D战略组织与财务内控(300)1、战略（115）055(52页PPT).pptx

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1、新世纪挑战下的突破性业务发展新世纪挑战下的突破性业务发展方正奥德中长期发展战略和项目管理方正奥德中长期发展战略和项目管理第一阶段工作报告：现行项目管理体系评估第一阶段工作报告：现行项目管理体系评估2003年4月18日 北京2A.T.Kearney/Founder/PM项目进展回顾项目管理的现状评估和差距分析项目管理改进的重点和方向下一阶段的工作附录：A.项目管理中存在的主要问题B.现行项目管理流程概览C.工作模板 今天的主要议题和目标今天的主要议题和目标听取奥德管理层对第一阶段工作汇报的意见和建议讨论确定第二阶段设计工作的方向和重点项目管理设计小组动员，确定在新体系设计中的分工和工作日程会议目

2、标：会议目标：3A.T.Kearney/Founder/PM项目进展回顾项目进展回顾4A.T.Kearney/Founder/PM方正奥德必须加强项目管理，以适应新的市场环境的要求方正奥德必须加强项目管理，以适应新的市场环境的要求财务目标：财务目标：有效的预算方法和成本控制时间目标：时间目标：合理的进程和时序安排项目进程按时完成质量目标：质量目标：项目达到或超过客户的质量要求人力资源目标：人力资源目标：人力资源的有效利用管理、技术人才的培养员工的个人职业发展目标业务发展目标：业务发展目标：知识资本的积累新产品/服务的开发新的业务机会方正奥德方正奥德面临的挑战面临的挑战项目管理的目标项目管理的目

3、标开源开源（通过项目管理提（通过项目管理提高客户满意度，高客户满意度，增加业务收入）增加业务收入）客户对项目的服务和质量的要求越来越高国外竞争者进入中国，引入一流的服务随着竞争的加剧，国内竞争对手在不断改进服务仅靠一流的销售在竞争中已无法取胜节流节流（通过项目管理降（通过项目管理降低成本）低成本）利润率不断降低，粗放性经营已无法适应对优秀人才的竞争使项目成本不断增加项目进展回顾5A.T.Kearney/Founder/PM目前，项目管理小组已经完成第一阶段的工作，项目管理优化优化的工作已进目前，项目管理小组已经完成第一阶段的工作，项目管理优化优化的工作已进入第四周入第四周公共假日公共假日公司活

4、动公司活动中期报告中期报告1中期报告中期报告2最终报告最终报告项目开始项目开始星期星期主要任务主要任务第一阶段：分析市场发展对公司的挑战第一阶段：分析市场发展对公司的挑战了解系统集成市场的发展状况了解公司的经营目标分析市场发展对公司的关键性挑战第二阶段：评估现行项目管理体系第二阶段：评估现行项目管理体系了解公司现行的项目管理体系分析公司文化和价值观对改进的阻碍评估现行项目管理体系的绩效水平比较分析与主要竞争者之间的优劣势比较分析与行业最佳表现之间的差距第三阶段：重新设计项目管理体系第三阶段：重新设计项目管理体系明确公司对新管理体系的具体要求建立标准化、系统化的新体系分析新体系实施的可行性第四阶

5、段：试点运行及完善新管理体系第四阶段：试点运行及完善新管理体系选定实施新体系的试点项目培训、指导试点项目组及相关人员监控新体系的实施效果总结分析新体系的实施效果编写项目管理手册4/1-4/74/8-4/144/15-4/214/22-4/284/29-5/55/6-5/125/13-5/195/20-5/265/27-6/26/3-6/96/10-6/163/25-3/311234567891011126/17-6/2313今天今天项目进展回顾6A.T.Kearney/Founder/PM1.1现行项目管现行项目管理体系评估理体系评估1.3新管理体系试新管理体系试点运行及完善点运行及完善1.2

6、项目管理体项目管理体系重新设计系重新设计目前完成的工作基本上和我们的计划相符目前完成的工作基本上和我们的计划相符主要主要工作工作预期预期成果成果选定实施新体系的试点项目培训、指导试点项目组及相关人员监控新体系的实施效果总结分析新体系的实施效果编写项目管理手册分析市场发展对公司的挑战了解公司现行的项目管理体系评估现行项目管理体系的绩效水平比较分析与主要竞争者之间的优劣势比较分析与行业最佳表现之间的差距分析公司文化和价值观对改进的阻碍明确对新管理体系的具体要求建立标准化、系统化的新体系分析新体系实施的可行性对方正奥德项目管理现状的深入分析方正奥德与主要竞争对手及行业最佳表现的对比分析对项目管理体系

7、改进目标和改进方向的初步确定实施新体系的试点项目报告实施效果分析改进意见修正确定的项目管理体系方案项目管理手册对新管理体系的明确要求标准化、系统化的新的项目管理体系方案对成功实施新体系的主要成功因素的分析标准化、标准化、系统化和系统化和高效率的高效率的项目管理项目管理体系体系目前已完成的工作目前已完成的工作项目进展回顾3/264/185/186/237A.T.Kearney/Founder/PM项目管理的现状评估和差距分析项目管理的现状评估和差距分析8A.T.Kearney/Founder/PM方正奥德在项目管理中的主要问题是缺乏系统的项目管理体系和具体实施的标方正奥德在项目管理中的主要问题是

8、缺乏系统的项目管理体系和具体实施的标准准项目目标和范围难以确定对项目的盈利能力估计不足项目的范围经常发生变动项目的工期经常被延长客户对项目的实施质量不很满意不清楚每个项目盈亏状况项目实施水平参差不齐，因项目经理而异项目成员的积极性、主动性不高，素质提升不明显跨部门项目小组的沟通不够畅通，较难协调项目经验对项目管理支持的力度不显著物流控制不力，给项目造成不必要的损失对客户的要求反应不及时，不准确主要问题主要问题现现 象象1.缺乏完善的售前客户沟通，不能明确确定客户的需求2.缺乏详细的客户需求说明书以及客户对需求说明的确认3.缺乏根据成本预算制定项目报价的制度4.缺乏有效规范的系统分析5.缺乏系统

9、的客户反馈和跟踪的机制6.缺乏以项目为单位的成本管理7.缺乏有效的项目质量控制和评估的体系8.缺乏有效的项目进度控制体系9.缺乏明确的项目管理职责规范10.缺乏规范统一的项目成果评估体系11.缺乏规范统一的项目成员绩效评价体系12.缺乏员工培养和激励的机制13.缺乏高素质的项目经理队伍14.缺乏系统有效的知识积累和共享的机制15.缺乏整合的物流管理支持16.缺乏有效的项目售后管理和客户管理售前计划和资源管理售前计划和资源管理项目实施管理项目实施管理项目组织、人员项目组织、人员和管控和管控项目支持工作项目支持工作项目管理的现状评估和差距分析9A.T.Kearney/Founder/PM导致的直接

10、结果是项目延期，资源浪费和较低的客户满意度导致的直接结果是项目延期，资源浪费和较低的客户满意度项目按时完工率项目按时完工率客户满意度客户满意度“严格地按照计划来讲，我们没有一个项目是按时完成的。”某部门主管“延期的原因很多，比方说客户需求的变化，物流跟不上，项目经理水平低，人员调配不及时等等。”某部门主管有些项目严重延期，半年的项目变成了2年的项目，而且也没有因此增加项目经费 某项目经理“让客户满意的项目，我个人觉得没有几个。大多数项目结果是客户不满意的。”某项目经理“奥德可能公司太大了，对我们这个项目不急。”某客户IT部门主管“奥德在项目总体控制方面做得不好，内部协调不够，这也是导致效率降低

11、、项目拖延的原因之一。”某客户IT部门主管项目管理的现状评估和差距分析10A.T.Kearney/Founder/PM起始日期明确，中间阶段没有细节规定项目组得到资源分配，但未实现资源组合利用与项目管理的最佳表现相比，方正奥德目前还处在初级阶段与项目管理的最佳表现相比，方正奥德目前还处在初级阶段评价内容评价内容资源分配资源分配资源利用不充分，项目没有足够的资源按时完成资源按照项目的优先级分配公司范围的整体资源最佳配置并适时调整项目范围管理项目范围管理项目过程中没有规范的方法明晰和控制项目范围应用系统的方法界定项目范围，对项目范围的控制能力成为项目成功的基础应用成熟有效的方法界定项目范围；清晰、

12、详细的项目范围将风险降低到最低限度对项目范围进行的界定和控制的方法不够系统和成熟；使用了控制里程碑的方法跟踪系统跟踪系统没有系统跟踪项目进展和结果项目的跟踪依赖项目组的定期报告，具有一定的滞后性项目进展和项目结果得到系统的预测和跟踪；重视客户满意度跟踪系统监控了项目资源的最佳利用和客户满意度的不断提升项目管理的发展阶段项目管理的发展阶段阶段阶段 1:随机随机/没有规范没有规范阶段阶段2:控制控制阶段阶段3:功能卓越功能卓越阶段阶段4:整合而有组织整合而有组织知识资本知识资本没有建立系统进行主动的积累，知识共享具有随机性鼓励知识资本的总结和共享，但缺乏有效的方法和系统系统化的知识资本的积累和共享

13、推动公司竞争能力的提高严整高效的知识资本系统成为公司的核心竞争力之一工作计划工作计划项目确定了若干里程碑项目的各个过程都建立了明确的关键路径整合的关键路径明确了过程和项目组的交叉，协调了项目的详细的工作计划职责划分职责划分职责划分不明确，存在重叠和/或空档工作任务明确定义，但工作目标不明确职责和工作成果清晰规定；共担的责任得到确认职责规定定期检审，所有项目成员明确工作责任和目标变化管理变化管理在项目管理过程中几乎没有或没有变化管理的专门技能在项目管理过程中具有一定的变化管理的专门技能在项目管理过程中具有较强的变化管理的专门技能，项目经理受过正规的培训公司整个组织内具备广泛的技能和专长来支持对于

14、变化的控制和管理项目领导能力项目领导能力项目经理领导能力低，难以得到信赖项目经理具有一定的领导能力项目经理管理能力扎实稳健项目经理领导能力出众，是最好的、最具智慧的指导、方向和控制指导、方向和控制高级管理层的总体控制不充分；项目组缺乏统一的方向建立了项目指导委员会；项目或许有良好的启动部分，但阶段性总结不充分较强的项目总控结构，但与公司现行的管理结构未经整合；建立了阶段性总结项目进展的制度项目总控与公司管理结构协调一致；有力的项目计划和指导机制，并通过每周的项目进程总结付诸实施来源：科尔尼公司分析 方正奥德目前的位置项目管理的现状评估和差距分析11A.T.Kearney/Founder/PM项

15、目管理体系优化的重点和方向项目管理体系优化的重点和方向12A.T.Kearney/Founder/PM通过对各个问题的重要性、紧迫性和实施难度的综合分析，我们将确定待解决通过对各个问题的重要性、紧迫性和实施难度的综合分析，我们将确定待解决问题的优先级问题的优先级重重要要和和紧紧迫迫程程度度实施的难度实施的难度1.缺乏完善的售前客户沟通管理和流程设计，不能缺乏完善的售前客户沟通管理和流程设计，不能明确确定客户需求明确确定客户需求2.缺乏详细的需求说明书和系统分析缺乏详细的需求说明书和系统分析3.缺乏系统的项目实施中客户反馈和跟踪机制缺乏系统的项目实施中客户反馈和跟踪机制4.缺乏明确的项目管理职责

16、规范缺乏明确的项目管理职责规范5.缺乏合适的项目经理队伍缺乏合适的项目经理队伍6.缺乏系统规范的知识积累和共享的机制缺乏系统规范的知识积累和共享的机制7.缺乏以项目为单位的成本管理缺乏以项目为单位的成本管理8.缺乏员工培养和激励的机制缺乏员工培养和激励的机制9.缺乏统一的物流管理制度缺乏统一的物流管理制度10.缺乏有效的项目质量控制和评价制度缺乏有效的项目质量控制和评价制度11.缺乏有效的项目成果评估体系缺乏有效的项目成果评估体系12.缺乏有效的项目售后管理缺乏有效的项目售后管理需要解决的主要问题需要解决的主要问题高中低低高中项目管理体系优化的重点和方向待解决问题优先级分析待解决问题优先级分析

17、问题问题6 6问题问题2 2问题问题3 3问题问题4 4问题问题5 5问题问题1 1问题问题7 7问题问题8 8问题问题9 9问题问题1010问题问题1111问题问题1212示意示意13A.T.Kearney/Founder/PM在进行项目管理优化设计时，观念的转变将是改进项目管理的基础和出发点在进行项目管理优化设计时，观念的转变将是改进项目管理的基础和出发点n以人为本的管理观念，依赖管理人员的经验和以人为本的管理观念，依赖管理人员的经验和主观判断主观判断n为员工创造自由发展的空间，任其自由发展为员工创造自由发展的空间，任其自由发展n增长是奥德的第一要务，奥德的问题都应增长是奥德的第一要务，奥

18、德的问题都应当在公司业务的高速发展中解决当在公司业务的高速发展中解决n以制度为本的管理观念以制度为本的管理观念n为员工建立个人职业发展计划并为其实现创造条件为员工建立个人职业发展计划并为其实现创造条件n奥德追求的增长应当是创造价值的增长奥德追求的增长应当是创造价值的增长管理观念的转变管理观念的转变从从到到项目管理体系优化的重点和方向14A.T.Kearney/Founder/PM下一步的设计将从下面这些模块出发下一步的设计将从下面这些模块出发项目管理体系项目管理体系项目知识管理项目知识管理项目范围管理项目范围管理项目进度管理项目进度管理项目成本管理项目成本管理项目质量管理项目质量管理项目人力资

19、源管理项目人力资源管理项目风险管理项目风险管理项目评估管理项目评估管理项目沟通管理项目沟通管理知识管理范围定义知识积累制度设计知识共享机制设计项目范围管理流程需求说明编写规范范围管理职责定义项目范围变化控制项目系统分析项目活动定义工作进度设计工作进度控制项目成本基准制定项目成本预算方法项目成本控制方法项目质量计划项目质量保证项目质量控制项目组织设计岗位职责定义项目人员选拔制度员工职业发展计划绩效评估制度设计内部沟通体系设计项目沟通计划项目绩效汇报项目风险辨别风险类型定义风险反馈设计风险反馈控制项目评估标准设计项目评估体系设计项目奖惩制度设计项目管理体系优化的重点和方向项目物流管理项目物流管理物

20、流管理流程设计采购合同管理设计物流跟踪机制设计15A.T.Kearney/Founder/PM最终的项目管理体系将对上述解决模块进行整合，提交完整的方案最终的项目管理体系将对上述解决模块进行整合，提交完整的方案确保项目的严格规划实现资源的最佳配置项目范围管理项目成本预算和控制人力资源利用项目计项目计划与划与资源管资源管理理项目实项目实施管理施管理项目组项目组织、人织、人员和管员和管控控项目项目支持支持目标：目标：关键议题：关键议题：确保项目按时按预算高质量完成实现客户满意度提升项目进度管理项目质量管理项目沟通管理充分激发员工的主动性和积极性实现员工素质与公司效益的提升岗位职责定义绩效评估和激励

21、制度个人职业发展计划确保公司对项目组从知识、物流等各方面的有力支持知识积累和共享机制物流管理售后管理优化的项目管理体系优化的项目管理体系项目管理体系优化的重点和方向16A.T.Kearney/Founder/PM在具体的方案设计过程中，将充分借鉴国内外优秀的项目管理模式在具体的方案设计过程中，将充分借鉴国内外优秀的项目管理模式项目管理体系优化的重点和方向EDS、HPC和和IGS项目管理的共同点项目管理的共同点示例示例售售 前前售前工作必须有项目经理的参加对潜在可能的项目有Pipeline管理售前工程师必须有很强的技术和行业背景（如IGS要求5-6年以上的经验）以人力资源为中心的成本核算每个项目

22、都有独立的成本核算代码（Charge Code）员工需要每周填写工时投入表（Time Sheet）有严格的项目评估体系，主要以客户满意度、成本和进度为指标项目评估结果与员工的奖励、晋升、培训以及其他个人发展机会的获得息息相关人员的选拔由专门的部门协调进行，在全公司范围内统一调配采取项目经理负责制，部门主要起支持的作用通过国际项目管理协会的认证提升项目经理的素质项目组中除了项目经理以外还可以有技术总管，项目经理不需要是技术专家 项目成员的绩效由项目经理评估内部的知识库可以共享当涉及新的领域时，可以得到海外专家的协助有专门的培训机构，对不同层次的员工进行有针对性的培训成本核算成本核算项目评估项目评

23、估人员和管控人员和管控项目支持项目支持17A.T.Kearney/Founder/PM项目管理参照项目管理参照-项目综合预测方法项目综合预测方法项目管理体系优化的重点和方向示例示例18A.T.Kearney/Founder/PM项目管理参照项目管理参照-HPC的项目范围管理的项目范围管理客户经理客户经理销售工程师销售工程师项目经理项目经理启示启示在进行客户沟通，确定客户需求时，具有行业经验和技术知识的销售工程师与今后的项目经理一道参加客户需求的分析引导工作在签署项目合同时，客户需求说明书作为合同的要件一起需要客户的书面签字认可，作为今后工作的蓝本和范围管理的依据由销售工程师根据需求说明书进行系

24、统分析，项目经理主要负责对项目小组成员的工作管理（如制定详细的工作计划和工作内容）和与客户的沟通未来的项目小组是项目建议书编写的主题，保证对项目内容理解的前后一致项项目目范范围围管管理理流流程程备备注注负责与客户就项目信息进行沟通合同签署后，由财务部门负责具体的收帐工作获取客户项目信息通知销售主管以及客户技术人员准备与客户多次沟通，确认客户需求合同送总部审批编写客户需求说明书和项目建议书准备项目合同项目合同与作为附件的客户需求说明书经客户签字确认系统分析项目进度设计销售工程师（Solution Sales）具有丰富的行业经验和技术知识销售工程师全程参与项目的系统分析，是项目组的一部分公司的知识

25、库是项目范围确定的有力支持项目经理主要负责项目的管理工作和客户沟通，通常不参加具体的软件开发工作项目建议书由项目组编写，保证对项目内容理解的一致性项目经理也是变革管理的主要载体项目管理体系优化的重点和方向示例示例19A.T.Kearney/Founder/PM项目管理参照项目管理参照-IGS的质量管理、变更处理和导师系统的质量管理、变更处理和导师系统项目质量组项目质量组变更委员会变更委员会导师系统导师系统由资深项目经理或部门经理轮流担任，职能定位为项目支持功能当客户变更超过项目经理可以决定的权限，则按项目情况设立项目变更委员会每个项目成员都有资深的经理作为导师每年检视全国各地的项目，抽查项目实

26、施情况，检查是否超时超预算，资源上是否合理以及需要什么支持变更委员会由高层管理参与，并与客户沟通以确定是否修改合同并调整报价导师将随时为项目成员提供咨询和资源支持，沟通职业生涯发展情况，帮助员工的成长组织形式组织形式具体活动具体活动示例示例项目管理体系优化的重点和方向20A.T.Kearney/Founder/PM项目管理参照项目管理参照-HPC以人力资源为中心的项目成本核算体系以人力资源为中心的项目成本核算体系启示启示根据统一的计费标准能够方便地计算出项目的报价简化项目成本管理的工作量和明确项目成本管理的重点与主体便于进行项目成本控制统计人员利用率，提高作为IT公司最昂贵的成本-人力资本的利

27、用率以人力资源为中心的项目成本核算体系以人力资源为中心的项目成本核算体系项目成果评估与奖惩项目成果评估与奖惩确定各类管理和技术人员的计费标准确定各类管理和技术人员的计费标准（Billing Rate）普通程序员计费标准50美元/小时（示例）根据系统分析确定项目所需的工期和各根据系统分析确定项目所需的工期和各类项目成员数量，进行项目预算类项目成员数量，进行项目预算项目进度计划项目工作计划项目成员投入计划项目费用预算项目经理确定每个项目成员每天投入的时间项目经理确定每个项目成员每天投入的时间（包括销售工程师的时间）（包括销售工程师的时间）阶段人员费用统计阶段项目成本核算阶段员工利用率统计项目成本核

28、算项目成本核算人员费用统计项目成本核算员工利用率统计根据客户需求分析和人员计费标准，确定项目报价根据客户需求分析和人员计费标准，确定项目报价项目建议书和项目报价项目管理体系优化的重点和方向示例示例21A.T.Kearney/Founder/PM项目管理参照项目管理参照-工时投入表（工时投入表（Timesheet）项目管理体系优化的重点和方向示例示例采用在线系统填写精确到小时的统计直接与财务系统连接，自动产生项目成本核算结果和人员利用率统计22A.T.Kearney/Founder/PM项目管理参照项目管理参照-员工职业生涯计划员工职业生涯计划启示启示使员工明确自己的发展方向是促进员工成长的有效

29、途径根据员工的个人特长和个人发展设计，辅以相应的培训和指导，确保员工的成长符合公司的文化和发展的需要完善的员工绩效评估机制是确保员工培养体系正确运行的基础公公司司知知识识库库培培训训体体系系员工职业生涯计划体系（部分）员工职业生涯计划体系（部分）System ArchitecturePre-Sale EngineerProject Manager项目实施中的实地培训针对专业内容的培训资深专家的指导项目成员绩效评估个人发展计划性格特征分析专项培训员员工工评评估估和和激激励励机机制制项目管理体系优化的重点和方向示例示例23A.T.Kearney/Founder/PM 项目成果评价的标准 对于新的项

30、目管理系统的要求和期望 对于各个设计模块的想法和建议本次会议将深入讨论下一阶段的设计方向本次会议将深入讨论下一阶段的设计方向24A.T.Kearney/Founder/PM下一阶段的工作下一阶段的工作25A.T.Kearney/Founder/PM具体工作：具体工作：了解和分析奥德2000年的项目业绩表现确定新体系设计的重点和方向确定新体系设计的标准和流程根据确定的重点和方向分别设计详细的各项目管理方案模块反复论证修改各项目管理模块将分开设计的管理模块进行整合初步确定项目试点的内容和试点选择的标准准备项目试点所需的培训资料工作方式：工作方式：与方正奥德项目小组的成员一道共同设计方案并编写项目管

31、理手册50%的时间要求方正奥德总裁办、财务部和人事部的全力支持下一阶段的工作下一阶段的工作下一阶段的工作方案设计流程优化工具/手册编写方案试点最终成果：最终成果：26A.T.Kearney/Founder/PM附录附录A:项目管理中存在的主要问题项目管理中存在的主要问题27A.T.Kearney/Founder/PM由于缺乏规范统一的项目管理体系和有效实施的手段，现行的项目管理中暴露由于缺乏规范统一的项目管理体系和有效实施的手段，现行的项目管理中暴露出一系列问题出一系列问题目前项目管理中表现出来的主要问题：目前项目管理中表现出来的主要问题：项目的目标和范围难以确定，变动频繁，难以有效控制项目的

32、目标和范围难以确定，变动频繁，难以有效控制项目的工期经常被延长项目的工期经常被延长项目实施质量得不到有效的保证，客户对项目的结果不满意项目实施质量得不到有效的保证，客户对项目的结果不满意不清楚每个项目的盈利状况不清楚每个项目的盈利状况项目实施水平参差不齐，因项目经理而异，差别很大项目实施水平参差不齐，因项目经理而异，差别很大项目成员的积极性、主动性不高，素质提升不明显项目成员的积极性、主动性不高，素质提升不明显物流控制不力，给项目造成较大的损失物流控制不力，给项目造成较大的损失项目管理中存在的主要问题28A.T.Kearney/Founder/PM目前项目范围管理中的突出困难一方面是客户的需求

33、自身难以确定；另一方面，目前项目范围管理中的突出困难一方面是客户的需求自身难以确定；另一方面，奥德也缺乏相应的客户需求确认机制奥德也缺乏相应的客户需求确认机制表现的问题表现的问题形成问题的原因形成问题的原因项目的目标和项目的目标和范围难以确定，范围难以确定，变动频繁，难变动频繁，难以有效控制以有效控制客户不清楚自己的需求，没有准确表达自己的需求准备项目建议书仓促，没有充分的时间与客户沟通售前工程师或相关技术人员没有与客户进行充分的沟通没有对客户的需求进行系统的分析，并进行有效的引导对销售人员、售前工程师、项目经理及成员、项目审批小组在项目范围确定中的职责定义不明确销售人员、售前工程师和项目小组

34、之间就项目目标和范围沟通不充分，需求说明书的编写人不明确合同审批在合同签署后进行，没有起到控制的作用对详细的项目需求说明书的编写要求不严格需求说明书没有作为合同附件得到客户的书面认可缺乏知识积累和资深专家的介入，需求分析不充分原因性质原因性质外部原因外/内部原因内部原因内部原因内部原因内部原因内部原因内部原因外/内部原因内部原因影响度影响度5354444353项项目目启启动动高5 1 低客户的需求发生变化和增加没有建立明确的客户需求反馈和跟踪体系，项目经理和销售人员对需求的变化控制不力项目经理的能力不完善，不能有效应付客户的需求变化和增加项目组与客户缺乏沟通，互不了解对方的进展/动向没有明确规

35、定项目范围变更的程序外部原因内部原因内部原因内部原因内部原因5433 3项项目目实实施施中中原因类型原因类型客户不成熟客户沟通客户沟通客户沟通职责划分内部沟通/职责划分流程设计需求编写规范制度规范知识积累客户培养客户沟通人员选拔客户沟通流程设计项目管理中存在的主要问题29A.T.Kearney/Founder/PM由于多方面原因，项目的实施过程中工期延长已经成为一个普遍现象由于多方面原因，项目的实施过程中工期延长已经成为一个普遍现象表现的问题表现的问题形成问题的原因形成问题的原因项目的工期经常项目的工期经常被延长被延长客户要求的工期太紧客户不积极配合，不能在规定的时间内开始实施项目没有正式的项

36、目启动会议/仪式/文本/事件需求说明书不够详细和准确，无法作为项目计划的依据售前工程师对工程进度和工作量的估计不足项目经理对工程进度和工作量的估计不足，且与售前估计不一致没有有效估算项目进度和工作量的工具和相应的培训资源/人员配备不能及时到位原因性质原因性质外/内部原因外/内部原因内部原因内部原因内部原因内部原因内部原因内部原因影响度影响度3 2354442原因类型原因类型客户沟通客户沟通客户经验需求编写规范知识积累知识积累/内部沟通知识积累人员配备项项目目启启动动项项目目实实施施中中物流跟不上，不能充分保证设备的按时按质按量到位项目经理不能完全胜任管理的工作，不能有效管理进度项目经理身兼多职

37、，无法专注于项目管理工作缺乏必要的知识成果共享平台来避免大量的重复开发项目成员不能按时按质完成分配的任务跨部门的项目组协调困难，沟通不畅，职权难以界定项目经理对项目成员没有绝对的支配权，其他项目从项目组抽调人员，导致项目组人手紧张缺乏有效的项目进度控制方法与相应的培训结结项项外/内部原因外/内部原因内部原因内部原因内部原因内部原因内部原因内部原因3 43 32223物流整合人员选拔职责划分知识积累职责划分组织机构职责划分/内部沟通知识积累缺乏明确的项目结束标志定义没有正式的项目结束会议/仪式/事件内部原因内部原因33制度规范制度规范项目管理中存在的主要问题高5 1 低30A.T.Kearney

38、/Founder/PM项目质量管理中存在的问题主要由于知识储备的不足和质量控制手段的不完善项目质量管理中存在的问题主要由于知识储备的不足和质量控制手段的不完善表现的问题表现的问题形成问题的原因形成问题的原因项目实施质量项目实施质量得不到有效的得不到有效的保证，客户对保证，客户对项目的结果不项目的结果不满意满意需求说明不够详细和准确，不能提供项目开发指南作用缺乏完善的系统分析缺乏必要的知识共享制度，避免重复开发的程序不稳定程序代码文档管理缺乏配置管理工具，依赖手工，项目结束后无完整的文档资料供客户及今后的项目开发参考缺乏必要的工程质量测量工具或指标部门间缺乏沟通，没有充分利用专业部门和人员的知识

39、经验，采用的设备/软件/设计思想不完善没有成熟的测试工具没有独立明确的项目质量测评小组对项目质量进行评定原因性质原因性质内部原因内部原因内部原因内部原因内部原因内部原因内部原因内部原因影响度影响度44 3 54223原因类型原因类型需求编写规范系统分析知识积累制度规范/知识积累知识积累制度规范知识积累制度规范项项目目实实施施中中没有明确设定双方认可的项目应实现的功能测量指标缺乏完善的售后质量跟踪体系缺乏系统规范的项目总结制度内部原因内部原因内部原因234知识积累制度规范制度规范结结项项项目管理中存在的主要问题高5 1 低31A.T.Kearney/Founder/PM尚未全面实行以项目为单位的

40、核算体系导致单个的项目的盈亏状况模糊尚未全面实行以项目为单位的核算体系导致单个的项目的盈亏状况模糊表现的问题表现的问题形成问题的原因形成问题的原因不清楚每个项目不清楚每个项目的盈利状况的盈利状况因为尚未执行以项目为单位的考核体系，项目经理缺乏项目成本管理意识项目成本控制的主体不明确缺乏简单有效的项目成本控制和核算的方法没有能够及时查询项目收支情况的机制原因性质原因性质内部原因内部原因内部原因内部原因影响度影响度544 3原因类型原因类型成本核算职责划分知识积累制度规范项项目目实实施施中中项目成本控制结果与项目成果评价/项目奖惩制度之间的联系不明确没有明确的项目决算机制没有建立系统规范的项目成果

41、评价机制内部原因内部原因内部原因434奖惩制度成本核算奖惩制度结结项项尚未全面实行以项目为单位的财务考核体系缺乏细致有效的项目成本和报价成本预算体系，根据“项目管理报价体系”确定的项目报价欠缺对项目成本的考虑对于成本预算的合理性缺乏判断标准/依据内部原因内部原因内部原因544成本核算成本核算/项目报价制度规范启启动动项目管理中存在的主要问题高5 1 低32A.T.Kearney/Founder/PM缺乏统一规范的项目经理选拔和培养机制是导致项目实施水平参差不齐的主要缺乏统一规范的项目经理选拔和培养机制是导致项目实施水平参差不齐的主要原因之一原因之一表现的问题表现的问题形成问题的原因形成问题的原

42、因项目实施水项目实施水平参差不齐，平参差不齐，因项目经理因项目经理而异，差别而异，差别很大很大缺乏有效的项目管理工具（如项目进度控制，质量保证等工具）缺乏明确的项目质量测评体系缺乏对项目成员有效的管理手段（特别针对跨部门的项目小组），对项目成员的工作控制不力项目经理承担的工作太多，无法进行有效的项目管理缺乏制度化的项目后台监督、支持机制原因性质原因性质内部原因内部原因内部原因内部原因内部原因影响度影响度43223原因类型原因类型知识积累制度规范组织机构制度规范制度规范项项目目实实施施中中没有统一规范的项目总结制度对于项目经理和项目成员的绩效评估结果与激励制度之间没有直接的联系内部原因内部原因3

43、4制度规范奖惩制度结结项项没有明确的项目经理选拔机制和标准没有明确系统的员工职业生涯发展计划，促进员工的自我完善没有有效的针对项目经理的培训机制对项目经理的职责定义不明确缺乏固定的项目经理队伍内部原因内部原因内部原因内部原因内部原因43343人员选拔员工培养员工培养职责划分人员选拔项项目目启启动动项目管理中存在的主要问题高5 1 低33A.T.Kearney/Founder/PM由于缺乏明确的项目成员评价、奖惩制度和员工的职业发展前景计划，项目成由于缺乏明确的项目成员评价、奖惩制度和员工的职业发展前景计划，项目成员的积极性和主动性得不到充分的发挥员的积极性和主动性得不到充分的发挥表现的问题表现

44、的问题形成问题的原因形成问题的原因项目成员的积项目成员的积极性、主动性极性、主动性不高，素质提不高，素质提升不明显升不明显由于没有详细有效的需求和系统分析，缺乏对项目实施内容的明确详细分工缺乏有效的知识积累和共享的机制项目经理或相关技术人员对成员的指导不到位，项目成员缺乏对整体的了解和把握跨部门合作时对项目成员的约束机制不明确对长期出差、高强度工作的合理回报原因性质原因性质内部原因内部原因内部原因内部原因内部原因影响度影响度43222原因类型原因类型系统分析/职责划分知识积累职责划分组织机构奖惩制度项项目目实实施施中中没有统一规范的项目总结制度对项目成员的项目工作评价缺乏统一的标准和规范对项目

45、成员的项目工作评价过程及其结果不透明项目成员的绩效评估结果与对员工的激励制度之间没有直接的联系，不能充分发挥项目成员的责任心和创造力未建立员工流动机制和淘汰机制，限制了员工职业发展内部原因内部原因内部原因内部原因内部原因33 3 23制度规范评价制度评价制度奖惩制度制度规范结结项项没有明确系统的员工职业发展前景计划，促进员工的自我完善没有有效的员工知识和技能培训体系对项目成员的职责定义不够清晰内部原因内部原因内部原因334员工培养员工培养职责划分项项目目启启动动项目管理中存在的主要问题高5 1 低34A.T.Kearney/Founder/PM目前的物流流程比较松散，控制不力，导致项目不必要的

46、损失目前的物流流程比较松散，控制不力，导致项目不必要的损失表现的问题表现的问题形成问题的原因形成问题的原因物流控制不力，物流控制不力，给项目造成较给项目造成较大的损失大的损失提出需求者是销售人员而非项目经理，不利于对需求内容和时间的把握与控制由提出采购/物流需求到最终运送前流经的环节过多，导致请求不能得到及时的处理没有科学有效的发货确认和控制文档，导致货物配置错误或缺失缺乏有效的对运输质量控制的方法，导致产品运输途中破损或缺失缺乏系统的物流质量跟踪的体系，无法有效追查物流中存在的问题，不能有效采取相应的改善措施没有明确规定物流各个环节的岗位职责原因性质原因性质内部原因内部原因内部原因内/外部原

47、因内部原因内部原因影响度影响度4433 23原因类型原因类型流程设计流程设计知识积累知识积累职责划分/流程设计职责划分项项目目实实施施中中合同产品审核时，没有相应地将项目采购需求进行系统整理和规划，录入产品采购/需求库没有充分利用产品记录库，与合同管理/审核结合起来公司没有明确的对物流进行全程跟踪控制的部门内部原因内部原因内部原因334流程设计流程设计流程/职责划分项项目目启启动动项目管理中存在的主要问题高5 1 低35A.T.Kearney/Founder/PM综合上述形成问题的原因，可以找到优化项目管理体系的切入点综合上述形成问题的原因，可以找到优化项目管理体系的切入点形成问题的原因形成问

48、题的原因原因综合原因综合客户不清楚自己的需求，没有准确表达自己的需求客户的需求在项目实施过程中发生变化和增加客户要求的工期太紧客户不积极配合，不能在规定的时间内开始实施项目准备项目建议书仓促，没有充分的时间与客户沟通客户不成熟客户不成熟缺乏需求说明书管理规范缺乏需求说明书管理规范售前工程师或相关技术人员没有与客户进行充分的沟通没有对客户的需求进行系统的分析，并进行有效的引导没有建立明确的客户需求反馈和跟踪体系，项目经理和销售人员对需求的变化控制不力没有明确规定项目范围变更的程序项目组与客户缺乏沟通，互不了解对方的进展/动向没有正式的项目启动和结束会议/仪式/文本/事件对详细的项目需求说明书的编

49、写要求不严格需求说明书不够详细和准确，无法作为项目计划的依据需求说明不够详细和准确，不能提供项目开发指南作用难以解决可以解决缺乏有效的客户沟通缺乏有效的客户沟通/沟通管沟通管理不完善理不完善合同审批在合同签署后进行，没有起到控制的作用需求说明书没有在签署项目合同时得到客户的书面认可物流跟不上，不能充分保证设备的按时按质按量到位由提出采购/物流需求到最终运送前流经的环节过多，导致请求不能得到及时的处理缺乏合理的项目实施程序缺乏合理的项目实施程序客客户户沟沟通通制制度度规规范范项目管理中存在的主要问题36A.T.Kearney/Founder/PM综合上述形成问题的原因，可以找到优化项目管理体系的

50、切入点（续）综合上述形成问题的原因，可以找到优化项目管理体系的切入点（续）形成问题的原因形成问题的原因原因综合原因综合缺乏明确的岗位职责定义缺乏明确的岗位职责定义项目经理身兼多职，承担的工作太多，无法专注于项目管理工作项目经理对项目成员没有绝对的支配权，其他项目从项目组抽调人员，导致项目组人手紧张对销售人员、售前工程师、项目经理及成员、项目审批小组在项目范围确定中的职责定义不明确缺乏固定的项目经理队伍跨部门的项目组协调困难，沟通不畅，职权难以界定缺乏对项目成员有效的管理手段，对项目成员的工作控制不力，特别是跨部门合作时对项目成员的约束机制不明确项目经理或相关技术人员对成员的指导不到位，项目成员