2022小企业管理制度通用15篇.docx

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1、2022小企业管理制度通用15篇小企业管理制度1第一章总则第一条预算管理的目的为推动预算管理的顺当实施，提升公司管理水平，强化内部限制，防范经营风险，实现公司经营目标，依据公司的实际状况及管理要求，特制定本管理制度。其次条预算管理的任务预算管理贯穿于公司经营管理活动的各个环节，是提高公司整体绩效和管理水平的重要途径，其主要任务是：1、推动战略目标管理，实现长期规划和短期安排相结合。通过编制预算，细化公司战略规划和年度经营安排，对公司整体经营活动进行一系列量化的安排支配，有利于战略规划与年度经营安排的监控执行。2、为绩效管理供应制度依据。通过预算管理与绩效管理相结合，为公司的全体员工设立行为标准

2、，明确工作努力的方向，促使其行为符合公司战略目标及年度经营目标的要求。3、强化事中限制与成本监控。通过找寻经营活动实际结果与预算的差距，可以快速地发觉问题并刚好实行相应的解决措施。通过强化内部限制，降低了公司日常的经营风险，加强对费用支出的限制，有效降低公司的营运成本。4、加强公司内部信息沟通,使各部门的目标和活动协调一样。通过全员参加、全方位和全过程预算管理体系的设计，实现对公司整体经营活动的事前规划、事中限制和事后分析反馈，增加公司对经营活动的限制实力。5、促进资源优化配置。通过编制预算，使公司管理层必需仔细考虑完成经营目标所需的方法与途径，并对市场可能出现的改变做好打算，促进公司各类资源

3、的有效配置，提高资源利用效率。第三条预算管理的范围一切生产经营活动，全部纳入预算管理，做到全员参加、覆盖，并进行事前、事中、事后相结合的全程监控。第四条预算管理体系的模式依据公司的实际经营条件和管理特点，公司预算的重点是目标利润，实行以成本限制为核心的预算管理模式，以销定产、以产促销，提升企业内部管理水平，提高企业核心竞争力，推动企业各项目标的完成，以保证最大限度地实现公司经营目标利润。其次章预算管理体制与组织体系第五条预算管理体制公司实行统一规划、逐级管理的预算管理体制，确定以下管理原则：1、统一规划原则。预算目标由公司统一规划，并与公司经营目标相一样，各级预算必需听从于公司的战略目标和经营

4、目标。2、分级管理原则。预算目标按逐级分解的原则实行分级管理，经下达的预算指标由公司各级部门负责落实，各单位对各自归口的业务做预算，并对预算执行负责，公司统一对各单位预算执行状况分析考核。3、适度性原则。遵循实事求是的原则，防止低估或高估预算目标，增产节约和增收节支并重，保证预算在执行过程中切实可行。4、上下结合原则。自上而下分解目标，自下而上编制预算。5、不调整原则。预算一旦确定，没有审批，不予调整，以保预算的肃穆性与合法性。第六条预算管理的组织机构预算管理的组织机构包括：董事会、公司领导班子、预算管理小组及预算责任网络。第七条董事会董事会是预算管理的最高决策机构，董事会依据公司的发展战略，

5、结合股东的期望收益、经营环境、经营安排等因素审议、负责组织实施经董事会批准通过的预算方案及其调整方案，并通过授权公司领导班子组织制定，下达正式年度预算方案及其调整方案。第八条公司领导班子1、审议预算管理小组提交的公司预算草案、各部门年度草案和调整草案，审批后上报董事会审批;2、审议预算管理小组提交的公司季度滚动预算草案和各部门季度滚动预算草案;3、审查预算执行分析报告,提出改善措施;4、裁定公司预算编制、执行过程中各部门发生的重大冲突;5、审议与预算执行状况挂钩的考核及奖惩方法。第九条预算管理小组预算管理小组是预算管理的执行机构，行使以下职权：1、详细负责拟定和修改公司预算管理方法及相关制度、

6、年度预算基本假设、预算目标(包括总目标和目标分解体系)、预算编制方针、预算编制程序，预算编制手册(编制说明、编制表格)、预算执行监控方法等，报公司领导班子审议;2、依据年度经营安排，将公司领导班子提出的预算总目标进行分解、下达;3、组织各部门编制预算或调整预算，对部门编制的预算草案或预算调整进行初步审查、协调和平衡、汇总后编制公司预算草案或预算调整方案，上报公司领导班子审议;4、向公司各部门下达经批准的预算方案，监督各部门预算执行状况，定期进行预算执行状况的分析评价和反馈;5、组织预算管理的培训工作，向预算编制、执行单位供应技术支持，提出改进预算管理工作的看法;6、遇有特别状况时，向公司领导班

7、子提出预算修正建议，或接受并初步审查各部门提出的预算调整申请;7、监督预算执行状况，并组织对预算执行结果进行分析评价和反馈，在规定的权责范围内处理相关问题，向公司领导班子提交本预算年度预算管理工作的分析报告。第十条预算责任网络预算管理涉及面广、业务交叉点多，各有关部门必需做到分工协作、职责明确、充分沟通、亲密协作，为确保预算管理工作的顺当进行，成立预算责任网络。预算责任网络以公司的组织机构为基础，依据所担当的预算责任划分，包括公司各部门、二级公司。预算责任网络负责供应编制预算的各项基础资料包括：本部门的预算初稿和初稿依据;监督本部门预算的执行状况并刚好进行反馈;依据内外部环境的改变提出预算调整

8、申请，协调本部门内部资源及部门之间的预算关系;各部门第一负责人对本部门预算担当第一责任。第十一条预算责任网络责任中心的划分预算责任网络是各级预算执行主体，依据其在组织内部具有的肯定权限和担当的相应经济责任划分为不同的责任中心，以担当不同的预算目标责任。责任中心可分为以下几类：利润中心(内部利润中心)、费用中心。1、利润中心(内部利润中心)为负有利润责任的营销管理部与二级公司，其决策能够确定本责任中心的利润(内部利润)、收入、成本费用等主要因素，限制目标是特定预算年度的利润(内部利润)及其相关指标。2、费用中心费用中心为有期间费用责任的部门，限制目标是特定预算年度的各明细费用指标。第三章预算期与

9、预算编制期第十二条预算期预算期指预算编制覆盖的经营期间和预算的实际执行期。公司预算期为每年的1月1日-12月31日。第十三条预算编制期预算编制期指预算实际编制的时间。公司实行保持以一年为一期，每三个月滚动一次的预算编制方法，因此公司的预算编制分为年度预算编制与季度预算编制。公司年度编制期为每年10月-12月，这一期间为编制下一预算年度的预算编制期。公司季度预算编制期为每季度末月的15日(暂定)起先着手编制下一季度滚动预算。第四章预算的编制第十四条预算编制的主要内容1、预算表编制的相互关系上分三个层面：预料表、安排表及预算表。(1)预料表是对外界市场状况和内部资源所做的预料，包括市场需求、销售价

10、格、选购价格、生产实力的预料。预料结果只与内外部状况相关，不受公司战略目标和公司年度经营目标影响，是制定安排和预算的依据。(2)安排表是在预料表的基础上，依据公司战略目标和年度经营目标制定，包括公司主要生产经营活动的各项安排，如销售安排、生产安排、物资需求安排、选购安排等。以上所指安排只是公司和各部门及生产单位全部安排的一部分，作为制定预算表的依据。(3)预算表是在对市场状况及内部资源状况充分分析探讨的基础上，对涉及预算的安排进行进一步的细化和价值量化，形成一个完整的具备肯定风险防范措施的资源优化配置方案。2、按预算涉及的业务活动领域分类，包括业务预算与财务预算两大类。(1)业务预算又分为销售

11、预算和生产预算，用于安排公司的基本经济业务。包括销售收入、销售费用、货款回收、各项选购预算、生产安排、各种生产物资、能源需求安排及预算、制造费用预算、产品成本预算、生产成本预算、库存物资结存预算、运输安排及预算、零修安排、工资及工资附加费分摊预算、运输费预算、差旅费预算等。(2)财务预算是关于资金筹措和运用的预算，包括现金预算、长期资本支出预算、长短期借款预算、预算会计报表等。第十五条预算的编制方法体系在编制预算过程中，应区分不同的预算项目，结合运用固定预算、滚动预算、零基预算等多种预算编制方法。1、采纳滚动预算编制方式的项目(1)销售预算，包括销售收入、销售费用、货款回收等预算，采纳按季进行

12、滚动的方式;(2)各项选购预算，包括选购安排表、各种原主材料、协助材料、备品备件、燃料、选购现金支出预算等，但不包括固定资产选购预算;(3)生产预算，包括生产安排、各种生产物资需求安排及预算、制造费用预算、产品成本预算、生产成本预算等;(4)库存物资结存预算、运输安排及预算、零修安排等;(5)工资及工资附加费分摊预算、运输费预算、差旅费预算、投资变动预算等;(6)全部会计科目预算及财务报表预算，但财务报表预算填列各月度具体数据，只须要季度总数即可。2、按年度编制固定预算的项目(1)固定资产预算，包括固定资产大中修、固定资产需求预算、固定资产选购预算、折旧分摊预算、技术更新改造预算等;(2)管理

13、费用中各部门费用预算、询问费用预算、保险费预算;(3)销售费用中产品广告宣扬费预算、市场调研费用预算。3、以上项目在分别采纳滚动与固定预算编制方式时，可依据项目性质同时结合运用零基预算方式确定预算指标，如各项费用预算、技改更新改造预算等。第十六条滚动预算编制的详细操作公司采纳滚动预算的编制方法，预算期始终保持12个月，每季度连续进行预算编制，即每过去一个季度，便补充一季度的预算编制，永续向前滚动，最近一个季度的预算数据细化到每月，后三个季度的预算编制数据以季度总数为准，实现“以月保季，以季保年”的目标。详细编制如下：1、本年末(10月-12月)编制下一预算年度全年预算，同时将下一预算年度第一季

14、度总数细化分解至1月-3月的月度预算，二、三、四季度预算编制以季度为单位。2、预算年度第一季度预算执行结束前(3月15日前)，依据当季预算执行状况的差异分析、上期编制的其次季度预算总额，以及对其次季度的预料编制二季度46月月度预算，并调整三、四季度预算总数。在调整三、四季度预算总额时应保证年初预算确定的当年年度预算总目标的完成，同时增加下一预算年度第一季度预算总数的编制。3、其次季度结束前(6月15日前)，依据一、二季度预算执行状况，以及对本年度内剩余预算期状况的预料，确定是否须要调整当年的年度预算，同时依据年度预算调整状况编制第三季度7-9月月度预算和第四季度预算总额，调整下一预算年度的第一

15、季度预算，增加该预算年度的其次季度预算。4、第三季度结束前(9月15日前)，编制第四季度10-12月月度预算，同时将下一预算年度第一、二季度预算总额，增加该预算年度的第三季度预算。5、第四季度起先后(10月15日)，起先编制下一预算年度预算，同时将下一预算年度第一季度预算细化分解至1-3月的月度预算，二、三、四季度预算编制以季度为单位，以此类推。第十七条年度预算的编制程序1、预算编制打算在编制下一预算年度的年度预算之前，预算管理小组组织各部门做好各项打算工作，包括信息收集、本预算年度经营安排及预算的执行状况资料的整理，测算并调整制定预算的有关指标数据，分析探讨下一预算年度的发展趋势，预料下一预

16、算年度预算的总体状况，拟定预算假设。2、年度预算编制流程(1)每年10月1日前，公司领导班子依据经董事会批准的公司年度经营目标，确定下一预算年度的预算目标。(2)依据下一预算年度预算目标和公司初步分解的经营安排目标，预算管理小组负责将预算目标详细分解到各部门和单位。(3)公司预算管理小组制定具体的预算指导文件，在10月15日之前下发到各部门。(4)预算指导文件详细包括：公司预算目标下达文件;预算假设、表格、编制说明和编制进度要求。(5)公司各部门和各二级公司分析以前年度预算执行状况，依据对下一预算年度经营环境的改变、年度经营目标、预算目标、预算指导文件的要求及部门安排，编制下一预算年度的预算草

17、案，交本部门主管领导初审，由主管领导提出看法并进行修改。(6)11月20日之前，公司各部门将审核后的预算草案上报公司预算管理小组，预算管理小组初步审查各部门和各单位上报的预算草案是否符合编制要求，并提出修改。(7)公司预算小组负责汇总平衡各部门的预算草案，编制公司总体预算，包括现金预算表、预料资产负债表、预料利润表、预料现金流量表及其他有关资料，提交公司领导班子审议。(8)11月30日前，由公司领导班子组织召开预算编制质询会，审议各部门及公司整体预算草案。(9)12月5日前，由预算管理小组组织各部门，依据年度预算质询会的审议，修改各部门及公司整体预算草案，并报公司领导班子审核。(10)12月1

18、5日前，由公司领导班子将通过审核的预算草案报董事会审批，批准后的预算方案，由预算小组确定成文后正式下达给各部门执行。第十八条季度滚动预算编制流程1、每季度末15日前，公司领导班子围绕公司年度目标的实现，依据本预算年度前几季的实际执行状况，分析将来趋势，经营环境若无重大改变，按年度预算确定的目标，确定下期预算目标，由预算小组进行指标分解，并组织各部门起先编制下季度滚动预算。2、若经营环境发生重大改变，按预算的调整原则和流程调整本预算年度公司目标，并根据调整后的目标，组织各部门起先编制季度滚动预算。3、公司各部门在分析以前季度、预料将来各项业务状况的基础上，编制预算年度剩余各季预算，将最终一季预算

19、细化到3个月份，并同时增加一季预算，使预算期始终保持四个季度，制定出季度滚动预算草案，交主管领导初审，由主管领导提出看法并进行修改。4、每季度末月23日之前，公司各部门将审核后的预算草案上报预算管理小组。预算管理小组审查公司各部门上报的季度滚动预算草案是否符合公司总体的方针、目标，探讨通过各部门预算草案或返回重编。5、公司预算管理小组负责对探讨通过的各部门季度滚动预算草案汇总平衡，编制公司季度滚动预算草案，提交公司领导班子审议。6、每季度末月25日前，由公司领导班子组织召开季度滚动预算质询会，审议各部门及公司整体季度滚动预算草案。7、每季度末月28日，由预算管理小组组织各部门，依据季度滚动预算

20、质询会的会议精神，组织各部门修改季度滚动预算草案，报公司领导班子审批。8、每季度末月30日前，预算管理小组将经公司领导班子审批后的季度滚动预算下发执行。第十九条预算预备费预算编制时，公司预留肯定的预备费作为预算外支出的备留，预备费总额为公司年度预算总成本的肯定比例。预算预备费总额的确定依据预算编制和执行阅历、对预算年度基本假设的依靠和争议程度、预算年度重大经营政策环境的改变，以及其它不确定因素的分析等，由预算管理小组建议提留比例，经公司领导班子审批通过。该比例一般为10%左右，首次可以扩大到15%以内。在公司预算执行有肯定积累、预算数据较精确的前提下，当预料预算年度经营环境比较稳定时，预算预备

21、费可限定为3%-5%;当预料到预算年度经营环境改变比例比较大时，预算预备费可限定为5%-10%;当预料到预算年度经营环境将发生猛烈改变时，预算预备费可设定为10%-15%。第五章预算的执行、限制与分析其次十条预算方案的指令性要求公司年度预算方案和季度滚动预算方案一经批准下达，即具有指令性，各责任中心必需根据预算方案的要求，仔细组织实施，以确保预算目标的实现。其次十一条预算的执行部门1、各部门，各分、子公司是预算的执行机构。2、预算执行的责任人。(1)各部门、分公司的第一负责人是责任中心预算执行的干脆责任人;(2)主管详细业务和部门的公司副总经理对于其负责的部门的预算执行负有领导责任。其次十二条

22、预算执行限制的原则预算执行限制方法原则上依金额进行管理，同时运用预算项目管理、数量管理的方法。1、金额管理：从预算的金额方面进行管理;2、预算项目管理：按预算项目进行管理，不同预算项目之间不得相互充抵;3、数量管理：对一些预算项目(如原材料消耗)，除进行金额管理外，从预算的数量方面进行管理。其次十三条预算执行限制体系1、部门第一负责人：依据本责任中心的.预算目标，负责本责任中心详细业务活动的领导和监督，根据预算目标限制资金及成本的支出，完成指定的工作目标;2、公司财务部：依据预算目标对责任中心的各种经济行为，实施事中审核，确保预算执行部门在预算目标框架下运营;3、公司领导班子：在董事会授权的额

23、度范围内对各责任中心的预算外行为进行审批限制。其次十四条预算限制1、下达的预算指标是与业绩考核挂钩的硬性指标，一般状况不得突破。预算指标是制定业绩考核方案的重要依据，依据预算执行状况对责任人进行考核、奖惩。2、费用预算剩余可以跨月转入运用，但不能跨年度运用。3、成本、费用预算如遇特别状况确需突破时，必需由相关部门提出申请，说明缘由，经审批纳入预算外支出。4、预算内资金限制：(1)预算内支出，部门经理审核，报分管领导审批，经财务部审核，财务部经理审批后，报分管财务领导审批。(2)财务部建立预算资金拨付台账制度，各预算责任中心建立预算执行台账，每季度末与财务部核对。5、预算外资金限制：(1)预算外

24、支出中的资金支付，首先在预算预备费中列支，超出预备费的部分，应报总经理申请审批。(2)预算外资金申请，10万元以下的，先由部门经理审核，分管领导加具看法，经财务部审核后，报分管财务领导及常务副总经理审批;超过10万的报总经理审批。(3)预算管理小组应对各部门预算外资金的实际运用状况另行建账管理。预算外资金的实际运用应在其影响的当期及后期的预算表中做出清楚的标记，预算外资金运用的考核根据申请中明确的运用目标单独进行。其次十五条预算执行信息反馈1、预算执行过程中，各部门要刚好检查、追踪预算的执行状况，以预算执行分析报表、分析报告和专题报告等形式，系统地报告每个部门及整个公司预算执行的进度和结果，于

25、每月3日前报送预算管理小组及各主管领导。预算小组依据自己的记录与各部门的预算执行报表、分析报告进行核对，订正偏差，分析差异产生的缘由，形成总预算执行分析报告，在月度业绩考核会上对当月预算执行状况进行沟通，并刚好解决执行过程中出现的问题。2、预算执行分析报表是针对各项经营活动预算执行结果而设计的分析表格。3、预算执行分析报告是定期编制的报告，用来系统地报告每个部门及整个公司的预算执行的进度和结果。专题报告是对重大预算差异的调研报告，不定期编制。4、公司领导、财务部及各级管理人员应定期批阅预算执行状况的反馈报告，以了解和驾驭预算执行的进程，并刚好组织相关责任部门解决预算执行过程中存在的问题。其次十

26、六条预算差异分析1、预算执行过程中，预算管理小组及各项预算执行部门都要对差异进行分析，发觉问题，找出缘由，并提出改进措施，加强对整个经营活动的限制。2、负责分析差异的责任部门(1)公司领导班子探讨通过预算小组提交的重大差异分析报告;对预算管理小组确定的预算执行差异缘由及责任部门进行审议，并提出处理看法。(2)公司预算管理小组分析预算执行状况，汇总各部门供应的差异分析报告，并加以综合分析，出具公司总的预算差异分析报告，并上报公司领导班子;确认导致差异的缘由;确认应对差异负责的责任部门，提出处理看法，并上报公司领导班子;向有关责任部门供应差异用的数据，协调差异分析工作。(3)各部门、二级公司记录本

27、部门预算执行状况，找出问题，分析本部门差异产生的缘由，提出改进建议;出具预算差异分析报告，上报公司预算管理小组;落实由本部门负责的改进措施。3、预算差异数据记录各部门要建立预算记录台账(也可依据公司的信息化水平进行计算机管理)，按预算项目具体记录预算额、实际发生额、差异额、累计预算额、累计实际发生额、累计差异额。4、预算差异分析程序预算执行过程中，各部门要刚好检查、追踪预算的执行状况，形成预算分析报告，经本部门领导审批后于每月3日前将上月预算分析报告交预算管理小组及各主管领导。预算管理小组依据自己的记录与各部门的预算分析报告进行核对，订正偏差，分析差异产生的缘由，落实责任部门，提出对不利差异的

28、改进以及对有利差异的巩固、推广措施和建议，最终由预算管理小组于每月5日前，形成每月总的预算分析报告，出具初步预算考核看法。每月6日前召开月度业绩考核会，对前一月各部门的预算目标完成状况进行分析、评价、考核，形成正式的预算分析报告及预算考核看法，为公司领导班子对预算的执行进行动态限制供应依据。每月8日前，预算管理小组依据审批后的公司预算分析报告，组织相关责任部门落实各项不利差异的改进措施，以及有利差异的巩固、推广的措施，将每月预算考核看法交考核小组、综合部，依据公司考核管理规定，对相关责任部门、责任人进行考核。5、预算差异分析报告的内容本期预算额、本期实际发生额、本期差异额、累计预算额、累计实际

29、发生额、累计差异额;对差异额进行的分析;产生不利差异的缘由、责任归属、改进措施，以及形成有利差异的缘由和今后进行巩固、推广的建议。其次十七条预算的冲突与裁决1、在执行预算中各部门发生利益冲突，且自行协调无效时，应将有关事项报公司预算管理小组协调，预算管理小组协调无效时，上报公司领导班子裁决;2、公司领导班子做出裁决后，通过预算管理小组下达给相关部门;3、裁决一经形成，各部门须无条件执行。第六章预算考核评价其次十八条预算评价的目的1、考核各部门的预算执行状况并与相应的激励约束机制挂钩，实施事后限制，增加预算管理过程的完整性和权威性。2、分析各部门的预算执行结果以及预算管理系统的限制实力，为改进下

30、一期预算的编制、执行和监控工作供应有益的建议。3、评价公司整体预算完成状况，分析公司财务状况和经营状况，刚好发觉和解决经营中的潜在问题，确定改进措施，明确下阶段的工作重点，确保预算的完成，或者必要时修正预算，以适应外部环境的改变。预算评价的原则如下：1、目标原则：以预算目标为基准，按预算完成状况评价预算执行者的业绩。2、激励原则：预算目标是对预算执行者业绩评价的主要依据，考核必需与激励制度相协作。3、时效原则：预算考核是动态考核，每期预算执行完毕应马上进行。4、例外原则：对一些阻碍预算执行的重大因素，如产业环境的改变、市场的改变、重大意外灾难等，考核时应作为特别状况处理。5、分级考核原则：在责

31、任清楚的基础上，依据业绩考核制度，坚持上级对下一级进行分级评价。6、可控性原则：各责任主体以其责任范围为限，仅对其可以限制的预算执行差异负责。7、评价原则：以预算内容为核心，进行财务部指标与非财务指标相结合的考核。8、总体优化原则：预算考核要支持企业总目标，符合总体优化原则。其次十九条预算考核评价的责任部门及职责1、公司领导班子审议与预算执行状况挂钩的考核及奖惩方法。审批预算管理小组上报的预算差异分析报告，审议对相关责任部门的考核看法。2、预算管理小组监控预算执行状况，组织进行预算差异分析，找出缘由，落实责任归属，提出对预算执行的相关责任部门的考核看法，报公司领导班子审批。将审批后的预算执行考

32、核看法交综合部，由综合部依据公司绩效考核制度及相关制度规定，对相关责任部门、责任人进行奖惩。3、考核小组依据公司绩效考核制度及预算管理体系，设计有关预算考核的指标体系。依据公司领导班子审批后的预算执行考核看法，对相关责任部门进行奖惩。(3)依据公司实际状况、预算管理体系和相关制度规定，设计公司绩效考核制度。(4)依据公司领导班子审批后的预算执行考核看法，对相关责任人员进行奖惩。第三十条预算考核评价的内容1、对经营业绩进行评价。2、对预算执行部门的评价。3、对预算管理系统进行评价。第三十一条预算考核评价的执行每月8日前，预算管理小组将每月的预算执行考核看法交考核小组，由考核小组依据公司绩效考核制

33、度规定，对相关责任部门、责任人进行考核。第七章预算的调整第三十二条预算调整的原则1、预算一经批准，在公司内部即具有强制力，不得随意更改与调整;2、当内外部环境向着劣势方向改变，影响预算的执行时，应首先挖掘与预算目标相关的其他因素的潜力，或实行其他措施来弥补。只有在无法弥补的状况下，才能提出预算调整申请;3、当内外部环境向着有利改变，而且具备中长期的稳定趋势，有明确证据表明经营预算目标可以加以提高，公司内部应主动主动提出调整申请，或董事会在与公司经营班子进行协商一样后，提出调整申请。预算调整的条件如下：当有下列状况之一发生，且有明确证据表明预算目标和现实情形有重大差异，严峻影响预算的执行时，可按

34、规定的程序申请进行预算的调整：1、董事会调整公司发展战略，重新制定公司经营安排;2、公司领导班子追加(或缩减)任务;3、市场形势发生重大改变，须要调整相应预算;4、国家相关政策发生重大改变;5、生产条件发生重大改变;6、发生不行抗力的事务;7、董事会或者公司领导班子认为应当调整的其他事项。第三十三条预算调整权限1、公司预算的调整权属于公司董事会和公司领导班子;2、董事会对涉及公司年度经营目标的调整具有确定权;3、公司领导班子在保证公司年度经营总目标不变的状况下，对月度、季度预算及年度预算项目的内部结构调整具有确定权。第三十四条预算调整方式1、由上而下的预算调整。当内外部环境发生明显改变，而且具

35、备中长期的稳定趋势，有明确证据表明预算目标和现实情形差异重大时，董事会通过与公司经营班子协商一样后，可以在预算年度内进行公司经营目标的调整，同时下达预算调整要求，并最终确认预算调整方案。2、由下而上的预算调整。在预算执行过程中，当内外部环境发生明显改变，且符合上述预算调整条件时，预算小组、各部门可以向公司领导班子提出预算调整申请。3、预算调整申请必需包括：导致无法实现预算的缘由，并附相关文件(如市场价格变动状况说明、相关政策改变状况说明、变更前后的经营安排、公司下达追加或缩减任务、项目可行性建议书等);已经实行的其他弥补措施和效果;调整内容;调整后的预算方案。第三十五条预算调整的程序1、预算调

36、整申请部门填写预算调整申请表，提交预算执行分析报告，说明调整内容及缘由，交公司主管领导审批;2、预算调整申请部门将主管领导签字同意的预算调整申请表上交公司预算管理小组;3、公司预算管理小组对预算调整申请表及相关报告进行审查并签署看法，将同意上报的预算调整申请表及相关报告报公司领导班子审批;4、对于重大调整(调整条件为：调整金额超过预算的10%的属于重大调整)，公司领导班子须将调整申请及审批看法提交董事会进行审批;5、董事会或公司领导班子批准预算调整后，下达给公司预算小组;6、公司预算管理小组留存预算调整申请表，并依据审批看法，编写“预算调整通知书”，并将调整预算目标下达给相关责任中心。第八章附

37、则第三十六条本制度由预算管理小组负责说明说明。第三十七条本制度自公布之日起实施。小企业管理制度2为了仔细贯彻中华人民共和国职业病防治法，预防、限制和消退职业病危害，防治职业病，爱护我厂职工的健康及其相关权益，特制定本制度。1、各部门在总经理的领导下，履行各自职责，做好职业病防治工作。建立好公司的职业卫生管理台帐及有关档案，并妥当保存。2、依法履行向本部门劳动者职业病危害告知义务。与劳动者签订劳动合同时，将工作过程中可能产生的职业病危害因素及其后果、职业病防护措施和待遇照实告知劳动者，并在劳动合同中写明。并以标记、公告等形式提高职工对职业病危害的防范意识。3、依法执行建设项目“三同时”审查制度，

38、根据中华人民共和国职业病防治法的规定进行职业病危害的预评价、审查认可、职业病危害限制效果评价、验收认可等程序。4、配备必要的防护设施、防护用品等，落实各项防护措施，主动改善劳动条件。5、定期、不定期组织各部门职业病防治措施落实状况的检查，对查出的问题刚好处理，或上报领导处理。6、依法组织对劳动者的职业卫生教化与培训。7、建立好本单位的职业病危害因素监测档案，并妥当保存。小企业管理制度3一、中小企业财务管理制度建设应当遵循的原则依据以上对我国中小企业财务管理现状及其主要问题的分析，结合当前市场经济的发展方向。财务管理制度建设应当遵循整体性、弹性、比例、优化等原则，在此基础上有效发挥企业财务管理制

39、度的作用。1.整体性原则对于中小企业的财务管理工作，往往从筹集资金到收回货币资金要经验较多的环节。而且以上环节相互作用和联系，具有整体性。同时，中小企业具有资金流淌较快的特点，因此在财务管理制度建设上，应当从财务管理的内外部的联系动身，重视各个组成部分之间的统一协调。比如，财务管理在实行分权管理中，须要协调各个责任部门的利益，促使整体效益的最优化。2.弹性原则弹性原则强调收治平衡，最好是略有结余的实现。由于任何决策都存在肯定的不确定性，也即存在风险性。对此，财务管理制度建设应当确保合理的弹性。当然，该弹性范围受到企业环境、决策牢靠性等因素的影响，也要求中小企业科学评估面对的财务风险，从而提高财

40、务管理系统的确定性。3.比例原则财务管理不仅规划和限制着肯定量的资金，还必需利用各因素的比例关系，从而找到管理中的问题，并实行相应的对策，促使比例合理化。比如，财务管理中常常遇到的负债比率、流淌比率等内容。在财务管理工作中，须要进行比率分析，保持各种比例关系的合理，从而确保企业资金结构的稳定、合理。4.优化原则一般来说，最优原则包括三个方面：首先就是多方案中的最优选择，也即在财务管理制度建设中选择最优的问题解决方案；其次就是确定最优总量，比如志向现金金额，企业筹资总额等总量的确定；最终就是确认最优比例关系，包括利润安排比例、资本结构比例等。二、加强中小企业财务管理制度建设的措施1.优化财务管理

41、环境对于中小企业财务管理制度建设，必需构建良好的财务管理环境，从而为确保财务管理的质量。为此，首先是驾驭企业外部财务管理环境。企业财务人员应当醒悟相识到影响财务管理的因素，比如政治、经济、法律制度、市场状况等，对搜集的相关资料全面分析探讨。其次，中小企业应当增加企业管理层对财务管理的相识程度，提升财务管理的重视程度。另外，企业应当保证财务管理的独立性，确保审计工作和财务监督工作得到切实执行，从而为企业管理层供应真实、完整的财务信息，促使企业决策科学性、合理性。2.提高财务人员的素养财务人员是企业财务管理工作的主体，也是财务管理制度的执行者。只要充分提高财务人员的业务素养，增加财务人员责随意识，

42、企业财务管理工作的质量才能不断提高。对此，企业须要增加财务人员的培训教化力度，尤其是重视在岗培训，促使财务人员了解企业自身的特点，并驾驭企业财务工作的重点和难点，进而依据各自的岗位需求，开展做很对性的培训工作。同时，中小企业还须要加大高素养人才的引进力度，严把财务人员的用人关。另外，通过科学的激励约束体制的建设，增加财务人员工作的主动性和主动性，尤其是培育财务人员职业道德意识，通过高素养的财务人员来完善财务管理制度上的不足，进而提升财务管理工作的质量。3.完善财务管理体制，明确财务管理职责与权限结合某国有中小企业的实际状况，该公司财务管理基本任务包括加强企业财务管理，建立健全财务监督机制，规范

43、企业财务行为，提高财务运行效率，明确母子公司财务管理职责，有效利用资源，以实现企业效益最大化和提升企业管理水平为目的，努力提高经济效益。其次，在财务管理体制建设上，公司财务管理体制实行统一管理，分级负责制。各级单位须根据国家有关财经法规，独立从事经营活动，独立纳税，规范会计核算，加强财务管理，独立担当民事及经济责任，自主经营，自负盈亏，保证出资人、投资者、债权人权益不受侵扰，确保国有资产的保值增值。另外，财务部分的职责包括以下几个方面：一是会计核算的职责。遵循会计核算原则，真实、精确、完整、刚好地对企业日常经营收支状况进行会计核算，编制资金、成本、费用、利润预算，编报月、年度财务报告，反映企业

44、财务状况和经营成果。二是财务监督的职责。规范企业的日常财务收支行为，对本企业的日常财务收支活动进行监督，杜绝和订正企业经营中违规和违纪财务事项。如发觉企业经营中违规违纪甚至违法行为的，应马上向单位负责人报告。三是参加经营管理的职责。参加企业的经营管理和重大经营决策。根据有关规定并结合本企业的实际状况，制定和完善内部限制制度和财务管理制度，有效降低和限制成本费用增长。四是财务信息管理的职责。利用会计信息，分析、预料、限制、评价和考核公司财务状况和经营成果，揭示管理中存在的问题，刚好提出增收节支的措施和建议。三、结语综上所述，针对我国中小企业财务管理的现状，分析了中小企业财务管理制度建设应当遵循的

45、原则，在此基础上探讨了加强我国中小企业财务管理制度建设的措施。总而言之，中小企业必需结合市场经济的发展方向，不断健全财务管理制度，促进企业的健康发展。小企业管理制度4第一章总则第一条为通过有效的薪酬体系设计，激励员工提高工效，稳定员工队伍。其次条本规定的执行本着公允、公正、公开的原则，将全部岗位的薪资结构合理化、规范化，通过有效的晋升通道，使薪资真正成为激励员工成长，实现公司经营目标的重要手段之一。第三条本规定适用于全部岗位之员工试用期、岗位工资、晋升、调动和工资核算等相关程序，此时使薪酬体系的各环节都有章可循。其次章权责第一条各部门部长有对本部门员工录用、薪资调整的建议权。其次条人力资源部按此规定执行各岗员工的试用期工资、岗位工资、薪资调整、工资核算等工作的建议权限和审核权限。第三条人力资源部依此规定对特殊调薪案例的申请、审批、上报。第四条人力资源部依据社会和公司发展须要，刚好对此规定进行修订。第三章薪资结构及相关规定第一条行政人员的薪资结构为：基本工资(基础工资+绩效工资)+补贴+其它；其次条行政办公人员(加工厂一线员工及驻外业务员除外)每月26天为全勤，此时全勤天数以外，加班工资以每天10元计算。第三条基本工资部分，依据岗位和级别的不同而定。此时详细标准见(岗位工资级别表)：第四条绩效工资按基本工资的30%为基数，依据各系统各部门的绩效考核标准，核算不同人员的月绩效工资。