海信财务案例教材(41页DOC).docx
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1、最新资料推荐海信財務管理案例教材海信財務管理模式的兩大法寶保守和精細化的財務管理 海信每月的幹部講評會上，一項主要內容，就是財務分析講評，各種主要産品的毛利率及其分佈、新産品的試製、存貨周轉、應收賬款賬齡分析、預付賬款、其他應收款、和鋪借産成品等指標，都在分析之列。通過對這些資料的分析，進而掌握財務狀況，分析經營現狀，研究制定相應的對策。海信財務管理兩大法寶1969年誕生時，海信是青島市一家作坊式小廠。1992年由計劃經濟向市場經濟轉型時，海信的銷售收入也只有4.1億元，淨資産8913萬元。而在2000年，海信的銷售收入卻猛增至134.7億元，淨資産達22.8億元。 在19922000年的8年
2、中，增長近33倍，可以說在家電這個典型的競爭性行業中，海信的確創造了一個國有企業發展的奇迹。在海信迅猛發展的同時，大量家電行業的國企，卻相繼陷入了困境。同是國企改革，結果爲何如此大相徑庭？國內家電市場已低迷多年，國家也從未對海信，實行財稅上的特殊優惠政策。那麽，海信如此高速增長的奇迹，是怎樣創造的呢？根據幾天的實地探訪，這家老國有企業，三十幾年來的經驗啓示我們，保守和精細化的財務管理，是海信做大做強的兩大法寶。 保守的財務管理 保守是個貶義詞，但堅持財務上的保守，卻是海信能夠穩步、健康發展的重要經驗之一。海信認爲：財務是一個企業的血液，如果血液不暢通，企業就會休克、乃至死亡。企業無力償還到期債
3、務，才是破産的真正標準。在發展速度與財務健康的選擇上，甯要健康不要速度。做大先要做強、要面子不如要肚子。海信對財務上的保守，主要表現在三個方面。1. 集團內各子公司的一把手，必須懂財務，並將其列爲任職的首要條件。2. 把對財務的考核，列爲考核要素的第一位。3. 牢牢地控制資産負債率，提高資金的周轉速度。海信的決策者們認爲，海信在一任班子手裏，由小變大，不算本事，在若干年後，把一個健康的海信，交到下一代人手裏，才是真功夫。近年來，海信的規模、淨資産、收入超速增長，但資産負債率，卻連年下降。在銷售收入、淨資産翻了幾十倍的同時，資産負債率從1993年的86，下降到1998年的60，1999年則下降至
4、57，目前在60左右。海信的資本運營自1993年開始，海信先後重組了淄博海信、青州海信、臨沂海信、貴陽海信、遼寧海信，以不足3億元的流動資金，盤活了30億元的國有存量資産。經過一系列大手筆的資本運營，海信彩電的生産能力，由幾十萬台，擴大到目前的400多萬台。近十年來，海信提供了中國較早的包括投資控股、改制上市、債轉股、異地劃撥、內部重組等，多種形式的資本運營的成功案例。 然而，海信在資本運作中，卻從不盲目追趕潮流、單純求大，爲獲得某項優惠政策、或片面依靠行政捏合，而是在並購行爲，符合集團發展戰略的條件下，對並購企業的環境、資産狀況，特別是財務狀況，有了準確判斷後，才決定是否實施。 1999年，
5、海信有意收購南方某上市公司，該公司與海信，有過多年的業務合作，所處地理位置較好，其所在地區的經濟開放度、與發展程度，都比集團所在地好，收購該公司，可有效增加集團的生産能力、改善集團在全國的戰略佈局，降低經營成本，爲集團構建合理的物流體系提供條件，並爲集團的資産重組，提供殼資源。但是，由於該公司涉及的法律糾紛較多，部分財務狀況不透明，海信最終出於穩健性的考慮，放棄了這一計劃。 海信的內部考核體系 在海信的整個考核體系中，財務指標的考核，就占了80。並且，考核結果，主要與三方面相結合：1. 一是與子公司總經理的年薪挂鈎。比如子公司的應收賬款，超過銷售收入的5，就否決年薪。資産負債率和存貨周轉率，未
6、達到集團規定的，同樣否決年薪。經營者的個人收入與經營成果相對應。2. 二是與經營者的職務挂鈎。集團每月對各子公司的考核結果，在中層幹部例會上講評。重點抓典型、抓兩頭（最好的和最差的），對財務指標完成不好的。要求其在講評會上，明確承諾，並在下月考核時兌現。通過幾年的考核，已將考核得分最低的兩個子公司的總經理免職。3. 三是與員工的獎金挂鈎，各子公司員工的獎金，都要根據集團的考核結果發放，大大激發了員工的工作熱情。從彩電業看海信的保守近年國內彩電行業步履維艱，而海信在規模、材料採購渠道、勞動力成本等。不佔優勢的情況下，不僅生存下來，還得以快速發展。據中怡康統計，今年15月份，海信電視零售量，比去年
7、同期增長13.71，市場佔有率穩定在10以上，穩居行業第一集團。對此，海信自己認爲，除去在技術和産品上，保持競爭力外，強化財務管理，防範、並及時消化經營風險和財務風險，保持健康的財務狀況，是其立於不敗之地的重要原因。對於彩電行業的價格戰，海信認爲，企業之間的競爭，歸根到底，是經濟實力的競爭。要保持企業的競爭力，並在競爭中取勝，必須源源不斷地獲取利潤。降價，雖可使企業在規模上，一時有所擴大，但以犧牲利益，甚至以虧損爲代價，將使企業的利潤枯竭，以致最終面臨破産的風險。正因如此，在要市場還是要利潤的選擇上，海信果斷地選擇了利潤，並在企業的不同發展階段上，始終堅持效益優先的原則，恰當的把握效益與規模的
8、關係。海信在財務管理上，採取了很多具體的措施。比如，通過實施零庫存管理，使其在競爭中，變被動爲主動，比競爭對手更顯靈活，而且有利於加速資金周轉，降低了存貨風險。通過對各産品毛利率的分析，爲優化産品結構、培植企業的利潤源，提供了依據。 精細的財務管理去年，海信實施恢復利潤計劃。他們關掉了不熟悉的AV産業，通過産權改革，對青州海信等部分非主導性企業，實行了戰略性退出，對主導産品，實行漠視數量佔有率，重視銷售額佔有率的戰略。就在2000年，海信以134.7億元的銷售收入，在此消彼長的中國電子資訊百強中，保持了堅挺的排名地位，成爲同行業中，公認的市場健康、財務穩定的企業。而今年，海信爲從目前幾無差異的
9、本土家電中領先一步，又提出了新的目標，在內部，發起了一場精細化運動。海信已深刻地認識到，企業的利潤，會流失在每個管理環節中，特別是大企業集團，更是如此。據海信有關人士介紹，精細化運動，已在企業經營的每個環節，同時發起、從産品的開發、與生産工藝的精細化、生産製造的精細化、和市場營銷的精細化、一直到企業管理的精細化。而財務管理的精細化，貫穿於整個企業經營的始終。 製造環節的精細化今年二月，海信彩電，獲得了2000年中國消費者協會，頒發的零投訴産品的榮譽稱號，成爲17年來，彩電業惟一獲此殊榮的産品和企業。無獨有偶，繼1998年春，被中國消費者協會，確定爲1997年無投訴品牌之後，今年2月初，中國消費
10、者協會再次通報，海信變頻空調，在2000年，被確定爲無投訴品牌。至此，海信空調已成爲兩次獲得無投訴品牌的企業。正如海信有關人士介紹，將精力更多地用在質量上，成本就會降下來，而質量好了，服務成本也會隨之降低。如此良性迴圈，消費者和廠商都將受益。據悉，由於産品質量大幅度提高，自1992年至今，海信彩電的單機維修成本，已降低了80。海信自去年底投資20億元，占地1200畝的海信資訊産業園的園區，施工已接近尾聲，預計將於今年9月正式啓用。據瞭解，園區內的製造設備和生産工藝，絕對是世界一流的。目前，先進的製造、檢測、和設計設備，正從世界各地，源源不斷地運往園區所在地黃島。屆時，海信的製造水平，也就是産品
11、精細化程度將大大提高，將真正走上精細化、特色化、個性化、差異化的發展之路。 營銷環節的精細化追求經營質量，是海信營銷的一個突出特點，在市場佔有率和零售額佔有率中，它更加看中後者。這就類似於日本索尼，雖在我國的市場佔有率並不高，但其零售額佔有率，卻很高。所以即便是在惡劣的市場環境中，也仍然能夠賺大錢。海信也在朝這個方向努力，包括內部考核手段，並調整基層的營銷思路，主銷高價産品，使低價産品只占到20。據瞭解，在海信的彩電銷售中，零售額佔有率，基本上一直高於市場佔有率。而在空調産品中，變頻空調占到了80的比重。據有關人士介紹，2001年，海信還將繼續優化産品結構，一方面提高技術含量，另一方面提高産品
12、的製造精細度，從而提高産品附加值。 2000年彩電市場之環境惡劣，有目共睹，價格戰使海信市場工作的許多潛力，沒有發揮出來。但貫穿業務鏈始終的數位化管理，卻使其對企業利潤的吞噬，大大降低。在主營彩電業務的海信股份公司的考核指標體系中，1997年回款占了100的比重，1998年、1999年分別下降到75和50，到2000年：1. 回款在考核指標體系中，所占的比重已下降到30。2. 而市場管理，如佔有率、資訊、促銷執行、宣傳等占到25。3. 服務：如網點管理、顧客滿意度等占到25。4. 業務管理：如周轉次數、庫存水平、資産安全、商家業務確認等占到10。5. 財務和分公司內部管理，分別占到8和2。6.
13、 考核體系中，近20項細化指標，一一規定了詳細的標準和獎懲辦法。 海信的營銷體制，在2000年初，全部轉爲分公司制，分公司擁有全部的當地市場運作權、人員配置權和貨物調度權。在管理重心下移、權利下放的同時，集團總部，注重加強指導控制，時刻關注分公司的運作。一方面通過人員指標、網點設立規模和方法、控制價格範圍、監督經費使用等措施，調控分公司經營。另一方面通過日銷量表、業務日報、庫存周報、費用分析周報等，瞭解分公司經營動向。 另外，海信還在總部及各分公司，設立監察部，巡迴檢查、核實分公司及其下屬辦事處，上報的情況資料，以全面掌握人、財、物等各方面的資訊。管理的到位，使得海信的市場基礎穩定，應變能力增
14、強，各級人員的工作效率，顯著提高，對總部的指令反映靈敏、行動到位，並且經營安全得以保證。自1998年以來，從未發生業務人員卷款的情況。 精細化的市場營銷，帶來了海信産品在市場上的傑出表現。目前，海信電視在行業的商場覆蓋率，只排在第四、五位。但其單個商場的平均銷量，卻居第一、二位。海信空調也在市場競爭日益激烈的2000年，超額完成預定任務，市場佔有率由原來的前七位，進入第四位。財務管理的精細化本著要發展，更要健康的思路，海信一直堅持保守的財務政策。與此同時，海信的財務管理，還力求精細化，將各個環節的工作，精細到了極至。 在海信每月的幹部講評會上，一項主要內容，就是財務分析講評，各種主要産品的毛利
15、率及其分佈、新産品的試製、存貨周轉、應收賬款賬齡分析、預付賬款、其他應收款和鋪借産成品等指標，都在分析之列。通過對這些資料的分析，進而掌握財務狀況，分析經營現狀，研究制定相應的對策。 據瞭解，海信于1997年，成立了集團內的資金結算中心，使資金，由分散運作，改爲集團公司的統貸統還，統一調度。這不僅避免了決策的疏漏和使用上的浪費，更主要的，是可以利用各控股公司資金使用上的時間差，使1個億的資金，貸出3個億的效益。由於資金運作效率的提高，使海信在高速擴張中，能提前歸還銀行貸款2億元，貸款總數，由1998年的11個億，下降到1999年的8個億。 在多年摸爬滾打中，海信還摸索出了很多行之有效的作法。如
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