地产计划预算内控(68页PPT).pptx

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1、云南百大房地产有限公司云南百大房地产有限公司云百大预算与内控体系云百大预算与内控体系报告大纲报告大纲诊断意见云百大近期模式和改善目标及基本原则预算体系内控体系2 2003 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved.第一部分第一部分诊断意见云百大近期模式和改善目标及基本原则预算体系内控体系3 2003 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved.远卓将按照下面的体系分析云百大现有的问题远卓将按照下面的体系分析云百大现有的问题预算的预算的组织组织预算的预算的编制编制预算的预算的执行执行

2、由哪个部门牵头编制预算其他部门在编制过程中如何配合预算的执行由哪个部门主导各部门在预算的编制和执行过程中如何分工和协作预算编制的层次不同层次科目的设置编制的原则和方法预算执行过程中主要的控制点预算的调整内控体系的构成内控的主要控制点内控的主要手段内控体系内控体系4 2003 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved.目前云百大项目实施过程中组织分工的目前云百大项目实施过程中组织分工的现状如下现状如下研发部研发部财务部财务部工程部工程部主办部门主办部门市场研究设计招标项目预算编制项目可研销售部销售部施工招标采购招标现场管理资金控制项目决算

3、售楼预算执行预算执行5 2003 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved.上述的分工虽然有历史的原因，但存在上述的分工虽然有历史的原因，但存在一定的不合理性一定的不合理性研发部研发部财务部财务部工程部工程部涉及的职能太广，包括前期调研、规划设计、营销策划；管理内容太多，职能的归并设计不合理；由于涉及业务范围广，部分人员专业度不够；规划设计和前期调研及营销策划由不同的副总分管，有时责任界定不清职能涉及公司本部和下属分子公司的会计核算、预决算；预决算是由原工程部的职能划归过来，目的是为了加强控制；财务部对业务不熟悉，作为预算的牵头部门不合

4、适，而且介入预决算过程太深；财务部对项目预算的执行情况分析内容太细，但控制点不明确；财务部应有的分析职能弱化；施工招标和采购招标都放在工程部不合适；没有很好的界定和监理公司的职能分工，通常是由工程部管理监理和施工单位；和公司其他部门的职能和责任界定不清，且内部的分工存在一定的问题；销售部销售部和其他部门的接口太多，责、权、利的划分模糊，且不够合理研发部配合进行市场营销工作；财务部对接收取房款；工程部对接为客户看房、回答工程问题；和行政部合作办理相关证照。6 2003 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved.在预算的编制过程中，云百大没

5、有很清在预算的编制过程中，云百大没有很清晰的区分公司预算和项目预算晰的区分公司预算和项目预算公司预算公司预算项目预算项目预算从项目预算到公司预算从预算科目的设置上没有清楚的区分；从项目预算到公司预算从预算科目的设置上没有清楚的区分；公司的某些费用分摊到项目上没有明确的分摊标准公司的某些费用分摊到项目上没有明确的分摊标准没有根据项目从估算、概算到预算作相应的滚动编制；制定的指标过细，而有些指标应该属于项目预算的范畴；由财务部牵头编制不合适，也导致在编制的过程中各部门协调不够；某些费用不应该分摊到项目上，比如：某些管理费用和营销费用，可能造成总部效率低下；从估算、概算到预算的编制之间的衔接存在问题

6、；预算编制的科目太细，但没有按照时间展开；由于财务部门对业务不太熟悉，因此由财务部牵头编制预算不合适；预算管理工作流程不清晰，各部门协调不够；预算口径不统一，导致漏项；预算的编制标准不明确，经常凭经验估计，导致预算的偏差较大；前期的调研工作做得不充分，预算的准确性也难以保证；预算的常规项目缺乏经验积累，准确性难以保证；7 2003 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved.公司预算科目设置太细，而某些科目应该公司预算科目设置太细，而某些科目应该在项目预算中进行核算在项目预算中进行核算一级科目二级科目三级科目四级科目研发部土地费土地出让金

7、土地出让契税土地转让金工程部财务部行政管理费人事费工资人才招聘费品管部物业公司项目预项目预算科目算科目公司预公司预算科目算科目公司预算和项公司预算和项目预算科目的目预算科目的设置，以及科设置，以及科目的明细程度目的明细程度没有很好的区没有很好的区隔开隔开公司预算应该是项目预算的汇总各部门的管理费用公司预算应该是项目预算的汇总各部门的管理费用+项目前期的费用项目前期的费用进入公司预算的项目预算科目不宜太细，而是某些项目预算科目的汇总进入公司预算的项目预算科目不宜太细，而是某些项目预算科目的汇总8 2003 Bexcel Management Consultants All Rights Rese

8、rved.预算执行的结果与预算编制之间存在较大预算执行的结果与预算编制之间存在较大的偏差的偏差以国际花园项目为例以国际花园项目为例单位：万元物业类型前期预算（万元）本期预算（万元）差异比例（）建安费住宅商场23274252148车库1869258038不可售物业55090665公建及配套设施费住宅商场52356034151.规划建筑面积增加导致投资增加916万；2.由于市场价格、政策等不可控因素导致投资增加764万；3.由于投资估计不足、预算漏项等非正常因素导致投资增加由于投资估计不足、预算漏项等非正常因素导致投资增加2376万元；万元；4.收入虽然增加收入虽然增加2585万元，但由于成本增加

9、多于收入增加，导致销售利润率降低万元，但由于成本增加多于收入增加，导致销售利润率降低39 2003 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved.偏差产生的原因是多方面的偏差产生的原因是多方面的总利润偏差成本预算施工图审核不严变更设计比较随意，缺乏算帐和比选过程收入预算施工设计产品的售价更多的是根据成本加上一定的利润率倒推，但由于成本预测的不准确，导致售价偏低基础数据不可靠存在错算和漏算情况现场签证过多由于对成本缺乏动态更新，往往是项目开发结束后才发现成本过高，而楼盘售价没有及时作相应调整前期勘查、测量工作不充分有些取费原则及标准不客观设计

10、深度不够10 2003 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved.预算偏差的产生从根本上说是对于项目执预算偏差的产生从根本上说是对于项目执行过程中的控制存在某些机制上的原因行过程中的控制存在某些机制上的原因控制组织控制组织控制点控制点在项目开始之初没有成立项目管理小组，对项目进行直接管理，而是采取各部门分头管理的方式，造成预算执行过程中协调不及时，存在漏洞；预算执行中的财务核算和分析工作均有财务部承担，导致成本控制不及时；对预算执行分析的时间滞后，公司不能据此采取措施以便及时调整；工程部和监理公司的职能分工不明确，导致对施工现场的管理责

11、任不明晰；工程部下属项目经理，因此工程部监督施工的作用没有很好的发挥；预算对于工作的指导作用不突出；预算执行过程主要的控制点不明确；预算指标的分解没有完全落实到部门和员工，也没有和绩效考核挂钩；对预算执行情况的反馈流程不畅通，反馈速度过慢，导致公司不能据此及时控制；现场签证量大：-总体规划设计深度不够，图纸不完善；-施工图纸的会审没有程序化；-施工过程中改动比较随意；11 2003 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved.在规划设计阶段存在的潜在问题直接影在规划设计阶段存在的潜在问题直接影响其他环节响其他环节材料及设备采购材料及设备采

12、购招投标招投标规划设计规划设计施工施工销售销售环节环节目前情况目前情况规划方案扩初设计施工图设计在规划设计环节总体考虑不周，如国际花园项目在总体规划上一期楼间距过宽，导致土地利用率低没有论证，一般由老总定在概算时，没有将所有的成本项估计清楚，如国际花园项目的不可售面积估计过低，导致不可售面积成本的分摊没有完全分摊到可售面积的成本，直接导致销售定价较低，影响公司整体收益施工图设计不完善，而且会审工作开展不力，直接导致后期出现大量现场签证，使得成本和施工工期控制难度很大有时过多从客户端考虑问题，而没有从公司整体的盈利性角度考虑12 2003 Bexcel Management Consultant

13、s All Rights Reserved.对于像房地产商这样的对于像房地产商这样的“大型集成商大型集成商”而言，而言，招投标环节的不完善影响项目完成的质量招投标环节的不完善影响项目完成的质量材料及设备采购材料及设备采购招投标招投标规划设计规划设计施工施工销售销售环节环节控制点控制点招投标文件评标和定标招投标没有形成比较规范的文本设计招标控制指标不明确某些标书是由乙方提供的，而公司高层对条款的审核不严，对下属部门权限下放过多，目前而言，施工合同审核比较严格；过程存在一定的随意性；中标的设计院的工程决算设计上仍有计划经济的思想，不符合房地产商通常的关注点；公司在替代部分设计院的设计工作，但由于并

14、不真正精通这样的专业工作；原本依靠二三十专业人员完成的大型工程决算，由1、2个人控制，成果的质量难以保证13 2003 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved.施工中随意对原有设计的变更导致现场签施工中随意对原有设计的变更导致现场签证量过大，进而直接影响预算的准确性证量过大，进而直接影响预算的准确性材料及设备采购材料及设备采购招投标招投标规划设计规划设计施工施工销售销售环节环节目前状况目前状况设计变更环节施工现场签证审图材料供应工程款的支付设计变更比较随意，没有统筹估计该项变更带来的成本的增加，进而售价也不会做相应调整；签证权限的设置

15、不明确，虽然有成文的制度，但没有完全参照执行，在某些情况下，领导带头不执行；目前签证权主要在工地现场，而没有人对是否该发生该项签证进行审核和监督；项目经理签证的权利过大；审图程序不严格，有些项目甚至在没有施工图的情况下就开始施工；责任没有落实，没有很好的和考核与激励挂钩；材料的选型有时在施工开始后才定，造成工期延误，预算执行偏差等问题一般按形象进度付款，但由于在合同中对质量标准的界定条款不明确，因此有时在付款后发现工程存在质量问题；14 2003 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved.材料和设备价格的核定不合适也会影响材料和设备价格

16、的核定不合适也会影响预算成本的控制预算成本的控制材料及设备采购材料及设备采购招投标招投标规划设计规划设计施工施工销售销售环节环节目前状况目前状况材料进场计划材料价格核定材料价差的调整材料款的支付没有材料进场计划由财务部审定，但财务部难以兼顾现场施工情况，对价格的审定缺乏信息支持对材料市场价格的波动不能主动采取措施在合同中对于材料价格条款的规定有些是开口的，因此对于材料价差的调整没有明确规定审核办法，更多的是依据乙方的意见，控制力较弱；一般而言，购买材料没有预付款，而购买设备有预付款，但预付款的比例不定，主要由工程部确定，没有明确的权限范围；15 2003 Bexcel Management C

17、onsultants All Rights Reserved.销售定价的不合理以及缺乏及时跟踪机销售定价的不合理以及缺乏及时跟踪机制将直接减少公司现时的收益制将直接减少公司现时的收益材料及设备采购材料及设备采购招投标招投标规划设计规划设计施工施工销售销售环节环节目前状况目前状况营销方案售楼销售费用目前的售价一般根据预计实现利润的目标和对成本的估算倒推定价，但由于成本估算的不准确，导致销售定价较低，直接影响公司的收益；对前期制定的销售价格没有制定有效的跟踪机制，因此对现场销售暴露出来前期定价不合理的现象没有及时跟踪，也没能对销控价格进行调整；销售人员的承诺有时和原始的设计方案以及实际的施工存在差

18、异由于预算没有按照时间展开，而销售费用和销售进度没有很好的匹配，导致后期销售费用超支现象时有发生16 2003 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved.云百大目前的内控体系不完善是导致预云百大目前的内控体系不完善是导致预算执行情况不佳的重要原因算执行情况不佳的重要原因控制什么控制什么怎样控制怎样控制由谁控制由谁控制没有明确区分公司层面和项目层面管控内容和方式上的差别主要的管控点、管控深度和广度的掌控上存在问题责任主体不明晰部门职能分工及授权体系存在模糊地带有些责任主体的设置不合理缺乏清晰的控制流程相应的制度体系不健全缺乏有效的控制手段

19、17 2003 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved.公司目前的内控体系不尽完善公司目前的内控体系不尽完善合约管理合约管理方案评审方案评审内审内审权限体系权限体系某些合约条款的设计没有制定标准；对合约开口条款的审核权限不明确；对合约的评审不严格，特别对某些由乙方提供的合约；对可行性方案的评审一般由老总定，没有经过论证和评审；对于设计方案的评审过多依据基层的意见，但最终责任没有落实；目前没有建立内审机制；财务部的工作缺乏监督机制；工程决算更多由财务部进行，没有利用外部机构的审计对预算的执行提出改进意见；离职审计制度没有完全建立；没有完

20、整的权限体系；某些工作环节从制度上设计了权限体系，但并没有遵照执行；18 2003 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved.第二部分第二部分诊断意见云百大近期模式和改善目标及基本原则预算体系内控体系19 2003 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved.刚刚恢复上市的昆百大面临盈利要求的巨大压刚刚恢复上市的昆百大面临盈利要求的巨大压力，房地产业务将成为昆百大的重要利润来源力，房地产业务将成为昆百大的重要利润来源昆百大集团商业旅游酒店医药房地产发展情况稳定业务成熟，企业具备较强

21、的技能与资源在云南市场有优势能为其他产业发展提供良好的现金支持在现有业务中，收入排第一，利润第二具备一定的能力在云南市场实力强经营状况好，发展迅速将成为未来的支柱还需投入大量的资源利润贡献第一，收入第二有一定的经营能力有一定的资源条件在同行业没有特别优势处于亏损状态属于刚刚起步的业务由于集团刚刚恢复上市，短期内不具备从资本市场上直接融资的能力；发展房地产业务所需的资金主要来自于前期业务的利润、商业提供的现金流、银行贷款等20 2003 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved.为了达到资本市场对上市公司盈利的要求以及自身发展的需为了达到

22、资本市场对上市公司盈利的要求以及自身发展的需要，昆百大的房地产业务需要进行异地扩张要，昆百大的房地产业务需要进行异地扩张地域地域昆明昆明北京北京上海上海其他省市其他省市时间时间项目部昆明公司其它职能部门其它职能部门项目公司项目公司职能部门职能部门职能部门职能部门区域公司区域公司房地房地产事产事业部业部昆明作为云百大最早开展房地产业务的地区，组织结构比较完整，可能的形式为分公司或子公司；北京和上海是云百大准备或已经拓展的地域，由于业务不够成熟，可能先采取项目公司的形式，但运用区域公司的架构21 2003 Bexcel Management Consultants All Rights Reser

23、ved.由于基础不一样，房地产业务在各地发展的业务模式不尽相同由于基础不一样，房地产业务在各地发展的业务模式不尽相同已经有零星的项目已经有零星的项目对当地的操作规则和对当地的操作规则和政策有一定的了解政策有一定的了解北京北京上海上海昆明昆明现状现状具有一定的品牌知具有一定的品牌知名度名度有相当的项目积累有相当的项目积累充分了解当地的政策充分了解当地的政策和操作规则和操作规则前期以土地和项目机会前期以土地和项目机会为导向为导向寻求和其他公司的合作以寻求和其他公司的合作以便迅速了解当地市场规则便迅速了解当地市场规则发展趋势发展趋势进一步细化和明确产品进一步细化和明确产品定位定位巩固已有的市场和品牌

24、优巩固已有的市场和品牌优势势以昆明为中心向云南其以昆明为中心向云南其他地市扩张他地市扩张22 2003 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved.基于房地产业务发展的现状和未来的趋势，在预算和内基于房地产业务发展的现状和未来的趋势，在预算和内控体系方面近期需要树立如下改善目标控体系方面近期需要树立如下改善目标1.2.3.4.1.1.2.3.4.规范预算编制，并为今后积累经验规范预算编制，并为今后积累经验明确预算的组织分工和协调工作明确预算的组织分工和协调工作区分公司与项目的预算体系区分公司与项目的预算体系完善预算执行中的控制和调整完善预

25、算执行中的控制和调整完善公司内控体系完善公司内控体系4.5.23 2003 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved.并关注以下改善的重要原则并关注以下改善的重要原则改善重要原则改善重要原则提升经营稳健性项目选择的稳健性制定目标的可实现性公司预算的完整性能支持近期的发展模式不同层面的预算编制区别对待，即既规范完整，又灵活有余地提升公司预算的完整性从估算、概算到预算的滚动调整和逐步逼近24 2003 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved.第三部分第三部分诊断意见云百大近期模式和

26、改善目标及基本原则预算体系预算编制的程序预算体系的结构预算的编制预算编制组织和流程项目预算的过程控制内控体系25 2003 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved.预算编制的流程预算编制的流程预算评审预算评审预算分级评审预算专业评审制订预算大纲制订预算大纲事业部战略当年业绩分析组织目标预测审议确定目标公布预算大纲公布预算大纲根据事业部实际情况，结合集团要求，提出下年度企业经营目标，包括财务和非财务目标制定业务计划和预制定业务计划和预算算各子公司、项目根据下达的发展经营目标和预算编制要求编制经营计划和预算修改预算方案修改预算方案根据沟通

27、结果修改责任中心和分公司经营计划与预算全全面面预预算算委委员员会会预算委员会应对预算编制给予充分的指导汇总形成总体汇总形成总体预算预算汇总各预算管理组上报的预算核对、分析、修正、平衡各方因素，形成总体预算预算下达预算下达预算审批总体预算分解并下达到分公司和责任中心公布预算方法公布预算方法预算编制的具体要求26 2003 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved.计划预算的编制是一个从上至下又从下至上的计划预算的编制是一个从上至下又从下至上的多次沟通讨论的过程多次沟通讨论的过程目标目标基于公司总部总经理的期望订立初始目标发现与目标存在的差

28、距，确定目标的可行性确定可以完成的挑战性目标制定完成目标的行动计划总经理总经理业务部经业务部经理理传达公司对目传达公司对目标的期望标的期望确定业绩目标确定业绩目标值值最终确定行动最终确定行动计划计划可行性分析与目标达可行性分析与目标达成分析成分析业务主管业务主管10月下旬12月初12月底普通员工普通员工三周二周二周二周起始点应该完成的目标是什么？这样的目标是否可以实现可以就怎样的目标达成共识？为完成最终确定的目标该怎么做？沟通会达成共识会27 2003 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved.预算的编制、调整与执行横跨整个年度预算的编

29、制、调整与执行横跨整个年度5 5、预算半年度调整、预算半年度调整4 4月月5 5月月2 2月月1 1月月3 3月月6 6月月绩效体系审批下达4 4、部门绩效体系确定、部门绩效体系确定6 6、半年度考核、半年度考核预算审批下达战略规划审批下达业务计划审批下达7 7月月8 8月月1010月月1111月月1212月月制定公司年度战制定公司年度战略行动计划略行动计划编制部门编制部门业务计划业务计划2 2、部门业务计划、部门业务计划7 7、年终考核、年终考核1 1、公司战略行动计划、公司战略行动计划9 9月月3 3、公司及部门预算、公司及部门预算编制公司及部编制公司及部门预算门预算年中年中调整调整预算预

30、算执行预算执行预算预算调整审批下达28 2003 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved.预算体系的基本结构预算体系的基本结构预算的预算的编制编制预算的预算的组织和组织和流程流程预算的预算的过程控过程控制制由哪个部门牵头编制预算其他部门在编制过程中如何配合预算编制的流程各部门在预算的编制和执行过程中如何分工和协作预算编制的层次不同层次科目的设置编制的原则和方法预算执行过程中主要的控制点预算的调整内控体系的构成内控的主要控制点内控的主要手段内控体内控体系系战略计划组织结构管控要求29 2003 Bexcel Management Con

31、sultants All Rights Reserved.就预算科目设置而言，事业部预算和项目预算就预算科目设置而言，事业部预算和项目预算的范围有所不同的范围有所不同一级科目一级科目二级科目二级科目三级科目三级科目四级科目四级科目五级科目五级科目主营业务收入项目一住宅车库车位商铺项目二主营业务成本开发成本土地费用直接土地费用土地出让金土地转让费间接土地费用土地税金有关手续费前期工程费项目可行性研究费考察费其他可行性研究费项目前期费规划报建费返工损失建筑安装工程费建筑工程费地基基础工程安装工程费给排水工程装修工程费样板房装修装饰基础建设费道路工程公共配套设施费开发间接费用物业管理前期费用项目部费

32、用利息及费用销售费用广告宣传费机构管理费用财务费用管理费用人事费用办公费税金事业部预算科目的设置是项目预算科目的汇编同事业部预算科目的设置是项目预算科目的汇编同时加上事业部内部的管理费用以及不能分摊至项时加上事业部内部的管理费用以及不能分摊至项目上的财务费用和前期费用目上的财务费用和前期费用项目预算科目项目预算科目设置越细越好设置越细越好30 2003 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved.项目预算是事业部预算的基础项目预算是事业部预算的基础地产事业部地产事业部部门部门部门部门部门部门部门部门上海项目公司上海项目公司北京项目公司北京

33、项目公司云南公司云南公司部门部门部门部门部门部门项目公司项目公司项目公司项目公司项目公司项目公司职能部门职能部门职能部门职能部门事业部预算子公司预算项目预算部门预算项目预算项目预算职能部职能部 门门预算预算项目公司预算项目公司预算=项目预算项目预算+职能部门预算职能部门预算项目预项目预算算+=子公司预算子公司预算各部门的管理费用各部门的管理费用+不能分摊的不能分摊的销售费用和财务费用销售费用和财务费用房地产事业部的预算房地产事业部的预算(或为合并报表，或为或为合并报表，或为虚拟合并报表虚拟合并报表)31 2003 Bexcel Management Consultants All Rights

34、 Reserved.建议将一个地块按照一个项目来进行预算，而不以建议将一个地块按照一个项目来进行预算，而不以单个开发期作为单个项目处理单个开发期作为单个项目处理一期一期开发开发二期二期开发开发整整个个地地块块三期三期开发开发估算估算概算概算预算预算决算决算估算估算概算概算预算预算决算决算估算估算概算概算预算预算决算决算估算估算概算概算预算预算执行执行估算估算概算概算预算预算执行执行估算估算概算概算预算预算执行执行1.定期作项目总盈利分析，指导和调整具体工作定期作项目总盈利分析，指导和调整具体工作2.当每期子项目的预算发生变化时，适度调整整个项目的预算当每期子项目的预算发生变化时，适度调整整个项

35、目的预算32 2003 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved.从项目预算体系的角度，估算概算预算一步步逼近真实从项目预算体系的角度，估算概算预算一步步逼近真实估估 算算概概 算算预预 算算收收入入成成本本概算是承前启后概算是承前启后的关键工程的关键工程每次都要独立每次都要独立的对收入和成的对收入和成本进行调整本进行调整关注结构比关注结构比的变化的变化一期住宅收入预测车库收入预测商铺收入预测二期住宅收入预测车库收入预测商铺收入预测三期开发成本土地费用前期工程费建筑安装工程费建筑工程费地基基础工程主体工程安装工程费给排水工程装修工程费样

36、板房装修装饰基础设施费道路工程室外水电气工程公共配套设施费开发间接费用物业管理前期费用物管设施安装费项目部费用人事费用利息及费用管理费用人事费用工资办公费销售费用广告宣传费报纸机构管理费用财务费用根据成本预测的变化进行调整细化细化33 2003 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved.名词解释名词解释以时间展开为主以时间展开为主估算阶段概算阶段预算阶段竣工决算阶段决算阶段科目的不断明确、稳定的过程科目的不断明确、稳定的过程估算状态概算状态预算状态工程决算状态期总决算状态可研报告完成之前的项目决策阶段可研完成到扩初设计完成的阶段扩初完成

37、到施工图设计完成期间预决算阶段施工图设计到竣工竣工到决算完成竣工决算到销售完成34 2003 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved.不同的预算项在编制阶段有不同的状态不同的预算项在编制阶段有不同的状态前期开发前期开发规划设计规划设计建造建造销售销售售后服务售后服务预算项预算项估估概概预预估算状态概算状态预算状态工程决算状态期总决算状态收入前期费用土地费用建安费基础设施费公共配套设施费开发间接费用管理费用销售费用财务费用35 2003 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved.

38、投资估算主要保证不漏项投资估算主要保证不漏项前期开发前期开发规划设计规划设计建造建造竣工销售竣工销售售后服务售后服务客户客户定期的项目总盈利分析，指导和调整具体工作定期的项目总盈利分析，指导和调整具体工作内容内容功能块功能块预计收入土地费用及拆迁补偿项目可行性研究费项目前期费基础设施建安成本公共配套设施费开发间接费用管理费用财务费用销售费用提供材料提供材料预期市场状况，大致的定价区间、容积率土地出让合同及当地户口状况考察费、其他可行性研究费关于规划报建费、设计费、勘测费、监理费、其他费用的概算总成本每平方米价格总成本项目班子的费用、物业管理前期费用人头费和非人头费大概的银行贷款金额按占销售收入

39、大概的比例进行估算市场前期开发规划设计规划设计工程工程工程财务财务财务市场投资估算投资估算的时间节点为可行性研究报告完成36 2003 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved.投资概算的精确性较高，指导性更强投资概算的精确性较高，指导性更强前期开发前期开发规划设计规划设计建造建造竣工销售竣工销售售后服务售后服务客户客户定期的项目总盈利分析，指导和调整具体工作定期的项目总盈利分析，指导和调整具体工作内容内容功能块功能块投资概算投资概算的时间节点为扩初设计完成提供材料提供材料预计收入土地费用及拆迁补偿项目可行性研究费项目前期费基础设施建安

40、成本公共配套设施费开发间接费用管理费用财务费用销售费用市场前期开发规划设计规划设计工程工程工程财务财务财务市场根据概算成本的变动进行调整由于已经发生，进行期间决算由于已经发生，进行期间决算将在估算阶段提供的材料进一步细化，达到预算的明细程度提供七通一平、绿化等基础设施费用的明细提供建筑工程费、安装工程费等明细提供物业、会所、公共设备用房等的成本明细进一步细化进一步细化进一步细化提供广告宣传费、机构管理费用等细项估计主要细化科主要细化科目目37 2003 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved.项目预算要求对成本项的预测更准确，同项目预

41、算要求对成本项的预测更准确，同时也需要对收入作同步调整时也需要对收入作同步调整前期开发前期开发规划设计规划设计建造建造竣工销售竣工销售售后服务售后服务客户客户定期的项目总盈利分析，指导和调整具体工作定期的项目总盈利分析，指导和调整具体工作内容内容功能块功能块提供材料提供材料项目预算项目预算的时间节点为施工图设计完成市场工程工程根据预算成本的变动进行调整细化到四级到五级科目细化到四级到五级科目预计收入建安成本住宅建筑工程费土建工程费室内给排水工程费商业建筑工程费土建工程费室内给排水工程费车库及车位工程费土建工程费室内给排水工程费公共配套设施费物业管理用房会所架空层引桥环境及绿化主要主要细化细化科

42、目科目38 2003 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved.项目预算的编制需按时间展开项目预算的编制需按时间展开1 12 23 34 45 56 67 78 89 910101111汇总汇总一期一期收入成本土地费用前期工程费建安费基础设施费公共配套设施费开发间接费用管理费用销售费用财务费用二期二期9327489935343预算科目预算科目月份月份按各月份展按各月份展开开39 2003 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved.部门预算包括与项目相关的功能预算和部门内部费用两块

43、部门预算包括与项目相关的功能预算和部门内部费用两块(区区域公司的预算主要是市场预算和内部费用域公司的预算主要是市场预算和内部费用)规划设计市场和销售工程财务行政人事功能预算内部费用土地费用直接土地费用间接土地费用前期费用设计费报批报建费可研费工程监理费招投标费市场策划费广告宣传销售中心及样板房装修销售收入单价可售面积售后服务费前期费岩土勘查费岩土工程设计与检测费基础设施费七通一平技术数据建安工程技术数据公建配套技术数据不可预见费基础设施费建安工程费公建及配套费营业税金财务费用不可预见费人事费人才招聘费办公场地租金及物管费折旧费无形资产摊销费中介机构费费用性税金其他管理费不可预见费办公用品业务招

44、待费差旅交通费电讯电话费汽车费公司管理费用公司管理费用项目部物业项目前期物管费用小区物管费收入小区其他收入维修费用绿化费安保费清洁卫生费大修基金不可预见费40 2003 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved.子公司的编制预算包括项目预算和内部子公司的编制预算包括项目预算和内部费用两大部分费用两大部分1 12 23 34 45 56 67 78 89 910101111汇总汇总133297832934897373815230预算科目预算科目月份月份按各月份展按各月份展开开功能预算有项目归属的收入和费用没有项目归属的费用内部费用人工费用

45、行政管理费用归并到各个项目归并到各个项目归并到公司的三项归并到公司的三项费用费用子公司的预算需要按月展开！子公司的预算需要按月展开！41 2003 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved.事业部预算编制需随项目和子公司及办事事业部预算编制需随项目和子公司及办事处预算的细化和调整不断滚动处预算的细化和调整不断滚动前期开发前期开发规划设计规划设计建造建造竣工销售竣工销售售后服务售后服务估估概概预预决决决决概概预预决决前期开发前期开发规划设计规划设计建设建设竣工销售竣工销售售后服务售后服务估估概概预预决决决决概概预预决决项目费用项目费用项目

46、费用项目费用前期开发前期开发规划设计规划设计建设建设竣工销售竣工销售售后服务售后服务估估概概预预决决决决概概预预决决前期开发前期开发规划设计规划设计建设建设竣工销售竣工销售售后服务售后服务估估概概预预决决决决概概预预决决上海项目上海项目公司费用公司费用北京项目北京项目公司费用公司费用办事处费用办事处费用办事处费用办事处费用北京北京上海上海昆明公司费用昆明公司费用总部总部费用费用总部部总部部门门昆明昆明上海上海北京北京管理、经营、财务费用管理、经营、财务费用事业部的预算将随着子公司、办事处、项目公司预算的调整作相应调整；事业部的预算需要作完整的调整，即对收入和支出同时进行调整。42 2003 B

47、excel Management Consultants All Rights Reserved.不同层面的预算都需要按期滚动修正不同层面的预算都需要按期滚动修正事业部按事业部按季滚动季滚动子公司按季滚子公司按季滚动动项目按月滚项目按月滚动动部门和办事处部门和办事处按季滚动按季滚动估算概算预算1471014743 2003 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved.各部门在项目预算编制过程的分工各有侧重各部门在项目预算编制过程的分工各有侧重主持主持参与参与功能块功能块投资估算投资估算投资概算投资概算项目预算项目预算前期开发研究发展行政人

48、事规划设计工程技术财务项目部销售44 2003 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved.项目预算编制的流程项目预算编制的流程工程技术财务部设计单位市场营销责任人备注总经办公会流程：项目预算编制流程流程文件编号：流程协调控制部门：规划设计总责任人：本流程共2 页之第1 页流程制订人：审核:签署:生效日期:规划设计项目可研通过前期开发经理项目可行性研究报告（含投资估算）不通过规划设计经理规划设计经理前期开发经理/财务部经理/设计单位总经理前期手续投资概算投资概算初步设计扩初设计设计概算审议非开发费用项目专项市场研究报告1 11 15 55

49、 5设计招标董事会核准总经理设计单位规划设计负责人4 4专项市场研究报告4 43 3扩初设计3 32 2初步设计2 2设计单位核准45 2003 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved.项目预算编制的流程（续）项目预算编制的流程（续）工程技术财务部设计单位市场营销责任人备注总经办公会流程：项目预算编制流程流程文件编号：流程协调控制部门：规划设计部总责任人：总经理本流程共2 页之第2 页流程制订人：审核:签署:生效日期:规划设计预算确定规划设计经理追踪市场动态市场部市场营销/工程技术/财务规划设计经理总经理手续报批项目预算定稿施工图设计

50、审议初步预算非开发费用规划设计8 88 8设计单位投资预算定价调整董事会不通过核准通过不通过通过6 6通过施工图设计6 67 7预算初稿7 746 2003 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved.项目预算修正的流程项目预算修正的流程工程技术责任人备注流程：项目预算修订流程流程文件编号：流程协调控制部门：项目部总责任人：项目经理本流程共1 页之第1页流程制订人：审核:签署:生效日期:规划设计项目部规划设计/工程技术工程技术/项目经理规划设计根据权限设计：总经理/董事会市场营销持续的市场追踪工程技术预算调整1 1总经理董事会现场监控施工