突;5、审议与预算执行状况挂钩的考核及奖惩方法。第九条预算管理小组预算管理小组是预算管理的执行机构，行使以下职权：1、详细负责拟定和修改公司预算管理方法及相关制度、年度预算基本假设、预算目标(包括总目标和目标分解体系)、预算编制方针、预算编制程序，预算编制手册(编制说明、编制表格)、预算执行监控方法等，报公司领导班子审议;2、依据年度经营安排，将公司领导班子提

21、出的预算总目标进行分解、下达;3、组织各部门编制预算或调整预算，对部门编制的预算草案或预算调整进行初步审查、协调和平衡、汇总后编制公司预算草案或预算调整方案，上报公司领导班子审议;4、向公司各部门下达经批准的预算方案，监督各部门预算执行状况，定期进行预算执行状况的分析评价和反馈;5、组织预算管理的培训工作，向预算编制、执行单位供应技术支持，提出改进预算管理工作的看法;6、遇有特别状况时，向公司领导班子提出预算修正建议，或接受并初步审查各部门提出的预算调整申请;7、监督预算执行状况，并组织对预算执行结果进行分析评价和反馈，在规定的权责范围内处理相关问题，向公司领导班子提交本预算年度预算管理工作的

22、分析报告。第十条预算责任网络预算管理涉及面广、业务交叉点多，各有关部门必需做到分工协作、职责明确、充分沟通、亲密协作，为确保预算管理工作的顺当进行，成立预算责任网络。预算责任网络以公司的组织机构为基础，依据所担当的预算责任划分，包括公司各部门、二级公司。预算责任网络负责供应编制预算的各项基础资料包括：本部门的预算初稿和初稿依据;监督本部门预算的执行状况并刚好进行反馈;依据内外部环境的改变提出预算调整申请，协调本部门内部资源及部门之间的预算关系;各部门第一负责人对本部门预算担当第一责任。第十一条预算责任网络责任中心的划分预算责任网络是各级预算执行主体，依据其在组织内部具有的肯定权限和担当的相应经

23、济责任划分为不同的责任中心，以担当不同的预算目标责任。责任中心可分为以下几类：利润中心(内部利润中心)、费用中心。1、利润中心(内部利润中心)为负有利润责任的营销管理部与二级公司，其决策能够确定本责任中心的利润(内部利润)、收入、成本费用等主要因素，限制目标是特定预算年度的利润(内部利润)及其相关指标。2、费用中心费用中心为有期间费用责任的部门，限制目标是特定预算年度的各明细费用指标。第三章预算期与预算编制期第十二条预算期预算期指预算编制覆盖的经营期间和预算的实际执行期。公司预算期为每年的1月1日-12月31日。第十三条预算编制期预算编制期指预算实际编制的时间。公司实行保持以一年为一期，每三个

24、月滚动一次的预算编制方法，因此公司的预算编制分为年度预算编制与季度预算编制。公司年度编制期为每年10月-12月，这一期间为编制下一预算年度的预算编制期。公司季度预算编制期为每季度末月的15日(暂定)起先着手编制下一季度滚动预算。第四章预算的编制第十四条预算编制的主要内容1、预算表编制的相互关系上分三个层面：预料表、安排表及预算表。(1)预料表是对外界市场状况和内部资源所做的预料，包括市场需求、销售价格、选购价格、生产实力的预料。预料结果只与内外部状况相关，不受公司战略目标和公司年度经营目标影响，是制定安排和预算的依据。(2)安排表是在预料表的基础上，依据公司战略目标和年度经营目标制定，包括公司

25、主要生产经营活动的各项安排，如销售安排、生产安排、物资需求安排、选购安排等。以上所指安排只是公司和各部门及生产单位全部安排的一部分，作为制定预算表的依据。(3)预算表是在对市场状况及内部资源状况充分分析探讨的基础上，对涉及预算的安排进行进一步的细化和价值量化，形成一个完整的具备肯定风险防范措施的资源优化配置方案。2、按预算涉及的业务活动领域分类，包括业务预算与财务预算两大类。(1)业务预算又分为销售预算和生产预算，用于安排公司的基本经济业务。包括销售收入、销售费用、货款回收、各项选购预算、生产安排、各种生产物资、能源需求安排及预算、制造费用预算、产品成本预算、生产成本预算、库存物资结存预算、运

26、输安排及预算、零修安排、工资及工资附加费分摊预算、运输费预算、差旅费预算等。(2)财务预算是关于资金筹措和运用的预算，包括现金预算、长期资本支出预算、长短期借款预算、预算会计报表等。第十五条预算的编制方法体系在编制预算过程中，应区分不同的预算项目，结合运用固定预算、滚动预算、零基预算等多种预算编制方法。1、采纳滚动预算编制方式的项目(1)销售预算，包括销售收入、销售费用、货款回收等预算，采纳按季进行滚动的方式;(2)各项选购预算，包括选购安排表、各种原主材料、协助材料、备品备件、燃料、选购现金支出预算等，但不包括固定资产选购预算;(3)生产预算，包括生产安排、各种生产物资需求安排及预算、制造费

27、用预算、产品成本预算、生产成本预算等;(4)库存物资结存预算、运输安排及预算、零修安排等;(5)工资及工资附加费分摊预算、运输费预算、差旅费预算、投资变动预算等;(6)全部会计科目预算及财务报表预算，但财务报表预算填列各月度具体数据，只须要季度总数即可。2、按年度编制固定预算的项目(1)固定资产预算，包括固定资产大中修、固定资产需求预算、固定资产选购预算、折旧分摊预算、技术更新改造预算等;(2)管理费用中各部门费用预算、询问费用预算、保险费预算;(3)销售费用中产品广告宣扬费预算、市场调研费用预算。3、以上项目在分别采纳滚动与固定预算编制方式时，可依据项目性质同时结合运用零基预算方式确定预算指

28、标，如各项费用预算、技改更新改造预算等。第十六条滚动预算编制的详细操作公司采纳滚动预算的编制方法，预算期始终保持12个月，每季度连续进行预算编制，即每过去一个季度，便补充一季度的预算编制，永续向前滚动，最近一个季度的预算数据细化到每月，后三个季度的预算编制数据以季度总数为准，实现“以月保季，以季保年”的目标。详细编制如下：1、本年末(10月-12月)编制下一预算年度全年预算，同时将下一预算年度第一季度总数细化分解至1月-3月的月度预算，二、三、四季度预算编制以季度为单位。2、预算年度第一季度预算执行结束前(3月15日前)，依据当季预算执行状况的差异分析、上期编制的其次季度预算总额，以及对其次季

29、度的预料编制二季度46月月度预算，并调整三、四季度预算总数。在调整三、四季度预算总额时应保证年初预算确定的当年年度预算总目标的完成，同时增加下一预算年度第一季度预算总数的编制。3、其次季度结束前(6月15日前)，依据一、二季度预算执行状况，以及对本年度内剩余预算期状况的预料，确定是否须要调整当年的年度预算，同时依据年度预算调整状况编制第三季度7-9月月度预算和第四季度预算总额，调整下一预算年度的第一季度预算，增加该预算年度的其次季度预算。4、第三季度结束前(9月15日前)，编制第四季度10-12月月度预算，同时将下一预算年度第一、二季度预算总额，增加该预算年度的第三季度预算。5、第四季度起先后

30、(10月15日)，起先编制下一预算年度预算，同时将下一预算年度第一季度预算细化分解至1-3月的月度预算，二、三、四季度预算编制以季度为单位，以此类推。第十七条年度预算的编制程序1、预算编制打算在编制下一预算年度的年度预算之前，预算管理小组组织各部门做好各项打算工作，包括信息收集、本预算年度经营安排及预算的执行状况资料的整理，测算并调整制定预算的有关指标数据，分析探讨下一预算年度的发展趋势，预料下一预算年度预算的总体状况，拟定预算假设。2、年度预算编制流程(1)每年10月1日前，公司领导班子依据经董事会批准的公司年度经营目标，确定下一预算年度的预算目标。(2)依据下一预算年度预算目标和公司初步分

31、解的经营安排目标，预算管理小组负责将预算目标详细分解到各部门和单位。(3)公司预算管理小组制定具体的预算指导文件，在10月15日之前下发到各部门。(4)预算指导文件详细包括：公司预算目标下达文件;预算假设、表格、编制说明和编制进度要求。(5)公司各部门和各二级公司分析以前年度预算执行状况，依据对下一预算年度经营环境的改变、年度经营目标、预算目标、预算指导文件的要求及部门安排，编制下一预算年度的预算草案，交本部门主管领导初审，由主管领导提出看法并进行修改。(6)11月20日之前，公司各部门将审核后的预算草案上报公司预算管理小组，预算管理小组初步审查各部门和各单位上报的预算草案是否符合编制要求，并

32、提出修改。(7)公司预算小组负责汇总平衡各部门的预算草案，编制公司总体预算，包括现金预算表、预料资产负债表、预料利润表、预料现金流量表及其他有关资料，提交公司领导班子审议。(8)11月30日前，由公司领导班子组织召开预算编制质询会，审议各部门及公司整体预算草案。(9)12月5日前，由预算管理小组组织各部门，依据年度预算质询会的审议，修改各部门及公司整体预算草案，并报公司领导班子审核。(10)12月15日前，由公司领导班子将通过审核的预算草案报董事会审批，批准后的预算方案，由预算小组确定成文后正式下达给各部门执行。第十八条季度滚动预算编制流程1、每季度末15日前，公司领导班子围绕公司年度目标的实

33、现，依据本预算年度前几季的实际执行状况，分析将来趋势，经营环境若无重大改变，按年度预算确定的目标，确定下期预算目标，由预算小组进行指标分解，并组织各部门起先编制下季度滚动预算。2、若经营环境发生重大改变，按预算的调整原则和流程调整本预算年度公司目标，并根据调整后的目标，组织各部门起先编制季度滚动预算。3、公司各部门在分析以前季度、预料将来各项业务状况的基础上，编制预算年度剩余各季预算，将最终一季预算细化到3个月份，并同时增加一季预算，使预算期始终保持四个季度，制定出季度滚动预算草案，交主管领导初审，由主管领导提出看法并进行修改。4、每季度末月23日之前，公司各部门将审核后的预算草案上报预算管理

34、小组。预算管理小组审查公司各部门上报的季度滚动预算草案是否符合公司总体的方针、目标，探讨通过各部门预算草案或返回重编。5、公司预算管理小组负责对探讨通过的各部门季度滚动预算草案汇总平衡，编制公司季度滚动预算草案，提交公司领导班子审议。6、每季度末月25日前，由公司领导班子组织召开季度滚动预算质询会，审议各部门及公司整体季度滚动预算草案。7、每季度末月28日，由预算管理小组组织各部门，依据季度滚动预算质询会的会议精神，组织各部门修改季度滚动预算草案，报公司领导班子审批。8、每季度末月30日前，预算管理小组将经公司领导班子审批后的季度滚动预算下发执行。第十九条预算预备费预算编制时，公司预留肯定的预

35、备费作为预算外支出的备留，预备费总额为公司年度预算总成本的肯定比例。预算预备费总额的确定依据预算编制和执行阅历、对预算年度基本假设的依靠和争议程度、预算年度重大经营政策环境的改变，以及其它不确定因素的分析等，由预算管理小组建议提留比例，经公司领导班子审批通过。该比例一般为10%左右，首次可以扩大到15%以内。在公司预算执行有肯定积累、预算数据较精确的前提下，当预料预算年度经营环境比较稳定时，预算预备费可限定为3%-5%;当预料到预算年度经营环境改变比例比较大时，预算预备费可限定为5%-10%;当预料到预算年度经营环境将发生猛烈改变时，预算预备费可设定为10%-15%。第五章预算的执行、限制与分

36、析其次十条预算方案的指令性要求公司年度预算方案和季度滚动预算方案一经批准下达，即具有指令性，各责任中心必需根据预算方案的要求，仔细组织实施，以确保预算目标的实现。其次十一条预算的执行部门1、各部门，各分、子公司是预算的执行机构。2、预算执行的责任人。(1)各部门、分公司的第一负责人是责任中心预算执行的干脆责任人;(2)主管详细业务和部门的公司副总经理对于其负责的部门的预算执行负有领导责任。其次十二条预算执行限制的原则预算执行限制方法原则上依金额进行管理，同时运用预算项目管理、数量管理的方法。1、金额管理：从预算的金额方面进行管理;2、预算项目管理：按预算项目进行管理，不同预算项目之间不得相互充

37、抵;3、数量管理：对一些预算项目(如原材料消耗)，除进行金额管理外，从预算的数量方面进行管理。其次十三条预算执行限制体系1、部门第一负责人：依据本责任中心的预算目标，负责本责任中心详细业务活动的领导和监督，根据预算目标限制资金及成本的支出，完成指定的工作目标;2、公司财务部：依据预算目标对责任中心的各种经济行为，实施事中审核，确保预算执行部门在预算目标框架下运营;3、公司领导班子：在董事会授权的额度范围内对各责任中心的预算外行为进行审批限制。其次十四条预算限制1、下达的预算指标是与业绩考核挂钩的硬性指标，一般状况不得突破。预算指标是制定业绩考核方案的重要依据，依据预算执行状况对责任人进行考核、

38、奖惩。2、费用预算剩余可以跨月转入运用，但不能跨年度运用。3、成本、费用预算如遇特别状况确需突破时，必需由相关部门提出申请，说明缘由，经审批纳入预算外支出。4、预算内资金限制：(1)预算内支出，部门经理审核，报分管领导审批，经财务部审核，财务部经理审批后，报分管财务领导审批。(2)财务部建立预算资金拨付台账制度，各预算责任中心建立预算执行台账，每季度末与财务部核对。5、预算外资金限制：(1)预算外支出中的资金支付，首先在预算预备费中列支，超出预备费的部分，应报总经理申请审批。(2)预算外资金申请，10万元以下的，先由部门经理审核，分管领导加具看法，经财务部审核后，报分管财务领导及常务副总经理审

39、批;超过10万的报总经理审批。(3)预算管理小组应对各部门预算外资金的实际运用状况另行建账管理。预算外资金的实际运用应在其影响的当期及后期的预算表中做出清楚的标记，预算外资金运用的考核根据申请中明确的运用目标单独进行。其次十五条预算执行信息反馈1、预算执行过程中，各部门要刚好检查、追踪预算的执行状况，以预算执行分析报表、分析报告和专题报告等形式，系统地报告每个部门及整个公司预算执行的进度和结果，于每月3日前报送预算管理小组及各主管领导。预算小组依据自己的记录与各部门的预算执行报表、分析报告进行核对，订正偏差，分析差异产生的缘由，形成总预算执行分析报告，在月度业绩考核会上对当月预算执行状况进行沟

40、通，并刚好解决执行过程中出现的问题。2、预算执行分析报表是针对各项经营活动预算执行结果而设计的分析表格。3、预算执行分析报告是定期编制的报告，用来系统地报告每个部门及整个公司的预算执行的进度和结果。专题报告是对重大预算差异的调研报告，不定期编制。4、公司领导、财务部及各级管理人员应定期批阅预算执行状况的反馈报告，以了解和驾驭预算执行的进程，并刚好组织相关责任部门解决预算执行过程中存在的问题。其次十六条预算差异分析1、预算执行过程中，预算管理小组及各项预算执行部门都要对差异进行分析，发觉问题，找出缘由，并提出改进措施，加强对整个经营活动的限制。2、负责分析差异的责任部门(1)公司领导班子探讨通过

41、预算小组提交的重大差异分析报告;对预算管理小组确定的预算执行差异缘由及责任部门进行审议，并提出处理看法。(2)公司预算管理小组分析预算执行状况，汇总各部门供应的差异分析报告，并加以综合分析，出具公司总的预算差异分析报告，并上报公司领导班子;确认导致差异的缘由;确认应对差异负责的责任部门，提出处理看法，并上报公司领导班子;向有关责任部门供应差异用的数据，协调差异分析工作。(3)各部门、二级公司记录本部门预算执行状况，找出问题，分析本部门差异产生的缘由，提出改进建议;出具预算差异分析报告，上报公司预算管理小组;落实由本部门负责的改进措施。3、预算差异数据记录各部门要建立预算记录台账(也可依据公司的

42、信息化水平进行计算机管理)，按预算项目具体记录预算额、实际发生额、差异额、累计预算额、累计实际发生额、累计差异额。4、预算差异分析程序预算执行过程中，各部门要刚好检查、追踪预算的执行状况，形成预算分析报告，经本部门领导审批后于每月3日前将上月预算分析报告交预算管理小组及各主管领导。预算管理小组依据自己的记录与各部门的预算分析报告进行核对，订正偏差，分析差异产生的缘由，落实责任部门，提出对不利差异的改进以及对有利差异的巩固、推广措施和建议，最终由预算管理小组于每月5日前，形成每月总的预算分析报告，出具初步预算考核看法。每月6日前召开月度业绩考核会，对前一月各部门的预算目标完成状况进行分析、评价、

43、考核，形成正式的预算分析报告及预算考核看法，为公司领导班子对预算的执行进行动态限制供应依据。每月8日前，预算管理小组依据审批后的公司预算分析报告，组织相关责任部门落实各项不利差异的改进措施，以及有利差异的巩固、推广的措施，将每月预算考核看法交考核小组、综合部，依据公司考核管理规定，对相关责任部门、责任人进行考核。5、预算差异分析报告的内容本期预算额、本期实际发生额、本期差异额、累计预算额、累计实际发生额、累计差异额;对差异额进行的分析;产生不利差异的缘由、责任归属、改进措施，以及形成有利差异的缘由和今后进行巩固、推广的建议。其次十七条预算的冲突与裁决1、在执行预算中各部门发生利益冲突，且自行协

44、调无效时，应将有关事项报公司预算管理小组协调，预算管理小组协调无效时，上报公司领导班子裁决;2、公司领导班子做出裁决后，通过预算管理小组下达给相关部门;3、裁决一经形成，各部门须无条件执行。第六章预算考核评价其次十八条预算评价的目的1、考核各部门的预算执行状况并与相应的激励约束机制挂钩，实施事后限制，增加预算管理过程的完整性和权威性。2、分析各部门的预算执行结果以及预算管理系统的限制实力，为改进下一期预算的编制、执行和监控工作供应有益的建议。3、评价公司整体预算完成状况，分析公司财务状况和经营状况，刚好发觉和解决经营中的潜在问题，确定改进措施，明确下阶段的工作重点，确保预算的完成，或者必要时修

45、正预算，以适应外部环境的改变。预算评价的原则如下：1、目标原则：以预算目标为基准，按预算完成状况评价预算执行者的业绩。2、激励原则：预算目标是对预算执行者业绩评价的主要依据，考核必需与激励制度相协作。3、时效原则：预算考核是动态考核，每期预算执行完毕应马上进行。4、例外原则：对一些阻碍预算执行的重大因素，如产业环境的改变、市场的改变、重大意外灾难等，考核时应作为特别状况处理。5、分级考核原则：在责任清楚的基础上，依据业绩考核制度，坚持上级对下一级进行分级评价。6、可控性原则：各责任主体以其责任范围为限，仅对其可以限制的预算执行差异负责。7、评价原则：以预算内容为核心，进行财务部指标与非财务指标

46、相结合的考核。8、总体优化原则：预算考核要支持企业总目标，符合总体优化原则。其次十九条预算考核评价的责任部门及职责1、公司领导班子审议与预算执行状况挂钩的考核及奖惩方法。审批预算管理小组上报的预算差异分析报告，审议对相关责任部门的考核看法。2、预算管理小组监控预算执行状况，组织进行预算差异分析，找出缘由，落实责任归属，提出对预算执行的相关责任部门的考核看法，报公司领导班子审批。将审批后的预算执行考核看法交综合部，由综合部依据公司绩效考核制度及相关制度规定，对相关责任部门、责任人进行奖惩。3、考核小组依据公司绩效考核制度及预算管理体系，设计有关预算考核的指标体系。依据公司领导班子审批后的预算执行考核看法，对相关责任部门进行奖惩。(3)依据公司实际状况、预