第10章财务预算的管理体制(109页PPT).pptx

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1、第第10章章 财务预算管理体制财务预算管理体制财务预算管理体制是指在财务预算管理的过财务预算管理体制是指在财务预算管理的过程中企业对组织结构设置、权责利划分、人程中企业对组织结构设置、权责利划分、人员配备与分工合作等问题进行通盘考虑和安员配备与分工合作等问题进行通盘考虑和安排之后所形成的基本管理格局。排之后所形成的基本管理格局。1第一页，编辑于星期二：七点 十六分。l本章内容提要本章内容提要l1、企业组织结构、企业组织结构l2、企业组织结构再造、企业组织结构再造l3、企业管理流程、企业管理流程l4、企业管理流程再造、企业管理流程再造l5、财务预算管理中的权责配置、财务预算管理中的权责配置l6、

2、财务预算管理中的团队合作、财务预算管理中的团队合作第十章第十章 财务预算管理体制财务预算管理体制2第二页，编辑于星期二：七点 十六分。一、企业组织结构一、企业组织结构3第三页，编辑于星期二：七点 十六分。（一）企业组织结构的基本问题（一）企业组织结构的基本问题1、企业组织结构、企业组织结构是指企业内部的各个构成要素以及这些构成要是指企业内部的各个构成要素以及这些构成要素之间的相互关系，它描述企业内部组织的框架体系。素之间的相互关系，它描述企业内部组织的框架体系。2、企业组织结构、企业组织结构主要涉及企业内部的部门或单位构成、基本主要涉及企业内部的部门或单位构成、基本的岗位设置、权责关系、业务流

3、程、管理流程以及企业内部协的岗位设置、权责关系、业务流程、管理流程以及企业内部协调与控制机制。调与控制机制。4第四页，编辑于星期二：七点 十六分。3、企业组织结构、企业组织结构是完成企业各项工作、实现企业经营和发是完成企业各项工作、实现企业经营和发展目标的基础和平台，优化的组织结构有助于提高企业各项展目标的基础和平台，优化的组织结构有助于提高企业各项工作的完成效率，有助于企业经营和发展目标的实现。工作的完成效率，有助于企业经营和发展目标的实现。4、企业组织结构、企业组织结构的选择需要考虑专业化分工的基础、的选择需要考虑专业化分工的基础、专业化分工的程度、专业化分工之间的关联性和结合协调专业化分

4、工的程度、专业化分工之间的关联性和结合协调方式等问题。方式等问题。5第五页，编辑于星期二：七点 十六分。（二）企业组织结构的主要类型（二）企业组织结构的主要类型管理者管理者（投资人）（投资人）若干作业人员若干作业人员l1、直线型：、直线型：由管理者（通常就是投资人）直由管理者（通常就是投资人）直接管理作业人员，没有或只有很少的几个人协接管理作业人员，没有或只有很少的几个人协助管理者管理作业人员。只适合于初创阶段极助管理者管理作业人员。只适合于初创阶段极小的企业，产品品种很少，市场也很小。小的企业，产品品种很少，市场也很小。l其组织结构图可简单描绘如下：其组织结构图可简单描绘如下：6第六页，编辑

5、于星期二：七点 十六分。2、职能型：、职能型：管理者聘请若干个各有特长的职能人员充当他的助管理者聘请若干个各有特长的职能人员充当他的助手，分管企业的各项职能。一般适合于产品品种较多、市场较手，分管企业的各项职能。一般适合于产品品种较多、市场较广的中小型企业。广的中小型企业。其组织结构图可简单描绘如下：其组织结构图可简单描绘如下：总经理总经理财务部财务部经理经理市场部市场部经理经理人事部人事部经理经理生产部生产部经理经理研发部研发部经理经理作业作业部门部门7第七页，编辑于星期二：七点 十六分。职能型结构的主要优点是：适应了大生产分工合作职能型结构的主要优点是：适应了大生产分工合作的要求，提高了专

6、业化的管理水平，同时减低了设的要求，提高了专业化的管理水平，同时减低了设备和职能人员的重复性，减轻了高层管理者的责任备和职能人员的重复性，减轻了高层管理者的责任压力，使其能专心致力于最主要的决策工作。压力，使其能专心致力于最主要的决策工作。职能型结构的缺点是：各职能部门往往会片面追求本部职能型结构的缺点是：各职能部门往往会片面追求本部门的利益，部门之间缺乏交流合作，且矛盾冲突会增多，门的利益，部门之间缺乏交流合作，且矛盾冲突会增多，这又会增加最高主观协调、统领全局的难度，加大完成这又会增加最高主观协调、统领全局的难度，加大完成任务的压力。另外，由于受各职能部门狭窄的专业知识任务的压力。另外，由

7、于受各职能部门狭窄的专业知识的限制，职能型结构难以培养出的限制，职能型结构难以培养出“多面手多面手”式的管理通式的管理通才。才。8第八页，编辑于星期二：七点 十六分。3、直线职能型：、直线职能型：管理者既聘请若干个各有特长的职能人员充管理者既聘请若干个各有特长的职能人员充当他的助手，分管企业有关职能，自己又直接管理企业的主要当他的助手，分管企业有关职能，自己又直接管理企业的主要作业部门。一般适合于产品品种较多、市场也较广的中小型企作业部门。一般适合于产品品种较多、市场也较广的中小型企业。其组织结构图可简单描绘如下：业。其组织结构图可简单描绘如下：人事部人事部经理经理研发部研发部经理经理总经理总

8、经理财务部财务部经理经理市场部市场部经理经理生产部生产部经理经理作业作业部门部门9第九页，编辑于星期二：七点 十六分。4、事业部型：、事业部型：管理者根据产品类别、地区类别或客户类别来设置若干个管理者根据产品类别、地区类别或客户类别来设置若干个事业部门，每一个事业部门都分别聘请若干个下级管理者来进行授权管理。事业部门，每一个事业部门都分别聘请若干个下级管理者来进行授权管理。在事业部型结构的企业里，企业总部只保留人事决策、预算控制和监在事业部型结构的企业里，企业总部只保留人事决策、预算控制和监督大权，并通过利润等指标对事业部进行控制。督大权，并通过利润等指标对事业部进行控制。一般适合于产品品种一

9、般适合于产品品种很多、市场也很大的大型企业。很多、市场也很大的大型企业。其组织结构图可简单描绘如下：其组织结构图可简单描绘如下：下属各职能部门下属各职能部门下属各职能部门下属各职能部门下属各职能部门下属各职能部门总裁总裁人事部人事部财务部财务部办公室办公室研发部研发部事业部事业部A事业部事业部N事业部事业部B10第十页，编辑于星期二：七点 十六分。1 1、产品事业部、产品事业部产品部门化主要是以企业所生产的产品为基础，将生产某一产品有关产品部门化主要是以企业所生产的产品为基础，将生产某一产品有关的活动，完全置于同一产品部门内，再在产品部门内细分职能部门，的活动，完全置于同一产品部门内，再在产品

10、部门内细分职能部门，进行生产该产品的工作。进行生产该产品的工作。产品部门化的优点是：有利于采用专业化设备，并能使个人的技术和专业化产品部门化的优点是：有利于采用专业化设备，并能使个人的技术和专业化知识得到最大限度的发挥；每一个产品部都是一个利润中心，有助于比较不知识得到最大限度的发挥；每一个产品部都是一个利润中心，有助于比较不同部门对企业的贡献；在同一产品部门内有关的职能活动协调比较容易；容同部门对企业的贡献；在同一产品部门内有关的职能活动协调比较容易；容易适应企业的扩展与业务多元化要求。易适应企业的扩展与业务多元化要求。其缺点是：需要更多的其缺点是：需要更多的“多面手多面手”式的人才去管理各

11、个产品部门，而这类人才往式的人才去管理各个产品部门，而这类人才往往不易得到；每一个产品分部都有一定的独立权力，高层管理人员有时会难以控往不易得到；每一个产品分部都有一定的独立权力，高层管理人员有时会难以控制；部门中某些职能管理机构的重整会导致管理费用的增加，同时也增加了总部制；部门中某些职能管理机构的重整会导致管理费用的增加，同时也增加了总部对对“多面手多面手”级人才的监督成本。级人才的监督成本。图图10-4(P174)11第十一页，编辑于星期二：七点 十六分。2 2、区域事业部、区域事业部对对于于在在地地理理上上分分散散的的企企业业来来说说，按按地地域域划划分分部部门门是是一一种种比比较较普

12、普遍遍的的方方法法。其其原原则则是是把把某某个个地地域域内内的的业业务务工工作作集集中中起起来来，委委派派一一位位经经理理来主管其事。来主管其事。区区域域事事业业部部的的主主要要优优点点是是：可可以以把把责责权权下下放放到到地地方方，鼓鼓励励地地方方参参与与决决策策和和经经营营；地地区区管管理理者者还还可可以以直直接接面面对对本本地地市市场场的的需需求求灵灵活活决决策策；通通过过在在当当地地招招聘聘职职能能部部门门人人员员，既既可可以以环环节节当当地地的的就就业业压压力力，争争取取宽宽松松的的经经营营环环境境，又又可可以以充充分分利利用用当当地地有有效效的的资资源源进进行行市市场场开开拓拓，同

13、同时时减减少了许多外派成本和许多不确定性风险。少了许多外派成本和许多不确定性风险。其其主主要要缺缺点点是是：企企业业所所需需的的能能够够赴赴各各个个区区域域的的地地区区主主管管比比较较稀稀缺缺，且且比比较较难难控控制制；各各地地区区可可能能会会因因存存在在职职能能机机构构设设置置重重叠叠而而导导致致管管理理成成本本过过高高的的问问题。题。图图10-5(P175)12第十二页，编辑于星期二：七点 十六分。上海电气（集团）总公司上海电气（集团）总公司董事会董事会总总 裁裁战略委员会、审计委员会、战略委员会、审计委员会、预算委员会、人事委员会等预算委员会、人事委员会等四个委员会四个委员会战略战略发展

14、发展部部经济经济运行运行部部资产资产财务财务部部共共16个职能部门、职能型个职能部门、职能型公司和职能型中心公司和职能型中心电站电站事业部事业部家用家用电器电器事业部事业部输配电输配电事业部事业部 共共9个事业部个事业部财务财务公司公司13第十三页，编辑于星期二：七点 十六分。5、矩阵型：、矩阵型：是在职能型的基础上，再按产品或其它工作任务是在职能型的基础上，再按产品或其它工作任务分设若干项目组，所需人员来自各职能部门（但并不脱离原职分设若干项目组，所需人员来自各职能部门（但并不脱离原职能部门），目的是加强职能人员之间的协作配合，更好地完成能部门），目的是加强职能人员之间的协作配合，更好地完成

15、项目组的任务。项目组的任务。项目组的设置，项目组的设置，有的是临时性的，项目任务完成即撤销；有有的是临时性的，项目任务完成即撤销；有的是半永久性的，分管某个品牌项目；有的是永久性的，项的是半永久性的，分管某个品牌项目；有的是永久性的，项目管理者与职能部门管理者享有同等权力并密切协作。目管理者与职能部门管理者享有同等权力并密切协作。由此可见，由此可见，矩阵型组织结构是由纵横两套管理系统组成的，一矩阵型组织结构是由纵横两套管理系统组成的，一套是纵向的职能管理系统，另一套是为完成某项任务而组成的套是纵向的职能管理系统，另一套是为完成某项任务而组成的横向项目系统，横向和纵向的职权具有平衡对等性。它通常

16、适横向项目系统，横向和纵向的职权具有平衡对等性。它通常适用于一些重大攻关项目。企业可以采用这种组织结构来完成一用于一些重大攻关项目。企业可以采用这种组织结构来完成一些涉及面广的、临时性的、复杂的重大工程项目或管理改革任些涉及面广的、临时性的、复杂的重大工程项目或管理改革任务。务。14第十四页，编辑于星期二：七点 十六分。矩阵型组织结构矩阵型组织结构打破了传统的统一指挥原则，它有多重指挥线。当组织面临较强的不打破了传统的统一指挥原则，它有多重指挥线。当组织面临较强的不确定性环境、组织目标需要同时反映纵向和横向的双重需求时，矩阵型结构是一种理确定性环境、组织目标需要同时反映纵向和横向的双重需求时，

17、矩阵型结构是一种理想的组织结构。想的组织结构。其组织结构图可简单描绘如下：其组织结构图可简单描绘如下：总经理总经理生产生产项目项目A项目项目B项目项目N营销营销财务财务人事人事15第十五页，编辑于星期二：七点 十六分。矩阵结构的优点是：矩阵结构的优点是：十十分分机机动动、灵灵活活，可可随随项项目目的的开开发发与与结结束束进进行行组组织织或或解解散散；由由于于这这种种结结构构是是根根据据项项目目组组织织的的，任任务务清清楚楚，目目的的明明确确，各各方方面面有有专专长长的的人人都都是是有有备备而而来来，因因此此在在新新的的工工作作小小组组里里，能能沟沟通通、融融合合，能能把把自自己己的的工工作作同

18、同整整体体工工作作联联系系在在一一起起，为为攻攻克克难难关关，解解决决问问题题而而献献计计献献策策，促促进进了了项项目目的的实实现现；加加强强了了不不同同部部门门之之间间的的配配合合和和信息交流，可以有效地克服各部门之间互相脱节的弱点。信息交流，可以有效地克服各部门之间互相脱节的弱点。其缺点是：其缺点是：项项目目负负责责人人的的责责任任大大于于权权力力，因因为为参参加加项项目目的的人人员员都都来来自自不不同同部部门门，隶隶属属关关系系仍仍在在原原单单位位，只只是是为为“会会战战”而而来来，所所以以项项目目负负责责人人对对他他们们管管理理困困难难，没没有有足足够够的的激激励励与与约约束束手手段段

19、，这这种种人人员员上上的的双双重重管管理理是是矩矩阵阵结结构构的的先先天天缺缺陷陷；由由于于项项目目组组成成人人员员来来自自各各个个职职能能部部门门，当当任任务务完完成成以以后后，仍仍要要回回原原单单位，因而容易产生临时观念，对工作有一定影响。位，因而容易产生临时观念，对工作有一定影响。16第十六页，编辑于星期二：七点 十六分。6、网络型：、网络型：是一种以项目为中心，通过与其他组织建立研究开发、是一种以项目为中心，通过与其他组织建立研究开发、生产制造、营销等业务合同网，有效发挥核心业务专长的协作型生产制造、营销等业务合同网，有效发挥核心业务专长的协作型组织结构。网络型组织结构是组织基于信息技

20、术的日新月异以及组织结构。网络型组织结构是组织基于信息技术的日新月异以及更为激烈的市场竞争而发展起来的一种临时性组织结构。它通过更为激烈的市场竞争而发展起来的一种临时性组织结构。它通过以市场的组合方式替代了传统的纵向层级组织，实现了组织内在以市场的组合方式替代了传统的纵向层级组织，实现了组织内在核心优势与市场外部资源优势的动态有机结合，因而更具有敏捷核心优势与市场外部资源优势的动态有机结合，因而更具有敏捷性和快速应变能力，可视为组织结构扁平化趋势的一个极端例子。性和快速应变能力，可视为组织结构扁平化趋势的一个极端例子。在网络型组织结构中，在网络型组织结构中，企业总部通常将原有的一些基本职能，企

21、业总部通常将原有的一些基本职能，如市场营销、生产、研究开发等，都分包出去，由自己的下如市场营销、生产、研究开发等，都分包出去，由自己的下属企业或其它独立企业去完成，企业如同经纪人，依靠长期属企业或其它独立企业去完成，企业如同经纪人，依靠长期分包合同和电子信息系统同有关各方建立紧密联系。分包合同和电子信息系统同有关各方建立紧密联系。17第十七页，编辑于星期二：七点 十六分。网络型组织结构网络型组织结构给予企业高度的灵活性和适应性，特别适用于科技迅速给予企业高度的灵活性和适应性，特别适用于科技迅速进步和国际市场竞争形势不断变化的需要，企业可以集中力量从事自己具进步和国际市场竞争形势不断变化的需要，

22、企业可以集中力量从事自己具有竞争优势的那些专业化活动。其组织结构图可简单描绘如下：有竞争优势的那些专业化活动。其组织结构图可简单描绘如下：项目管理小项目管理小组组或或企业总部企业总部（经纪人）（经纪人）供应商供应商代销商代销商制造商制造商研发商研发商包装商包装商促销商促销商BACK18第十八页，编辑于星期二：七点 十六分。常见组织结构公司制19第十九页，编辑于星期二：七点 十六分。公司组织结构公司组织结构1、股东大会。、股东大会。股东大会由公司全体股东组成，是公司的股东大会由公司全体股东组成，是公司的最高权力机构。最高权力机构。2、董事会。、董事会。董事会是公司经营决策机构；董事会成员由股董事

23、会是公司经营决策机构；董事会成员由股东大会选举产生，董事会对全体股东负责，由董事会任免公东大会选举产生，董事会对全体股东负责，由董事会任免公司日常管理机构，管理机构在董事会和监事会的有效监督之司日常管理机构，管理机构在董事会和监事会的有效监督之下管理日常事务；董事长为公司法定代表人。下管理日常事务；董事长为公司法定代表人。3、监事会。、监事会。监事会是公司监督机构；监事会由股东代监事会是公司监督机构；监事会由股东代表和适当比例的职工代表组成，监事会对股东大会负表和适当比例的职工代表组成，监事会对股东大会负责，对董事会和公司经理的工作进行监督。责，对董事会和公司经理的工作进行监督。4、公司、公司

24、总经理总经理由董事会聘任，对董事会负责，主持日常由董事会聘任，对董事会负责，主持日常生产经营工作。生产经营工作。20第二十页，编辑于星期二：七点 十六分。陕西蓝海风科技股份有限公司组织结构图陕西蓝海风科技股份有限公司组织结构图 21第二十一页，编辑于星期二：七点 十六分。中华人民共和国公司法中华人民共和国公司法(2005(2005年年1010月月2727日修订日修订)第三十七条第三十七条有限责任公司有限责任公司股东会股东会由全体股东组成。股东由全体股东组成。股东会是公司的权力机构，依照本法行使职权。会是公司的权力机构，依照本法行使职权。第四十五条有限责任公司设第四十五条有限责任公司设董事会董事

25、会，其成员为三人至，其成员为三人至十三人。十三人。董事会设董事长一人，可以设副董事长。董事长、董事会设董事长一人，可以设副董事长。董事长、副董事长的产生办法由公司章程规定。副董事长的产生办法由公司章程规定。第四十六条董事任期由公司章程规定，但每届任期不得超第四十六条董事任期由公司章程规定，但每届任期不得超过三年。董事任期届满，连选可以连任。过三年。董事任期届满，连选可以连任。第四十九条董事会的议事方式和表决程序，除本法有规定第四十九条董事会的议事方式和表决程序，除本法有规定的外，由公司章程规定。的外，由公司章程规定。董事会决议的表决，实行一人一董事会决议的表决，实行一人一票。票。22第二十二页

26、，编辑于星期二：七点 十六分。中华人民共和国公司法中华人民共和国公司法(2005(2005年年1010月月2727日修订日修订)第五十条有限责任公司可以设第五十条有限责任公司可以设经理经理，由董事会决定聘，由董事会决定聘任或者解聘。任或者解聘。第五十一条股东人数较少或者规模较小的有限责第五十一条股东人数较少或者规模较小的有限责任公司，可以设一名执行董事，不设董事会。执行任公司，可以设一名执行董事，不设董事会。执行董事可以兼任公司经理。执行董事的职权由公司章董事可以兼任公司经理。执行董事的职权由公司章程规定。程规定。第五十二条有限责任公司设第五十二条有限责任公司设监事会监事会，其成员不得少于三人

27、。，其成员不得少于三人。股东人数较少或者规模较小的有限责任公司，可以设一至股东人数较少或者规模较小的有限责任公司，可以设一至二名监事，不设监事会。二名监事，不设监事会。监事会应当包括股东代表和适监事会应当包括股东代表和适当比例的公司职工代表，其中职工代表的比例不得低于三当比例的公司职工代表，其中职工代表的比例不得低于三分之一，具体比例由公司章程规定。监事会中的职工代表分之一，具体比例由公司章程规定。监事会中的职工代表由公司职工通过职工代表大会、职工大会或者其他形式民由公司职工通过职工代表大会、职工大会或者其他形式民主选举产生。主选举产生。23第二十三页，编辑于星期二：七点 十六分。第九十九条第

28、九十九条 股份有限公司股份有限公司股东大会股东大会由全体股东组成。由全体股东组成。股东大会是公司的权力机构，依照本法行使职权。股东大会是公司的权力机构，依照本法行使职权。第一百零四条股东出席股东大会会议，所持每一股第一百零四条股东出席股东大会会议，所持每一股份有一表决权。份有一表决权。第一百零九条股份有限公司设第一百零九条股份有限公司设董事会董事会，其成员，其成员为五人至十九人。为五人至十九人。董事会成员中可以有公司职工代表。董事会董事会成员中可以有公司职工代表。董事会中的职工代表由公司职工通过职工代表大会、职工大中的职工代表由公司职工通过职工代表大会、职工大会或者其他形式民主选举产生。会或者

29、其他形式民主选举产生。中华人民共和国公司法中华人民共和国公司法(2005(2005年年1010月月2727日修订日修订)24第二十四页，编辑于星期二：七点 十六分。第一百一十二条董事会会议应有过半数的董事第一百一十二条董事会会议应有过半数的董事出席方可举行。董事会作出决议，必须经全体董出席方可举行。董事会作出决议，必须经全体董事的过半数通过。事的过半数通过。董事会决议的表决，实行一人董事会决议的表决，实行一人一票。一票。第一百一十四条股份有限公司设第一百一十四条股份有限公司设经理经理，由董事，由董事会决定聘任或者解聘。会决定聘任或者解聘。第一百一十八条股份有限公司设第一百一十八条股份有限公司设

30、监事会监事会，其成员，其成员不得少于三人。不得少于三人。中华人民共和国公司法中华人民共和国公司法(2005(2005年年1010月月2727日修订日修订)25第二十五页，编辑于星期二：七点 十六分。二、企业组织结构再造二、企业组织结构再造26第二十六页，编辑于星期二：七点 十六分。（一）企业组织结构再造的基本问题（一）企业组织结构再造的基本问题1、企业组织结构再造、企业组织结构再造就是指企业为了适应内部经营环境和外部就是指企业为了适应内部经营环境和外部竞争环境的变化竞争环境的变化，或者为了适应最高管理者管理思想、管或者为了适应最高管理者管理思想、管理理念和管理方法的改变而对原有的组织结构进行重

31、大的理理念和管理方法的改变而对原有的组织结构进行重大的调整或改造。调整或改造。2、企业组织结构再造企业组织结构再造与与企业组织再造企业组织再造是两个不同的概念。是两个不同的概念。3、企业组织再造企业组织再造是对企业原有的资产或产权进行重新组合，重是对企业原有的资产或产权进行重新组合，重组后的企业组织要么形成一个更大规模的企业组织，要么裂变成组后的企业组织要么形成一个更大规模的企业组织，要么裂变成两个或两个以上的企业组织。因此，企业组织再造又称为企业重两个或两个以上的企业组织。因此，企业组织再造又称为企业重组或企业资产重组、产权重组。组或企业资产重组、产权重组。27第二十七页，编辑于星期二：七点

32、 十六分。4、企业组织结构再造企业组织结构再造只是对企业原有的组织结构进行重大只是对企业原有的组织结构进行重大的调整或改造，它不涉及资产或产权的重组，因而属于企的调整或改造，它不涉及资产或产权的重组，因而属于企业内部的管理重组。业内部的管理重组。5、企业组织结构再造企业组织结构再造可以单独进行，这时它不涉及企业组织再可以单独进行，这时它不涉及企业组织再造；也可以与造；也可以与企业组织再造企业组织再造同时进行，在进行同时进行，在进行企业组织再造企业组织再造时时同时进行同时进行企业组织结构再造企业组织结构再造。当一个企业进行资产或产。当一个企业进行资产或产权重组时，其原有的组织结构通常都需要作重大

33、调整或权重组时，其原有的组织结构通常都需要作重大调整或改造，即通常要进行组织结构再造。改造，即通常要进行组织结构再造。28第二十八页，编辑于星期二：七点 十六分。6、企业组织结构再造企业组织结构再造就是企业根据其内部经就是企业根据其内部经营环境和外部竞争环境的变化对原有的职能营环境和外部竞争环境的变化对原有的职能部门和下属单位或者它们的管理幅度和管理部门和下属单位或者它们的管理幅度和管理职权进行撤销、合并、分拆和新设，重新设职权进行撤销、合并、分拆和新设，重新设置企业的职能部门和下属单位，或者重新划置企业的职能部门和下属单位，或者重新划分这些职能部门和下属单位的管理幅度和管分这些职能部门和下属

34、单位的管理幅度和管理职权，使之适应新的经营和竞争环境的需理职权，使之适应新的经营和竞争环境的需要。要。7、企业组织结构再造企业组织结构再造和和企业组织再造企业组织再造都是一都是一种偶发事件。一个企业不能经常进行组织结种偶发事件。一个企业不能经常进行组织结构再造和组织再造。构再造和组织再造。29第二十九页，编辑于星期二：七点 十六分。（二）基于财务预算管理的（二）基于财务预算管理的企业组织结构再造企业组织结构再造1、基于财务预算管理的企业组织结构再造基于财务预算管理的企业组织结构再造就是为了就是为了推行财推行财务预算管理务预算管理、满足财务预算管理的需要满足财务预算管理的需要、保障财务预算管保障

35、财务预算管理的顺利实施理的顺利实施、最大限度地发挥财务预算管理的作用最大限度地发挥财务预算管理的作用而对企业而对企业原有的职能部门和下属单位或者它们的管理幅度和管理职权进行原有的职能部门和下属单位或者它们的管理幅度和管理职权进行撤销、合并、分拆和新设，重新设置企业的职能部门和下属单位，撤销、合并、分拆和新设，重新设置企业的职能部门和下属单位，或者重新划分这些职能部门和下属单位的管理幅度和管理职权。或者重新划分这些职能部门和下属单位的管理幅度和管理职权。30第三十页，编辑于星期二：七点 十六分。2、基于财务预算管理的企业组织结构再造基于财务预算管理的企业组织结构再造需要考虑以下问题：需要考虑以下

36、问题：（1）要不要设置专门的财务预算管理机构）要不要设置专门的财务预算管理机构？关于这个问题，存在两种模式：关于这个问题，存在两种模式：一是不设置专门的财务预算管理机构，一是不设置专门的财务预算管理机构，二是设置专门的财务预算管理机构。二是设置专门的财务预算管理机构。31第三十一页，编辑于星期二：七点 十六分。不设置专门的财务预算管理机构的企业，不设置专门的财务预算管理机构的企业，由董事会或由董事会或经理层行使财务预算管理的最终管理权，财务部经理层行使财务预算管理的最终管理权，财务部门和其它相关部门共同行使财务预算管理的日常门和其它相关部门共同行使财务预算管理的日常管理权。管理权。设置专门的财

37、务预算管理机构的企业设置专门的财务预算管理机构的企业，由由预算管理委员预算管理委员会会行使财务预算管理的最终管理权，财务预算管理职能部行使财务预算管理的最终管理权，财务预算管理职能部门行使财务预算管理的日常管理权，其它相关部门配合财门行使财务预算管理的日常管理权，其它相关部门配合财务预算管理职能部门做好财务预算管理的日常管理工作。务预算管理职能部门做好财务预算管理的日常管理工作。32第三十二页，编辑于星期二：七点 十六分。设置专门的财务预算管理机构的企业，设置专门的财务预算管理机构的企业，其其预算管理委员会的设立又有两种模式：预算管理委员会的设立又有两种模式：一是预算管理委员会属于一是预算管理

38、委员会属于董事会领导下董事会领导下的的非常设机构非常设机构二是预算管理委员会属于二是预算管理委员会属于总经理领导下总经理领导下的的非常设机构非常设机构预算管理委员会属于一种非常设机构，这预算管理委员会属于一种非常设机构，这是各个企业的共性。是各个企业的共性。33第三十三页，编辑于星期二：七点 十六分。设置专门的财务预算管理机构的企业设置专门的财务预算管理机构的企业，其财其财务预算管理职能部门又有两种模式：务预算管理职能部门又有两种模式：一是财务预算管理职能部门与财务部门合一一是财务预算管理职能部门与财务部门合一二是财务预算管理职能部门与财务部门分离二是财务预算管理职能部门与财务部门分离财务预算

39、管理职能部门与财务部门分离的方财务预算管理职能部门与财务部门分离的方式主要是式主要是在财务部门之外单独设立专门的财在财务部门之外单独设立专门的财务预算管理职能部门，比如设立预算管理办务预算管理职能部门，比如设立预算管理办公室、预算处、预算部、预算科等。公室、预算处、预算部、预算科等。34第三十四页，编辑于星期二：七点 十六分。财务预算管理机构几种模式的示意图财务预算管理机构几种模式的示意图董事会行使最终管理权董事会行使最终管理权经理层经授权行使经理层经授权行使执行权和监督权执行权和监督权财务部门和其它相关部门财务部门和其它相关部门经授权行使执行权和日常管理权经授权行使执行权和日常管理权模式模式

40、1 135第三十五页，编辑于星期二：七点 十六分。经理层行使最终管理权经理层行使最终管理权和监督执行权和监督执行权财务部门和其它相关部门财务部门和其它相关部门经授权行使执行权和日常管理权经授权行使执行权和日常管理权模式模式2 236第三十六页，编辑于星期二：七点 十六分。预算管理委员会预算管理委员会行使最终管理权行使最终管理权经理层经授权行使经理层经授权行使执行权和监督权执行权和监督权财务预算管理部门财务预算管理部门（与财务部门合一或分离）（与财务部门合一或分离）经授权行使执行权和管理权经授权行使执行权和管理权董事会董事会其它职能部门其它职能部门经授权行使执行权并经授权行使执行权并配合做好日常

41、管理工作配合做好日常管理工作模式模式3 337第三十七页，编辑于星期二：七点 十六分。预算管理委员会预算管理委员会行使最终管理权和监督执行权行使最终管理权和监督执行权财务预算管理部门财务预算管理部门（与财务部门合一或分离）（与财务部门合一或分离）经授权行使执行权和管理权经授权行使执行权和管理权经理层经理层其它职能部门其它职能部门经授权行使执行权并经授权行使执行权并配合做好日常管理工作配合做好日常管理工作模式模式4 438第三十八页，编辑于星期二：七点 十六分。2、基于财务预算管理的企业组织结构再造基于财务预算管理的企业组织结构再造还需要考虑以下问题：还需要考虑以下问题：（2）原有的职能部门和下

42、属单位，其管理幅度和管理职）原有的职能部门和下属单位，其管理幅度和管理职权是否符合权是否符合统一领导、归口分级管理统一领导、归口分级管理的原则？是否存在的原则？是否存在多头多头领导、机构重叠、职权交叉领导、机构重叠、职权交叉的情况？的情况？（3）原有的职能部门和下属单位，是否存在）原有的职能部门和下属单位，是否存在管理幅度过宽、管理幅度过宽、管理链条过长、授权级次过多管理链条过长、授权级次过多的情况？的情况？（4）原有的职能部门和下属单位，其组织结构安排是否达到）原有的职能部门和下属单位，其组织结构安排是否达到机机构精简、分工明确、职责清楚构精简、分工明确、职责清楚的要求？是否存在的要求？是否

43、存在机构臃肿、分工机构臃肿、分工不明、职责不清不明、职责不清的情况？的情况？BACK39第三十九页，编辑于星期二：七点 十六分。三、企业管理流程三、企业管理流程40第四十页，编辑于星期二：七点 十六分。（一）企业管理流程的基本问题（一）企业管理流程的基本问题1、企业管理流程、企业管理流程就是指企业为了加强管理控制和提高管理绩效而就是指企业为了加强管理控制和提高管理绩效而设定的各项管理活动的管理程序或工作步骤。设定的各项管理活动的管理程序或工作步骤。2、企业管理流程、企业管理流程在企业管理活动中不可或缺。科学严密、运行高效在企业管理活动中不可或缺。科学严密、运行高效的管理流程对加强企业管理控制、

44、提高企业管理绩效有着十分重要的的管理流程对加强企业管理控制、提高企业管理绩效有着十分重要的作用。作用。3、企业管理流程、企业管理流程主要包括生产管理流程、采购管理流程、销售主要包括生产管理流程、采购管理流程、销售管理流程、投资管理流程、筹资管理流程、资产管理流程、负债管理流程、投资管理流程、筹资管理流程、资产管理流程、负债管理流程、所有者权益管理流程、收入管理流程、成本费用管理管理流程、所有者权益管理流程、收入管理流程、成本费用管理流程、利润管理流程、会计核算流程、人力资源管理流程、质量流程、利润管理流程、会计核算流程、人力资源管理流程、质量管理流程等等。管理流程等等。41第四十一页，编辑于星

45、期二：七点 十六分。（二）企业管理流程示例（二）企业管理流程示例1 1、上海电气（集团）总公司投资项目决策流程、上海电气（集团）总公司投资项目决策流程上海电气（集团）总公司是上海电气（集团）总公司是19951995年年5 5月由上海市机电局改制，月由上海市机电局改制，19961996年年1010月又与原电气集团合并重组而成的国有资产授权经营的国有独资公司。月又与原电气集团合并重组而成的国有资产授权经营的国有独资公司。上海电气（集团）总公司是中国最大的发电设备、大型机械设备上海电气（集团）总公司是中国最大的发电设备、大型机械设备设计、制造、销售的企业集团，其业务涵盖了中国机电设备制造的设计、制造

46、、销售的企业集团，其业务涵盖了中国机电设备制造的所有领域，包括电站设备、输配电设备、机床机械、通用机械、重所有领域，包括电站设备、输配电设备、机床机械、通用机械、重型机械、工程机械、机械基础件、家用电器等产业，集团还拥有自型机械、工程机械、机械基础件、家用电器等产业，集团还拥有自己的技术中心、信息中心、机电设计研究院等研究和开发机构，集己的技术中心、信息中心、机电设计研究院等研究和开发机构，集团共拥有工业企业团共拥有工业企业335335家（其中，国有企业家（其中，国有企业207207家，合资企业家，合资企业128128家），家），职工职工21.521.5万。万。42第四十二页，编辑于星期二：七

47、点 十六分。该公司采取事业部制组织结构，董事会下设该公司采取事业部制组织结构，董事会下设4 4个委员会个委员会（战略委员会、审计委员会、预算委员会、人事委员会），（战略委员会、审计委员会、预算委员会、人事委员会），公司总部设公司总部设4 4部部2 2室室1 1处（战略发展部、资产财务部、经济运处（战略发展部、资产财务部、经济运行部、人力资源部、集团办公室、审计室、企业改革处），行部、人力资源部、集团办公室、审计室、企业改革处），5 5个职能型中心（教育中心、技术中心、信息中心、质监中个职能型中心（教育中心、技术中心、信息中心、质监中心、再就业中心），心、再就业中心），4 4个职能型公司（财务公

48、司、商贸公个职能型公司（财务公司、商贸公司、恒联公司、资产经营公司），司、恒联公司、资产经营公司），9 9个事业部（电站事业个事业部（电站事业部、输配电事业部、机床机械事业部、通用机械事业部、重部、输配电事业部、机床机械事业部、通用机械事业部、重型机械事业部、工程动力机械事业部、机械基础件事业部、型机械事业部、工程动力机械事业部、机械基础件事业部、石化装备事业部、家用电器事业部）。石化装备事业部、家用电器事业部）。其组织结构设计的定位如下图所示：其组织结构设计的定位如下图所示：43第四十三页，编辑于星期二：七点 十六分。上海电气（集团）总公司上海电气（集团）总公司组织结构设计的定位图组织结构设

49、计的定位图总公司总公司（法人）（法人）战略决策中心战略决策中心事业部事业部（非法人）（非法人）分权管理中心分权管理中心子公司子公司（法人）（法人）利利 润润 中中 心心成成 本本 中中 心心（投入产出基地）（投入产出基地）孙公司孙公司（法人）（法人）二级利润中心二级利润中心44第四十四页，编辑于星期二：七点 十六分。上海电气（集团）总公司投资项目分类上海电气（集团）总公司投资项目分类公司在投资项目决策的管理过程中，将整个公司的投资项目按公司在投资项目决策的管理过程中，将整个公司的投资项目按分权管理的原则分为分权管理的原则分为A、B、C三类，每一类都分别设计了一三类，每一类都分别设计了一个决策管

50、理流程。三类投资项目的分类结果如下：个决策管理流程。三类投资项目的分类结果如下：1、A类：类：技术改造、设备更新、技术引进、购买专利、技术改造、设备更新、技术引进、购买专利、引进技术国产化和再开发、新产品研制、技术攻关、引进技术国产化和再开发、新产品研制、技术攻关、科研开发、基本建设等投资项目。科研开发、基本建设等投资项目。2、B类：类：涉及重大资产运作、资本经营的投融资项目。涉及重大资产运作、资本经营的投融资项目。3、C类：类：所有涉外的投资项目和其他投资项目，包括境内外合资所有涉外的投资项目和其他投资项目，包括境内外合资合作、增资、并购、海外投资和智力引进、课题咨询等。合作、增资、并购、海