全面预算管理的理论与实务(81页PPT).pptx

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1、全面预算管理的理论及实务全面预算管理的理论及实务傅傅 俊俊 元元第一页，编辑于星期一：二十一点 五十二分。主讲人工作及教育背景介绍主讲人工作及教育背景介绍第二页，编辑于星期一：二十一点 五十二分。担任的主要职务担任的主要职务第三页，编辑于星期一：二十一点 五十二分。中国港湾建设（集团）总公司中国港湾建设（集团）总公司总会计师总会计师上海振华船运有限公司上海振华船运有限公司 董事长兼总经理董事长兼总经理上海振华港机股份公司上海振华港机股份公司 董事董事招商银行招商银行 董事董事江泰保险经纪有限公司江泰保险经纪有限公司董事董事第四页，编辑于星期一：二十一点 五十二分。教教 育育 背背 景景第五页，

2、编辑于星期一：二十一点 五十二分。北京交通大学经济管理学院北京交通大学经济管理学院 企业管理专业企业管理专业 博士研究生博士研究生第六页，编辑于星期一：二十一点 五十二分。理理 论论 篇篇第七页，编辑于星期一：二十一点 五十二分。一、预算一、预算第八页，编辑于星期一：二十一点 五十二分。所谓预算，就是用货币来计量，将决策的所谓预算，就是用货币来计量，将决策的目标具体地、系统地反映出来。目标具体地、系统地反映出来。1、什么是预算什么是预算第九页，编辑于星期一：二十一点 五十二分。2、预算的特点、预算的特点 预算是一项整体的经营计划；预算是一项整体的经营计划；预算是以财务数据表达对未来的预测；预算

3、是以财务数据表达对未来的预测；未未来来的的预预期期包包括括一一特特定定的的计计划划（包包含含长长期期、中中期期及及短短期）；期）；预算的主体是一个组织；预算的主体是一个组织；第十页，编辑于星期一：二十一点 五十二分。预算包括一切财务收入及支出；预算包括一切财务收入及支出；预算表达相当有系统，以便分析比较；预算表达相当有系统，以便分析比较；预算必须经过相关机构审议通过；预算必须经过相关机构审议通过；预算是执行的准则；预算是执行的准则；预算应反映为一书面文件。预算应反映为一书面文件。第十一页，编辑于星期一：二十一点 五十二分。3、预算的功能、预算的功能（1）规划功能规划功能 制定企业目标及政策。制

4、定企业目标及政策。有助于预测未来的机会与威胁。有助于预测未来的机会与威胁。能促使资源的有效运用。能促使资源的有效运用。第十二页，编辑于星期一：二十一点 五十二分。（2）控制功能控制功能 规规划划与与控控制制是是相相辅辅相相成成的的。如如果果仅仅有有规规划划而而没没有有控控制制，则则规规划划容容易易流流于于形形式式；如如果果仅仅有有控控制制而而没没有有规规划划，则则控控制制也也没没有有依依据据。因因此此，规规划划与与控控制制必必须须前前后后对对应应，密不可分。预算在控制方面的功能如下：密不可分。预算在控制方面的功能如下：第十三页，编辑于星期一：二十一点 五十二分。依既定的目标执行。依既定的目标执

5、行。通过信息反馈，了解在执行中遇到的困难。通过信息反馈，了解在执行中遇到的困难。可避免浪费与无效率的产生。可避免浪费与无效率的产生。作为今后规划的依据。作为今后规划的依据。第十四页，编辑于星期一：二十一点 五十二分。（3）沟通功能沟通功能q减减少少预预算算执执行行的的障障碍碍：经经过过员员工工参参与与预预算算的的编编制制，可可使使管管理理层层与与执执行行层层相相互互沟沟通通达达到到共共识识，减减少少预预算算执执行行的障碍。的障碍。q便便于于目目标标的的达达成成：预预算算编编制制，可可使使管管理理层层了了解解员员工工的的需需求求与与意意见见，员员工工也也体体会会管管理理层层对对其其的的期期望望与

6、与态态度度。因因此此，经过沟通，相互了解，可促使员工努力以达成目标经过沟通，相互了解，可促使员工努力以达成目标.第十五页，编辑于星期一：二十一点 五十二分。（4）协调功能协调功能q协调企业的资源利用：只有通过预算，才能加强各协调企业的资源利用：只有通过预算，才能加强各部门间的联系并系统运用企业的有限资源，以发挥最部门间的联系并系统运用企业的有限资源，以发挥最大的经济效益大的经济效益.q调整经营活动使其与预期环境相配合：预算可迫使调整经营活动使其与预期环境相配合：预算可迫使各阶层主管不断对外界环境加以审视及分析，从而各阶层主管不断对外界环境加以审视及分析，从而拟定最佳决策，以适应瞬息万变的环境。

7、拟定最佳决策，以适应瞬息万变的环境。第十六页，编辑于星期一：二十一点 五十二分。（5）激励功能激励功能参与预算，激励员工：预算是全体员工精参与预算，激励员工：预算是全体员工精 心心 规划的产物，而非主管领导的单一命令。因此，企规划的产物，而非主管领导的单一命令。因此，企业编制预算，应该扩大参与层面，积极鼓励员工提业编制预算，应该扩大参与层面，积极鼓励员工提供意见，促使员工目标与公司目标相结合，并顺利供意见，促使员工目标与公司目标相结合，并顺利达成组织目标。达成组织目标。第十七页，编辑于星期一：二十一点 五十二分。目标明确，奖惩分明：预算目标应合理且具目标明确，奖惩分明：预算目标应合理且具有可实

8、现性，才能有效激发员工的潜力，并且有可实现性，才能有效激发员工的潜力，并且预算执行应配合奖惩制度的实施，如加薪、升预算执行应配合奖惩制度的实施，如加薪、升级、满足员工的自我实现等，促使员工全力以级、满足员工的自我实现等，促使员工全力以赴，在追求个人利益最大化的同时，达成企业赴，在追求个人利益最大化的同时，达成企业目标的实现。目标的实现。第十八页，编辑于星期一：二十一点 五十二分。二、全面预算二、全面预算 第十九页，编辑于星期一：二十一点 五十二分。全全面面预预算算就就是是关关于于企企业业在在一一定定时时期期内内（一一般般不不超超过过一一年年）经经营营、财财务务等等各各个个方方面面的的总总预预算

9、算，即即将将企企业业全全部部经经济济活活动动的的过过程程用用货货币币形形式式反映出来。反映出来。1、什么是全面预算、什么是全面预算第二十页，编辑于星期一：二十一点 五十二分。2、全面预算的特点全面预算的特点 预预期期性性。一一般般在在会会计计年年度度开开始始之之初初预预测测整整个个会会计计年度的数据。年度的数据。全全面面性性。全全面面预预算算包包括括企企业业经经营营性性业业务务预预算算、专专门门决决策策预预算算、财财务务总总预预算算，它它既既能能反反映映企企业业某某一一方方面面经经济济活活动动的的预预算算，也也能能反反映映企企业业资资本本性性支支出出以以及及财财务务资资金筹措和便使用的预算。金

10、筹措和便使用的预算。第二十一页，编辑于星期一：二十一点 五十二分。目目标标性性。全全面面预预算算的的目目标标明明确确而而不不遗遗漏漏，除除了了目目标标利利润润外外，企企业业的的资资产产负负债债结结构构比比率率、股股东东权权益益最最大大化化也能体现出来。也能体现出来。指指令令性性。企企业业预预算算一一经经确确定定，应应由由公公司司预预算算委委员员会会批批准准，作作为为考考核核的的依依据据，没没有有特特别别的的理理由由不不能轻易调整。能轻易调整。第二十二页，编辑于星期一：二十一点 五十二分。3、全面预算管理的内容全面预算管理的内容 全面预算管理是由一系列预算构成的体系，全面预算管理是由一系列预算构

11、成的体系，各项预算之间相互联系，关系比较复杂，很难用各项预算之间相互联系，关系比较复杂，很难用一个简单的办法准确描述。主要包括以下内容：一个简单的办法准确描述。主要包括以下内容：第二十三页，编辑于星期一：二十一点 五十二分。企企业业根根据据长长期期市市场场预预测测和和生生产产能能力力，编编制制长长 期期销销售售预预算；算；以此为基础，确定本年度的销售预算，并根据以此为基础，确定本年度的销售预算，并根据 企业企业财力确定资本支出预算；财力确定资本支出预算；销销售售预预算算是是年年度度预预算算的的编编制制起起点点，根根据据“以以销销定定产产”的原则确定生产预算，同时确定销售费用预算；的原则确定生产

12、预算，同时确定销售费用预算；第二十四页，编辑于星期一：二十一点 五十二分。生生产产预预算算的的编编制制，除除了了考考虑虑计计划划销销售售量量外外，还还要要考虑现有存货和年末存货，即进行年末存货预算；考虑现有存货和年末存货，即进行年末存货预算；根根据据生生产产预预算算和和各各生生产产二二级级单单位位实实际际汇汇总总编编制制直直接材料预算、直接人工预算和制造费用预算；接材料预算、直接人工预算和制造费用预算；采采用用“零零基基预预算算”方方法法，编编制制、审审核核销销售售费费用、管理费用预算；用、管理费用预算；第二十五页，编辑于星期一：二十一点 五十二分。确定本企业年度融资比例与金额，并编制财务确定

13、本企业年度融资比例与金额，并编制财务费用预算；费用预算；汇总编制企业产品成本预算和现金预算汇总编制企业产品成本预算和现金预算；综合汇总编制损益表、资产负债表、财务状况变动表综合汇总编制损益表、资产负债表、财务状况变动表（现金流量表）等全面预算财务报表。（现金流量表）等全面预算财务报表。第二十六页，编辑于星期一：二十一点 五十二分。4、全面预算的分类全面预算的分类（1）按其涉及的按其涉及的 预算期分：预算期分：长期预算（包括长期销售预算和资本长期预算（包括长期销售预算和资本支出预算，有时还包括长期资金筹措支出预算，有时还包括长期资金筹措预算和研究与开发预算）预算和研究与开发预算）短期预算（指年度

14、预算，或者时短期预算（指年度预算，或者时间更短的季度或月度预算，如直间更短的季度或月度预算，如直接材料预算、现金预算等）接材料预算、现金预算等）通常长期和短期的划分以一年为界限，有时把通常长期和短期的划分以一年为界限，有时把2年年-3年的预算称为中期预算。年的预算称为中期预算。第二十七页，编辑于星期一：二十一点 五十二分。（2）按其涉及的内容分按其涉及的内容分：总预算（指预计损益表、资产负总预算（指预计损益表、资产负债表和财务状况变动表，它们反债表和财务状况变动表，它们反映了企业的总体情况，是各种专映了企业的总体情况，是各种专门预算的综合门预算的综合专门预算（是指其他反映企业某一专门预算（是指

15、其他反映企业某一方面经济活动的预算）方面经济活动的预算）第二十八页，编辑于星期一：二十一点 五十二分。3、按涉及的业务活动领域分：按涉及的业务活动领域分：业务预算（包括销售预算、生产业务预算（包括销售预算、生产预算，用于计划企业的基本经济预算，用于计划企业的基本经济业务）业务）财务预算（是关于资金筹措和使用财务预算（是关于资金筹措和使用的预算，包括短期的现金收支预算的预算，包括短期的现金收支预算和信贷资金预算，以及长期的资本和信贷资金预算，以及长期的资本支出预算和长期资金筹措预算）支出预算和长期资金筹措预算）第二十九页，编辑于星期一：二十一点 五十二分。5、全面预算的编制程序全面预算的编制程序

16、 预算编制的程序是一种管理思想的体现，它也影响到预算编制的程序是一种管理思想的体现，它也影响到预算的编制效率。预算的编制程序从理论上归集有三种方预算的编制效率。预算的编制程序从理论上归集有三种方法。法。第一种就是自上而下（战略观念、集权思想）上面第一种就是自上而下（战略观念、集权思想）上面人员布置了，下面人员就进行预算的编制。人员布置了，下面人员就进行预算的编制。第三十页，编辑于星期一：二十一点 五十二分。第三种就是自上而下、自下而上、自上而下第三种就是自上而下、自下而上、自上而下（上下搏奕、集权为主）编制的方针政策先布（上下搏奕、集权为主）编制的方针政策先布置下去，下面的人员编制完成后再自下

17、而上的置下去，下面的人员编制完成后再自下而上的进行汇总，再审批下去，成为一个操作性的预进行汇总，再审批下去，成为一个操作性的预算。算。第二种就是自下而上（作业基础、民主思想）下第二种就是自下而上（作业基础、民主思想）下面人员先编制了预算，然后将预算送到上面，由上面人员先编制了预算，然后将预算送到上面，由上面的人员予以审批。面的人员予以审批。第三十一页，编辑于星期一：二十一点 五十二分。以上三种模式实际上是三种管理思想的体现。比如，自上而下的方式以上三种模式实际上是三种管理思想的体现。比如，自上而下的方式体现的是集权思想，体现的是战略导向，没有协商的余地。自下而上的方体现的是集权思想，体现的是战

18、略导向，没有协商的余地。自下而上的方式体现的是民主思想，它以作业为基础，它的导向也非常明确。自上而下、式体现的是民主思想，它以作业为基础，它的导向也非常明确。自上而下、自下而上、自上而下的方式可以说是前面两种方式的综合。它是一个上、自下而上、自上而下的方式可以说是前面两种方式的综合。它是一个上下搏奕的过程，以集权思想为主。目前，各先进企业集团大多采用第三种，下搏奕的过程，以集权思想为主。目前，各先进企业集团大多采用第三种，也就是上下集合的模式，但是这种模式必须设计好，否则，它会影响预算也就是上下集合的模式，但是这种模式必须设计好，否则，它会影响预算编制的效率和预算组织安排。一般各企业集团对预算

19、编制流程都把程序标编制的效率和预算组织安排。一般各企业集团对预算编制流程都把程序标准化，制成标准的流程图，使各级编制人员能够明确自己的任务，不会出准化，制成标准的流程图，使各级编制人员能够明确自己的任务，不会出现混乱。现混乱。第三十二页，编辑于星期一：二十一点 五十二分。6、全面预算的编制依据及原则全面预算的编制依据及原则（1）编制依据编制依据国家有关方针政策、法律法规。国家有关方针政策、法律法规。国内国际宏观经济形势。国内国际宏观经济形势。本企业中长期发展规划。本企业中长期发展规划。年度工作计划。年度工作计划。国家、行业或本企业内部定额。国家、行业或本企业内部定额。产品（服务）以及材料、物资

20、的市场价格预测。产品（服务）以及材料、物资的市场价格预测。其他影响预算编制的因素。其他影响预算编制的因素。第三十三页，编辑于星期一：二十一点 五十二分。（2）编制原则编制原则v以现金流量为中心原则。确保企业以收抵支，量力而行，留有以现金流量为中心原则。确保企业以收抵支，量力而行，留有余地，规避财务风险。余地，规避财务风险。v以资金预算统揽全局，以成本费用预算控制重点的原则。以资金以资金预算统揽全局，以成本费用预算控制重点的原则。以资金预算作为全面预算的出发点和归宿，通过成本费用预算控制不必要预算作为全面预算的出发点和归宿，通过成本费用预算控制不必要开支。开支。v经经济济效效益益优优先先原原则则

21、。明明确确成成本本费费用用控控制制目目标标，确确保保资资产产保保值值增值。增值。第三十四页，编辑于星期一：二十一点 五十二分。v共性与个性相结合的原则。共性是指集团预算管理采取统一的模共性与个性相结合的原则。共性是指集团预算管理采取统一的模式和范围，个性是指各预算单位可以根据自身生产经营特点局部调式和范围，个性是指各预算单位可以根据自身生产经营特点局部调整某些指标。整某些指标。v刚刚性性和和灵灵活活性性相相结结合合的的原原则则。刚刚性性是是指指维维护护预预算算的的权权威威性性，预预算算一一经经确确定定，不不能能随随意意调调整整，灵灵活活性性是是指指如如遇遇客客观观情情况况发发生生变变化化，经经

22、过过严严格格的的审审批批程程序序，可可以以对对预预算算进进行行调调整整和和追加。追加。v上上下下结结合合的的原原则则。指指预预算算编编制制和和管管理理采采取取“自自上上而而下下”和和“自自下下而上而上”相结合的方式。相结合的方式。第三十五页，编辑于星期一：二十一点 五十二分。7、全面预算的作用全面预算的作用q（1）全全面面预预算算可可以以把把企企业业的的总总目目标标分分解解成成各各级级部部门门的的具具体体目目标标，可可以以动动员员全全体体职职工工为为此此而而奋奋斗斗；企企业业全全面面预预算算是是各各级级部部门门工工作作奋奋斗斗的的目目标标、协协调调的的工工具具、控控制制的的标标准准、考考核核的

23、的依依据据，在经营管理中发挥重大作用。在经营管理中发挥重大作用。q（2）全全面面预预算算运运用用货货币币度度量量来来表表达达，具具有有高高度度的的综综合合能能力力，经经过过综综合合平平衡衡以以后后可可以以体体现现解解决决各各级级部部门门冲冲突突的的最最佳佳办办法法，使使各各级级部部门门协协调调工工作作；实实施施全全面面预预算算后后，将将以以货货币币形形式式详详尽尽地地规规范和促进企业的各项活动。范和促进企业的各项活动。第三十六页，编辑于星期一：二十一点 五十二分。q（3）全全面面预预算算是是控控制制经经济济活活动动的的依依据据，衡衡量量其其合合理理性性的的标标准准。当当实实际状态和预算有较大差

24、异时，可以及时查明原因并采取措施。际状态和预算有较大差异时，可以及时查明原因并采取措施。q（4）全全面面预预算算有有利利于于划划清清责责任任中中心心，健健全全责责任任制制度度，变变被被动动的的奖罚措施为主动的激励约束制度。奖罚措施为主动的激励约束制度。q（5）“所所有有者者权权益益最最大大化化”是是开开展展全全面面预预算算管管理理的的目目标标。现现代代企企业业追追求求的的是是：筹筹资资成成本本最最低低化化，财财务务风风险险最最小小化化、营营运运资资本本最最活活化化、资资产产配配置置与与结结构构最最优优化化、投投资资效效益益最最佳佳化化、纳纳税税管管理理合合理理合合法法化化。要要达达到到以以上上

25、目目标标的的，并并且且最最终终实实现现“所所有有者者（股股东东）权权益益最最大大化化”，都有赖于事先的全面预算。，都有赖于事先的全面预算。第三十七页，编辑于星期一：二十一点 五十二分。q（6 6）加加强强全全面面预预算算管管理理工工作作是是提提高高竞竞争争能能力力的的需需要要，是是企企业业增增收收节节支支、增增产产挖挖潜潜、扭扭亏亏增增盈盈、提提高高效效益益和和提提高高竞竞争能力的有效手段之一。争能力的有效手段之一。q（7）预预算算管管理理是是信信息息社社会会对对财财务务管管理理的的客客观观要要求求。全全面面预预算算管管理理根根据据企企业业特特点点和和市市场场信信息息，超超前前提提出出财财务务

26、预预算算方方案案，有有计计划划、有有步步骤骤地地实实施施财财务务对对策策，使使财财务务管管理理从从目目前前的被动应付和机械算账转变为超前控制和科学理财。的被动应付和机械算账转变为超前控制和科学理财。第三十八页，编辑于星期一：二十一点 五十二分。三、目前，在开展全面预算三、目前，在开展全面预算 过程中存在的一些问题过程中存在的一些问题第三十九页，编辑于星期一：二十一点 五十二分。1、认认识识上上还还不不一一致致。不不少少企企业业员员工工认认为为，编编制制全全面面预预算算是是公公司司领领导导要要我我编编的的，对对现现代代企企业业管管理理的的理理论论和和模模式式缺缺乏乏应应有有的的理理解解和和足足够

27、够的的认认识识。因因此此，将将全全面面预预算算工工作作视视为为负负担担，以以消消极极的的态态度度来来对对待待，在在编编制制过过程程中中缺缺乏乏应应有有的的组组织织领领导导和和必必要要的的平平衡衡协协调调；在在执执行行过过程程中中又又缺缺乏乏有有效效的的应应变变措措施施和和调调节节手手段段，使使全全面面预预算管理工作流于形式。算管理工作流于形式。第四十页，编辑于星期一：二十一点 五十二分。2、预预算算的的准准确确率率难难以以把把握握。目目前前市市场场情情况况变变幻幻莫莫测测，国国有有企企业业在在国国内内外外市市场场的的全全面面冲冲击击下下，竞竞争争空空间间越越来来越越小小，部部分分企企业业不不用

28、用说说预预算算，就就连连正正常常的的生生产产销销售售计计划划都都没没有有。大大部部分分企企业业对对预预算算存存在在畏难情绪，预算的准确率难以把握。畏难情绪，预算的准确率难以把握。第四十一页，编辑于星期一：二十一点 五十二分。3、责责任任不不明明确确。全全面面预预算算涉涉及及到到企企业业的的各各方方面面、各各业业务务部部门门，其其责责任任应应落落实实到到企企业业各各部部门门的的主主要要负负责责人人。但但从从现现状状看看，预预算算工工作作的的责责任任似似乎乎落落到到了了财财务务部部门门，加加大大了了财财务务人人员员的的工工作作压压力力，使使预预算算在在编编制制、执执行行中中出出现现的的各各方方面面

29、矛矛盾盾和和问问题题难难以以平平衡衡、协协调。调。第四十二页，编辑于星期一：二十一点 五十二分。4、技技术术手手段段尚尚未未跟跟上上。预预算算管管理理得得到到关关注注但但无无法法真真正正成成为为管管理理控控制制的的工工具具。我我国国许许多多企企业业集集团团认认识识到到预预算算的的重重要要性性，并并积积极极推推动动预预管管理理的的应应用用，但但是是由由于于手手工工环环境境下下预预算算编编制制周周期期长长，在在跨跨地地区区的的组组织织成成员员间间进进行行预预算算的的下下达达、上上报报、审审批批、调调整整难难度度较较大大，预预算算控控制制无无法法真真正正实实现现。预预算算管管理理在在很很多多企企业业

30、集集团团轰轰轰轰烈烈烈烈地地开开始始，随随着着时时间间的的推推移移逐逐步步走走向向“虚虚设设”的的管管理理模模式式，企企业业只只能能在在计划与控制力度弱化的状态下费力的运作。计划与控制力度弱化的状态下费力的运作。第四十三页，编辑于星期一：二十一点 五十二分。实实 务务 篇篇第四十四页，编辑于星期一：二十一点 五十二分。上海宝钢集团公司上海宝钢集团公司第四十五页，编辑于星期一：二十一点 五十二分。宝宝钢钢从从1993年年开开始始推推行行预预算算管管理理，而而这这种种管管理理体体系系的的基基础础是是建建立立在在标标准准成成本本管管理理之之上上的的。从从1994年年开开始始，宝宝钢钢就就转转向向百百

31、分分之之百百按按合合同同生生产产的的体体制制。90年年代代末末，上上海海宝宝钢钢集集团团开开始始实实施施以以现现金金流流量量为为核核心心的的全全面面预预算算管管理理，第第一一年年仅仅银银行行日日平平均均存存款款额额减减少少约约3亿亿元元，节节约约利利息息支支出达出达3000多万元，成效颇为卓著。多万元，成效颇为卓著。第四十六页，编辑于星期一：二十一点 五十二分。宝宝钢钢的的预预算算管管理理制制度度主主要要有有上上海海宝宝钢钢集集团团公公司司预预算算管管理理制度和上海宝钢集团公司预算管理实施细则。制度和上海宝钢集团公司预算管理实施细则。1、预算制度和办法预算制度和办法 在在预预算算管管理理制制度

32、度中中，对对预预算算的的定定义义、预预算算的的分分类类、预预算算管管理理的的组组织织体体系系、预预算算管管理理的的流流程程、预预算算监监督督、预预算算执执行行情情况况报报告告制制度度以以及及预预算算考考核核等等理理论论性性和操作性问题进行了明确的规定。和操作性问题进行了明确的规定。第四十七页，编辑于星期一：二十一点 五十二分。在在预预算算管管理理实实施施细细则则中中，对对预预算算的的编编制制、预预算算执执行行和和控控制制、预预算算调调整和追加、预算考核等进行了详细的规定，是预算管理的重要操作规程。整和追加、预算考核等进行了详细的规定，是预算管理的重要操作规程。为为了了保保证证公公司司预预算算的

33、的顺顺利利实实施施，促促进进预预算算管管理理的的不不断断完完善善，在在预预算算管管理理制制度度及及预预算算管管理理实实施施细细则则的的基基础础上上，又又根根据据各各不不相相同同的的专专业业预预算性质制定了相关的操作办法和管理办法。算性质制定了相关的操作办法和管理办法。第四十八页，编辑于星期一：二十一点 五十二分。（1）预算管理决策层）预算管理决策层 机构：公司预算委员会。机构：公司预算委员会。成员：各分公司管理业务的总经理、副总经理组成，由总经理直接领导。成员：各分公司管理业务的总经理、副总经理组成，由总经理直接领导。职职能能：审审定定、签签发发预预算算管管理理制制度度；审审定定公公司司年年度

34、度预预算算；提提出出公公司司预预算算管管理理发发展展方方向向及及改改进进要要求求；确确定定年年度度预预算算编编制制的的重重大大前前提提条条件件和和年年度度生生产产经经营营目目标标；听听取取预预算算执执行行情情况况和和预预算算管管理理工工作作进进展展的的汇汇报报，做做出出改改进进和和完完善善预预算算管管理的决定。理的决定。2、宝钢预算管理的组织体系、宝钢预算管理的组织体系第四十九页，编辑于星期一：二十一点 五十二分。（2）预算管理职能部门）预算管理职能部门 机机构构：公公司司预预算算办办公公室室（与与计计划划财财务务部部成成本本处处一一个个机机构构两两块块牌牌子子）及预算归口管理部门。及预算归口

35、管理部门。成员：对预算负有专业管理职责的部门。成员：对预算负有专业管理职责的部门。职职能能：根根据据公公司司确确定定的的预预算算期期生生产产经经营营目目标标和和预预算算编编制制原原则则，全全面面分分析析、研研究究预预算算期期公公司司面面临临的的生生产产经经营营环环境境、市市场场状状况况、内内部部预预算算的的编编制制工工作作，并并根根据据公公司司批批准准的的预预算算，组组织织各各预预算算责责任任部部门门执执行行；负负责责预预算算日日常常事事务务的的协协调调以以及及跟跟踪踪，监监督督预预算算的的执执行行过过程程，定定期期报报告告预预算算执执行行情情况况，实实施施预预算算考考核核；对对预预算算执执行

36、行过过程程中中出出现现的的问问题题和和偏偏差差及及时时进行修正和调整，并为公司决策提供有效信息。进行修正和调整，并为公司决策提供有效信息。第五十页，编辑于星期一：二十一点 五十二分。（3）预算管理责任部门）预算管理责任部门 成成员员：预预算算管管理理的的执执行行层层由由公公司司各各业业务务单单位位和和职职能能部部门门组成组成 职能：将预算指标具体落实到生产经营和管理中，实现预职能：将预算指标具体落实到生产经营和管理中，实现预算管理与其他基础管理的有机结合；提供预算管理所需的各种算管理与其他基础管理的有机结合；提供预算管理所需的各种实绩的反馈，为预算管理职能部门进行预算编制，预算跟踪提实绩的反馈

37、，为预算管理职能部门进行预算编制，预算跟踪提供基础数据。供基础数据。第五十一页，编辑于星期一：二十一点 五十二分。7-8月月份份为为预预算算前前期期调调查查工工作作：预预算算办办公公室室准准备备预预算算计计划划汇汇报报大大纲纲和和编编制制大大纲纲；公公司司领领导导审审核核汇汇报报大大纲。纲。3、预算编制的重点环节、预算编制的重点环节 9月月份份为为预预算算编编制制布布置置工工作作，年年度度预预算算编编制制正正式式开开始始：预预算算办办公公室室召召开开布布置置会会、下下发发编编制制大大纲纲；归归口口管管理理部部门门布布置置专专业业预预算算编编制制工工作作；预预算算责责任任部部门门编编制制各各部部

38、门门预预算算和和专项预算（草案），并上报预算办公室和归口管理部门。专项预算（草案），并上报预算办公室和归口管理部门。10-11月份为年度预算编制、审核、汇报和平衡：月份为年度预算编制、审核、汇报和平衡：第五十二页，编辑于星期一：二十一点 五十二分。其其中中10月月份份预预算算办办公公室室审审核核预预算算、不不定定期期进进行行协协调调，并并编编制制出出损损益益预预算算；归归口口管管理理部部门门审审核核各各部部门门预预算算和和专专项项预预算算（草草案案），编编制制专专业业预预算算并并报报预预算算办办公公室室；预预算算责责任任部部门门：修修改改、完完善善部部门门（草草案案）并并报报预预算算办办公公室

39、室和和预算归口管理部门。预算归口管理部门。11月月份份公公司司领领导导听听取取预预算算（草草案案）的的汇汇报报；预预算算办办公公召召开开预预算算会会议议，明明确确修修改改方方案案，编编制制总总预预算算；归归口口管管理理部部门门布布置置预预算算修修改改工工作作，编编制制专专业业预预算算（预预案案）；预预算算责责任任部部门门修修改改预预算算（草草案案），编编制部门和专业预算（预案）。制部门和专业预算（预案）。12月月份份为为预预算算和和总总预预算算报报审审、修修改改、审审定定和和印印发发：公公司司领领导导审审定预算（预案）；预算办公室定预算（预案）；预算办公室预算印刷，并下发各部门。预算印刷，并下

40、发各部门。第五十三页，编辑于星期一：二十一点 五十二分。宝宝钢钢的的年年度度预预算算体体系系体体现现为为宝宝钢钢预预算算蓝蓝皮皮书书。预预算算蓝蓝皮皮书书包包括括预预算算总总说说明明、总总预预算算、预预算算分分册册等等三三个个部部分分。总总预预算算由由损损益益预预算算（销销售售量量、销销售售收收入入、销销售售成成本本、期期间间费费用用、投投资资收收益益、营营业业外外收收支支、其其他他业业务务利利润润、其其他他）、现现金金流流量量预预算算（现现金金流流入入、现现金金流流出出、分分项项目目预预算算、分分部部门门预预算算）、资资本本性性支支出出预预算算（工工程程建建设设、长长期期投投资资、更更新新改

41、改造造）、资资产产负负债债预预算算（利利润润分分配配、债权债务、存货债权债务、存货其他）组成。预算分册包括期间费用预算和制造费用预算。其他）组成。预算分册包括期间费用预算和制造费用预算。4、宝钢年度预算体系宝钢年度预算体系 宝宝钢钢的的年年度度预预算算既既是是公公司司生生产产经经营营的的目目标标，也也是是公公司司对对生生产经营过程控制的标准，还是生产经营业绩评价的重要参考。产经营过程控制的标准，还是生产经营业绩评价的重要参考。第五十四页，编辑于星期一：二十一点 五十二分。华润（集团）有限公司华润（集团）有限公司第五十五页，编辑于星期一：二十一点 五十二分。90年代初，华润开始建立和执行严格的财

42、务管理，年代初，华润开始建立和执行严格的财务管理，但是仅仅是下属企业但是仅仅是下属企业“不准代开信用证，不准放账，不准代开信用证，不准放账，不准对外担保不准对外担保”等规定，旗下的二级子公司都不能严等规定，旗下的二级子公司都不能严格遵守。华润组织结构分为集团、二级公司、三级公格遵守。华润组织结构分为集团、二级公司、三级公司，机构层次重重叠叠。司，机构层次重重叠叠。1999年集团开始操作年集团开始操作6S管管理体系，理体系，6S管理体系的真实意图是梳理并直接切入当管理体系的真实意图是梳理并直接切入当时两级公司旗下的各种业务。时两级公司旗下的各种业务。第五十六页，编辑于星期一：二十一点 五十二分。

43、2000年年6月月，华华润润集集团团宣宣布布业业务务重重组组，将将业业务务重重新新整整合合为为分分销销、地地产产、科科技技、策策略略性性投投资资四四个个主主要要业业务务方方向向，通通过过旗旗下下的的上上市市公公司司经经营营以以上上主主要要业业务务，并并且且提提出出了了有有限限多多元元化化的的口口号号。华华润润的的整整合合措措施施包包括括直直接接管管理理24个个利利润润中中心心，在在公公司司战战略略、人人事事任任命命、资资金金安安排排、预预算算、评评价价、资源调配、统一形象等资源调配、统一形象等6个方面的问题上有决定权。个方面的问题上有决定权。第五十七页，编辑于星期一：二十一点 五十二分。6S管

44、理体系是华润公司从自身实际出发探索出的管理多元化集团企业的管理体系是华润公司从自身实际出发探索出的管理多元化集团企业的一种系统化管理模式。一种系统化管理模式。6S管理体系是管理体系是6个体系的简称，具体是指：利润中心个体系的简称，具体是指：利润中心编码体系编码体系(Profit Center number system)、利润中心管理报告体系、利润中心管理报告体系(Profit center management account system)、利润中心预算体系、利润中心预算体系(Profit center budget system)、利润中心评价体系、利润中心评价体系(Profit cen

45、ter measurement system)、利润中心审计体系、利润中心审计体系(Profit center audit system)、利润中心经理人考核体系、利润中心经理人考核体系(Profit center manager evaluation system)等。等。第五十八页，编辑于星期一：二十一点 五十二分。在专业化分工的基础上，将集团及属下公司按管理会计的原则划在专业化分工的基础上，将集团及属下公司按管理会计的原则划分为多个业务相对统一的利润中心分为多个业务相对统一的利润中心(称为一级利润中心称为一级利润中心)，每个利润中，每个利润中心再划分为更小的分支利润中心心再划分为更小的分

46、支利润中心(称为二级利润中心等称为二级利润中心等)，并逐一编制，并逐一编制号码，使管理排列清晰。这个体系较清晰地包括集团绝大部分资产，号码，使管理排列清晰。这个体系较清晰地包括集团绝大部分资产，同时使每个利润中心对自身的管理也有清楚的界定，便于对每项业务同时使每个利润中心对自身的管理也有清楚的界定，便于对每项业务实行监控。实行监控。1、利润中心编码体系。利润中心编码体系。第五十九页，编辑于星期一：二十一点 五十二分。在利润中心编码体系的基础上，每个利润中心按规定的格式和在利润中心编码体系的基础上，每个利润中心按规定的格式和内容编制管理会计报表，具体由集团财务部统一制定并不断完善。内容编制管理会

47、计报表，具体由集团财务部统一制定并不断完善。管理报告每月一次，包括每个利润中心的营业额、损益、资产负债、管理报告每月一次，包括每个利润中心的营业额、损益、资产负债、现金流量、成本费用、盈利能力、应收账款、不良资产等情况，并现金流量、成本费用、盈利能力、应收账款、不良资产等情况，并附有公司简评。每个利润中心报表最终汇总为集团的管理报告，由附有公司简评。每个利润中心报表最终汇总为集团的管理报告，由此解决了集团以往财务综合报表过于概括并难以适应管理需要的问此解决了集团以往财务综合报表过于概括并难以适应管理需要的问题。题。2、利润中心管理报告体系。利润中心管理报告体系。第六十页，编辑于星期一：二十一点

48、 五十二分。在利润中心分类的基础上，全面推行预算管理，将经营目在利润中心分类的基础上，全面推行预算管理，将经营目标落实到每个利润中心，并层层分解，最终落实到每个责任人标落实到每个利润中心，并层层分解，最终落实到每个责任人每个月的经营上，这样不仅使管理者对自身业务有较长远和透每个月的经营上，这样不仅使管理者对自身业务有较长远和透彻的认识，还能从背离预算的程度上去发现问题，并及时加以彻的认识，还能从背离预算的程度上去发现问题，并及时加以解决。预算的方法由下而上，由上而下，不断反复和修正，最解决。预算的方法由下而上，由上而下，不断反复和修正，最后汇总形成整个集团的全面预算报告。后汇总形成整个集团的全

49、面预算报告。3、利润中心预算体系。、利润中心预算体系。第六十一页，编辑于星期一：二十一点 五十二分。预算执行情况需要进行评价，而评价体系要能促进经营目标的实现。根预算执行情况需要进行评价，而评价体系要能促进经营目标的实现。根据每个利润中心业务的不同，度身订造一个评价体系，但总体上主要是通过据每个利润中心业务的不同，度身订造一个评价体系，但总体上主要是通过获利能力、过程及综合能力指标进行评价。每一个指标项下再根据各业务点获利能力、过程及综合能力指标进行评价。每一个指标项下再根据各业务点的不同情况细分为能反映该利润点经营业绩及整体表现的许多明细指标，目的不同情况细分为能反映该利润点经营业绩及整体表

50、现的许多明细指标，目的是要做到公平合理，既可以兼顾到不同业务点的经营情况，又可以促进业的是要做到公平合理，既可以兼顾到不同业务点的经营情况，又可以促进业务改进提高，加强管理。其中有些是定量指标，有些是定性指标，而对不确务改进提高，加强管理。其中有些是定量指标，有些是定性指标，而对不确定部分集团则有最终决定权。集团根据各利润中心业务好坏及其前景，决定定部分集团则有最终决定权。集团根据各利润中心业务好坏及其前景，决定资金的支持重点，同时对下属企业的资金使用和派息政策，将根据业务发展资金的支持重点，同时对下属企业的资金使用和派息政策，将根据业务发展方向统一决定，不实行包干式资金管理。而对利润中心非经