最新安达信-上市公司组织策略PPT课件.ppt

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1、安达信-上市公司组织策略 Andersen Consulting 拥有庞大的管理资料库1.高层次的组织和管理l高层次的组织和管理l公司总部和事业部架构l组织关系和关键管理流程2.高层次的执行计划3.讨论目 录 拥有庞大的管理资料库 Andersen Consulting 拥有庞大的管理资料库 Andersen Consulting 拥有庞大的管理资料库 Andersen Consulting 拥有庞大的管理资料库 Andersen Consulting 拥有庞大的管理资料库 Andersen Consulting 拥有庞大的管理资料库 Andersen Consulting 拥有庞大的管理资料

2、库 Andersen Consulting 拥有庞大的管理资料库目 录1.高层次的组织和管理l高层次的组织和管理l公司总部和事业部架构l组织关系和关键管理流程2.高层次的执行计划3.讨论 Andersen Consulting 拥有庞大的管理资料库在设计公司总部职能中心时，我们考虑了短期条件和长期需要。在设计公司总部职能中心时，我们考虑了短期条件和长期需要。高层的组织结构高层的组织结构公司总部职能中心的组织结构公司总部职能中心的组织结构n现有的公司总部职能中心对生产管理局和其他中石化子公司的管理十分松散n整个上市公司共同的职能都将重新分组并由财务总监、信息总监、行政总监和人事总监进行管理n尽管

3、在事业部内也设立公司总部职能，但他们将直接向公司总部职能中心的领导汇报工作n研究和开发的职能将属于事业部n在公司总部职能中心内海设有专门负责新业务组合的部门，直接向首席执行官汇报工作n第二章包括了对每个公司总部职能中心职责的阐述n在6-12个月的转型期内，上市公司的公司总部职能中心将从中石化集团内分离出来n在实施企业资源规划系统之前(从现在起2-3年)，公司总部职能中心的许多职能将在事业部或业务部内实施(并具有相对更多的自治权)n建立公司总部职能中心的领导层是实施重组的最重要的第一步n对领导层的培训对于重组是至关重要的n应当立即采用并实施ERP系统与现有结构的主要区别与现有结构的主要区别短期考

4、虑短期考虑-转型计划转型计划长期期望长期期望-将来的状况将来的状况n公司总部职能中心将提供公司政策、关键资源和技术，以帮助事业部实现其绩效目标n公司总部职能中心将在所有的层次上管理服务绩效，以确保成本管理、时间管理和质量管理的持续改进n最后，公司总部职能中心的大多数职能都将向服务共享中心转移，而在较低的层次上保留有限的人员公司总部职能中心公司总部职能中心集团副总裁董事会董事会首席执行官首席执行官首席运营官首席运营官石化事业部勘探/生产事业部公司总部公司总部职能中心职能中心炼油/营销事业部政府事务*首席运营官首席运营官财务总监人事总监行政总监新业务组合法律公共关系基建工程环境、健康安全生产股东关

5、系采购资金绩效管理内部审计会计税务信息总监业务应用共享信息基础设施信息策略规划培训薪金福利人事计划和管理规划预算技术应用首席执行官首席执行官总部职能中心及事业部制 Andersen Consulting 拥有庞大的管理资料库描述描述n事业部的总部职能部分将首先向公司总部相关职能中心领导报告()，然后向所在的事业部业务领导报告 n业务部的总部职能部分将首先向事业部相关职能中心领导报告()，然后向所在的事业部业务领导报告n事业部/业务部业务领导的意见将作为考核相关职能中心业绩的重要参考n公司总部的职能中心将负责制定相关政策和程序，并给事业部/业务部提供专业和策略性的指导n事业部/业务部将负责公司政

6、策和程序的向下传达和执行n对事业部及下属业务或运营单元提供职能服务所发生的成本由相关事业部或业务部负担n职能中心的关系必须集中以便：l实现公司对资源和经营的有效控制l制定有效的政策并使其得到贯彻执行l明确责任，有效地降低成本、提高质量和效率l为给事业部/业务部的决策提供优质的支持服务建立基础l制定良好的培训计划，以提高支持功能的雇员的技能和为他们的长远发展提供机会理由理由n为了有效地集中财务会计、信息技术和其它支持功能，总部职能中心必须：l确定建立企业资源规划(ERP)的信息工具来支持多层次的服务需求l建立各功能领域的能力和管理技能l建立考核总部职能业绩的管理体系前提条件前提条件报告关系报告关

7、系 炼油/营销石化业务单元总部职能中心总部职能中心运营单元总部职能总部职能总部职能中心勘探/生产为了保证公司政策在公司上下得到贯彻执行，公司总部必须对各总部职能进为了保证公司政策在公司上下得到贯彻执行，公司总部必须对各总部职能进行直接控制。行直接控制。潜在风险潜在风险n由于过去总部职能的控制在相当于事业部/业务部的层面，事业部/业务部会抵触新的集中管理体制。因此，高层管理应采取适应措施来对应这种抵触n如管理不当，这些总部职能中心可能产生官僚作风，以致事业部/业务部会重新试图建立自己的职能体系n如果总部职能中心只专注于成本的降低，可能在提供优质和及时的服务方面造成不良影响n考核总部职能的业绩和建

8、立有效的激励机制可能会有困难，因为这些一向不是中石化的管理重点总部职能中心总部职能中心 1 1 2 2总部职能中心及事业部制 Andersen Consulting 拥有庞大的管理资料库事业部的主要活动事业部的主要活动事业部内的资产和运营分组事业部内的资产和运营分组高层的组织结构高层的组织结构事业部的组织结构事业部的组织结构勘探勘探/生产生产事业部事业部胜利油田国际业务部其他国内业务部生产基地生产基地生产基地n获得油气开采权n管理勘探和开采n开发油气相关设施，包括采集、处理和运输等资产n生产并销售油气n对勘探和生产资产的组合进行管理n对生产支持保障活动进行管理 勘探勘探/生产生产事业部事业部生

9、产部勘探部胜利油田国际业务部其他国内业务部计划和业务组合管理储量管理国际勘探国内勘探石油销售和运输上市公司副总裁上市公司副总裁事业部副总事业部副总技术服务公司总部公司总部职能中心职能中心勘探勘探/生产事业部生产事业部支持服务建立勘探建立勘探/生产事业部的目的是负责国内和国际的石油及天然气的勘探、开发生产事业部的目的是负责国内和国际的石油及天然气的勘探、开发和生产。和生产。董事会董事会首席执行官首席执行官首席运营官首席运营官石化事业部勘探/生产事业部公司总部公司总部职能中心职能中心炼油/营销事业部总部职能中心及事业部制 Andersen Consulting 拥有庞大的管理资料库高层的组织结构高

10、层的组织结构事业部的组织结构事业部的组织结构n所有的上游运营活动都将在当地进行分离，并且直接向事业部领导层汇报工作；而不是成为像石油管理局的模式，同时具有核心和非核心业务以及社会活动n勘探/生产事业部需要建立事业部支持服务部门，以有效地管理运营n较小的油田划分在一个单独的业务部之下，国际业务的运营也由一个业务部管理n从最初的6-12个月一直到勘探/生产事业部建立起自己的支持服务部门之前，仍然暂时需要依靠原有的石油管理局的基础设施；但是业务的分离将很快进行n需要在业务部或油田一级实施许多支持服务，直到一个企业资源规划(ERP)系统(例如SAP)实施完毕(从现在起2-3年)与现有结构的主要区别与现

11、有结构的主要区别短期考虑短期考虑-转型计划转型计划长期期望长期期望-将来的状况将来的状况n一旦当ERP系统实施完毕，支持服务将由为共享财务会计服务中心承担，并且在整个勘探/生产事业部或整个公司实行服务共享n如果勘探/生产部门的规模迅速扩大，将需要建立新的业务部勘探勘探/生产生产事业部事业部计划和业务组合管理上市公司副总裁上市公司副总裁技术服务勘探勘探/生产事业部生产事业部生产部勘探部胜利油田国际业务部其他国内业务部储量管理国际勘探国内勘探石油销售和运输集团副总集团副总公司总部公司总部职能中心职能中心支持服务在设计勘探在设计勘探/生产事业部时，我们考虑了短期条件和长期需要。生产事业部时，我们考虑

12、了短期条件和长期需要。董事会董事会首席执行官首席执行官首席运营官首席运营官石化事业部勘探/生产事业部公司总部公司总部职能中心职能中心炼油/营销事业部总部职能中心及事业部制 Andersen Consulting 拥有庞大的管理资料库中石化组织重组目标中石化组织重组目标组织结构的选择标准组织结构的选择标准n采用相应的组织结构以实现：l促进以客户/市场为中心l能够适应产品/市场的多样化l能够适应未来的发展策略l运用国际行业的最佳实践l实现供应链的优化l适应行业发展的趋势l与中石化以往的组织结构相兼容，或者能够从以往的组织结构发展成为新的组织结构l实现上市公司运用集中管理的目标l能够成功地用来实施现

13、代业务流程、业务实践和技术中游和下游事业部的组织策略中游和下游事业部的组织策略中游和下游事业部的组织结构策略，能够最好地满足上市公司重组的需要和中游和下游事业部的组织结构策略，能够最好地满足上市公司重组的需要和实现它的绩效目标。实现它的绩效目标。n成为以市场为基础的国际石油公司n采用成功的跨国石油公司所采用的、国际投资者所熟悉的组织结构模式n实现市场和生产的一体化，发挥上市公司的竞争优势n开发更大的潜力，同跨国石油公司进行竞争n实施一个成功的、以行业最佳实践为基础的组织结构模式n采用相应的组织结构模式以实现现代的运营流程和业务实践总部职能中心及事业部制 Andersen Consulting

14、拥有庞大的管理资料库在炼油及石化方面，我们主要考虑了三种不同的事业部组织结构形式。在炼油及石化方面，我们主要考虑了三种不同的事业部组织结构形式。以生产或市场为导向的组织结构形式以生产或市场为导向的组织结构形式组织结构形式组织结构形式1以生产为导向的以生产为导向的模式模式勘探/生产市场/营销(石油和石化产品)炼油/石化生产上市公司上市公司勘探/生产石化炼油上市公司上市公司组织结构形式组织结构形式2事业部的事业部的变异模式变异模式石油产品营销组织结构形式组织结构形式3事业部模式事业部模式石化炼油/营销上市公司上市公司勘探/生产事业部建议采用的模式建议采用的模式总部职能中心及事业部制 Anderse

15、n Consulting 拥有庞大的管理资料库与跨国石油公司组织结构的比较与跨国石油公司组织结构的比较埃克森(Exxon)皇家荷兰/壳牌(Royal Dutch/Shell)英国石油公司-阿莫科(BP Amoco)美孚(Mobil)董事会首席执行官首席运营官石化事业部雪佛龙(Chevron)科诺科(Conoco)中石化上市公司中石化上市公司(建议的组织结构建议的组织结构)执行委员会勘探/生产事业部炼油/营销事业部我们所建议的上市公司的组织结构与跨国石油公司的组织结构相似。我们所建议的上市公司的组织结构与跨国石油公司的组织结构相似。*一些主要石油公司应用不同的组织职称达到相似的效果总部职能中心及

16、事业部制 Andersen Consulting 拥有庞大的管理资料库通过对三种组织结构形式的比较，可以明显看出事业部组织形式的优势。通过对三种组织结构形式的比较，可以明显看出事业部组织形式的优势。n最有助于将着眼点集中于客户和市场n最能促进产品和服务的多元化n最能适应未来的发展战略n最能吸纳全球行业的最佳实践n最有利于供应链的优化n最能感应变化中的行业发展趋势n最贴近中石化目前的组织形式n最能包容上市公司实施集中管理的理念n最能成功地实施现代企业的业务流程，实践和技术组织结构形式1 以生产为导向的模式组织结构形式2 事业部的变异模式对形式对形式3的评价的评价选择标准选择标准n最贴近价格和需求

17、信号n燃油/石化产品各有不同的顾客n各种业务重点分明n全球所有的大石油公司都是将炼油/市场以及石化分开为独立的两个事业部的 n生产和销售应紧密配合n现行的趋势是将这两个业务彻底分开n转变到事业部模式将有困难n事业部模式能有助于集中管理n各业务部门的业务流程和技术不尽相同，企业管理的软件开发商的软件也已经将这些不同点考虑进去组织结构形式对比组织结构形式对比 -生产和营销生产和营销组织结构形式3事业部模式55555555514443234441111111151差好评分评分总部职能中心及事业部制 Andersen Consulting 拥有庞大的管理资料库与一家跨国石油公司组织架构的比较与一家跨国

18、石油公司组织架构的比较*根据 Royal Dutch/Shell 1998年报 我们所提议的组织架构与一家大型私营跨国石油公司所使用的组织架构类似。我们所提议的组织架构与一家大型私营跨国石油公司所使用的组织架构类似。总部职能中心及事业部制通过地震调查和打勘探井的方法寻找石油和天然气田；钻附加井并且铺设下部管道及运输产品的必要设备使油气田产生经济效益。勘探和生产勘探和生产勘探和生产勘探和生产精炼并处理原油，产出运输燃料，润滑剂，加热和燃料油，液化石油气和沥青等，进行配送和销售-必要时将二者结合-以满足客户的需要。炼炼 油油 生生 产产对碳氢化合物进行化工处理，生产各种现代化的产品-塑料、洗涤剂、

19、溶剂和化纤制品等，并为炼油和石化生产提供催化剂。化化 工工 生生 产产通过远距离管道处理、销售并配送天然气(液态采用储罐)；销售并配送天然气处理中产生的副产品；提供当地的天然气供应；运营发电站。下下 游游 气气 体体 和和 能能 源源 供供 应应培育经济的、商业化的硬木林；将木制燃料转化为可销售的能源产品；在发展中国家实行乡村电气化项目；生产并销售太阳能面板和辅助的电力系统；发展风力能源项目。可可 再再 生生 资资 源源 Andersen Consulting 拥有庞大的管理资料库与其他跨国石油公司组织架构的比较与其他跨国石油公司组织架构的比较*根据 Mobil 1998 年报;BP Amoc

20、o 1999 年报 我们所提议的组织架构与其他一些跨国石油公司所使用的也很相似。我们所提议的组织架构与其他一些跨国石油公司所使用的也很相似。总部职能中心及事业部制勘探和生产勘探和生产销售和炼油销售和炼油化工化工勘探和生产勘探和生产炼油和销售炼油和销售化工化工 Andersen Consulting 拥有庞大的管理资料库实施将炼油实施将炼油/销售和石化分为两个事业部的组织结构需要解决几个关键问题。销售和石化分为两个事业部的组织结构需要解决几个关键问题。n生产设施互相关联 l一些共同的支持服务(比如设备维修，基本设施建设)一直是共享的l在费用恰当分摊的前提下，将来这些服务仍然可以共享n生产规划协调

21、l必须建立一套方法来解决整合产品线中可能产生的冲突l必须制定公平合理的、以市场为基础的对各种产品在事业部之间转移的定价l缺乏其他原料来源的石化企业或建立自己的原料来源、或在近期内继续保持大而全的结构n管理流程和技能l必须建立管理不同生产厂的技能l事业部必须在近期内建立起解决问题的管理流程n销售队伍建设l石化行业的销售人员必须具有技术能力分离石化和炼油分离石化和炼油/销售两个事业部需考虑的问题销售两个事业部需考虑的问题总部职能中心及事业部制 Andersen Consulting 拥有庞大的管理资料库事业部的主要活动事业部的主要活动事业部内的资产和运营分组事业部内的资产和运营分组高层的组织结构高

22、层的组织结构事业部的组织结构事业部的组织结构炼油炼油/营销营销事业部事业部炼油业务部营销业务部炼油厂油库，运输管道n为石化业务制定远景目标、策略和业务计划n获取用于加工的原油n将原油提炼为具有附加价值的产品(燃油、润滑油等等)n维护并开发炼油设施n开发并优化供应和分销网络n将产品销售给批发商、商用和零售客户n开发并优化零售网络n管理支持活动(收费、信用、收款、存货管理、价格管理等)炼油炼油/营销事业部营销事业部建立炼油建立炼油/营销事业部的目的是生产，并在批发、商用和零售市场上进行分销营销事业部的目的是生产，并在批发、商用和零售市场上进行分销和销售成品油。和销售成品油。加油站，批发商原油供应产

23、品供应原油供应、交易和运输炼油炼油/营销营销事业部事业部炼油业务部营销业务部上市公司副总裁上市公司副总裁事业部副总裁事业部副总裁批发营销商用润滑油及沥青零售营销技术服务规划和绩效分析公司总部公司总部职能中心职能中心支持服务炼油一部炼油二部炼油三部产品分销、交易和运输地区销售部董事会董事会首席执行官首席执行官首席运营官首席运营官石化事业部勘探/生产事业部公司总部公司总部职能中心职能中心炼油/营销事业部总部职能中心及事业部制 Andersen Consulting 拥有庞大的管理资料库高层的组织结构高层的组织结构事业部的组织结构事业部的组织结构n传统上，业务运营是按照地理来划分的，炼油、营销和石化

24、等其它运营活动是混在一起的n新结构将炼油和营销业务结合在一起，并直接向炼油/营销事业部领导层汇报工作n炼油业务部将包括各炼油厂、原油供应、交易和运输以及后勤部门(从石化事业部中分离出来)n交通专用燃油(汽油、柴油和航空煤油)、燃料油和润滑油(从石化部门中分离出来)的销售和营销，将包括与产品供应、交易和运输以及后勤部门有关的所有运营活动n与炼油和营销活动相关的研究和技术服务将直接向各自的业务部汇报工作n炼油厂的生产计划必须同营销需求计划相紧密结合n炼油业务部必须开发其自身的原油供应能力n营销业务部需要管理产品供应和分销网络n支持服务将先由业务部一级/运营或地区一级/生产销售基地一级进行管理，直到

25、已经拥有足够的技术来实现事业部一级的支持服务为止与现有结构的主要区别与现有结构的主要区别短期考虑短期考虑-转型计划转型计划长期期望长期期望-将来的状况将来的状况n一旦ERP系统实施完毕，支持服务将由共享财务会计服务中心来提供，并且在整个勘探/生产事业部或整个公司实行服务共享炼油炼油/营销事业部营销事业部在设计炼油在设计炼油/营销事业部时，我们考虑了公司的短期条件和长期需要。营销事业部时，我们考虑了公司的短期条件和长期需要。原油供应、交易和运输炼油炼油/营销营销事业部事业部炼油业务部营销业务部上市公司副总裁上市公司副总裁事业部副总裁事业部副总裁批发营销商用润滑油及沥青零售营销技术服务规划和绩效分

26、析公司总部公司总部职能中心职能中心支持服务炼油一部炼油二部炼油三部产品分销、交易和运输地区销售部董事会董事会首席执行官首席执行官首席运营官首席运营官石化事业部勘探/生产事业部公司总部公司总部职能中心职能中心炼油/营销事业部总部职能中心及事业部制 Andersen Consulting 拥有庞大的管理资料库炼油和营销事业部炼油 营销 炼油运营单位A炼油运营单位B炼油运营单位C炼油技术服务油品批发零售商业客户,润滑油和沥青总部职能中心总部职能中心上市公司副总裁上市公司副总裁事业部副总事业部副总炼油和营销事业部炼油和营销事业部(目标结构目标结构)原油供应和贸易区域供应链贸易及风险管理规划和绩效分析市

27、场营销炼油和营销事业部将包含由主要功能部门支持的三个业务部炼油和营销事业部将包含由主要功能部门支持的三个业务部-炼油，供应炼油，供应和市场营销。和市场营销。支持服务部门原油供应、交易和运输炼油事业部供应链规划和分析 Andersen Consulting 拥有庞大的管理资料库炼油和营销事业部炼油和营销事业部(过渡结构过渡结构)为了满足目前的情况和过渡时期的需要，我门也可以考虑下面的过渡结构。为了满足目前的情况和过渡时期的需要，我门也可以考虑下面的过渡结构。总部职能中心总部职能中心营销业务部营销业务部炼油 原油供应、交易和运输 市场营销 炼油运营单位A炼油运营单位B炼油运营单位C炼油技术服务 油

28、品批发零售商业客户，润滑油和沥青上市公司副总裁副总 原油供应和交易原油运输成品油的分销及交易成品油运输市场营销炼油业务部炼油业务部成品油的分销、交易及运输 炼油和营销事业部支持服务功能炼油事业部 Andersen Consulting 拥有庞大的管理资料库事业部的主要活动事业部的主要活动高层的组织结构高层的组织结构n为石化业务制定远景目标、策略和业务计划n获取用于加工的原料n生产石化产品以满足市场需要n维护并开发生产设备n开发并优化供应和分销网络n销售石化产品并提供相关服务n对支持活动进行管理n研究、开发或者购买新产品和新的加工技术石化事业部石化事业部事业部内的资产和运营分组事业部内的资产和运

29、营分组石化事业部石化事业部基础化工业务部聚烯烃业务部事业部的组织结构事业部的组织结构石化事业部聚烯烃业务部基础化工业务部纤维业务部上市公司副总裁上市公司副总裁事业部副总裁事业部副总裁纤维业务部化肥业务部苯乙烯、橡胶及其他生产优化市场优化苯乙烯、橡胶及其他业务部化肥业务部产品和流程开发计划和绩效分析公司总部公司总部职能中心职能中心支持服务聚酯业务部工厂、仓库和后勤设施以及研究机构工厂、仓库和后勤设施以及研究机构工厂、仓库和后勤设施以及研究机构工厂、仓库和后勤设施以及研究机构工厂、仓库和后勤设施以及研究机构工厂、仓库和后勤设施以及研究机构聚酯业务部建立石化事业部的目的是在国内生产和销售石化产品。建

30、立石化事业部的目的是在国内生产和销售石化产品。董事会董事会首席执行官首席执行官首席运营官首席运营官石化事业部勘探/生产事业部公司总部公司总部职能中心职能中心炼油/营销事业部总部职能中心及事业部制 Andersen Consulting 拥有庞大的管理资料库高层的组织结构高层的组织结构事业部的组织结构事业部的组织结构n以前，石化业务是和炼油业务集合在一起，同处于一个分散的以地理划分的结构之内n在新的结构中，六条产品线业务部：基础化工、聚烯烃、聚酯、纤维、化肥、苯乙烯、橡胶及其它业务部都将向事业部领导层报告n市场优化部门将负责提高整个事业部的营销能力n生产优化部门将负责提高整个事业部的生产效率n产

31、品和流程开发部门将专门负责于石化产品相关的课题n通过建立产品线业务部的领导来实施重组n在整个公司内，按照每条产品线建立市场计划、供应链协调和生产计划的一体化系统n建立上市子公司和事业部之间的管理流程n为所有的原料和物料建立转移价格机制n从以生产为中心转变为以产品线为中心n可能需要在工厂的基础上共享支持部门的职能与现有结构的主要区别与现有结构的主要区别短期考虑短期考虑-转型计划转型计划长期期望长期期望-将来的状况将来的状况n一旦ERP系统实施完毕，支持服务将升级为共享财务会计服务中心，并且在整个勘探/生产事业部或整个公司实行服务共享n如果业务的扩展有需要，将建立新的产品线业务部n同主要的国际竞争

32、者合资或建立联盟的可能性，将需要变革组织结构以适应生产规模的扩大、营销合作或者技术的共同开发石化事业部石化事业部石化事业部聚烯烃业务部基础化工业务部上市公司副总裁上市公司副总裁事业部副总裁事业部副总裁纤维业务部化肥业务部苯乙烯、橡胶及其他生产优化市场优化产品和流程开发计划和绩效分析公司总部公司总部职能中心职能中心支持服务聚酯业务部在设计石化事业部时，我们考虑了公司短期条件和长期需要。在设计石化事业部时，我们考虑了公司短期条件和长期需要。董事会董事会首席执行官首席执行官首席运营官首席运营官石化事业部勘探/生产事业部公司总部公司总部职能中心职能中心炼油/营销事业部总部职能中心及事业部制 Ander

33、sen Consulting 拥有庞大的管理资料库目 录1.高层次的组织和管理l高层次的组织和管理l公司总部和事业部架构l组织关系和关键管理流程2.高层次的执行计划3.讨论 Andersen Consulting 拥有庞大的管理资料库在新的组织结构里，上市公司的各级组织将责任分明，扮演不同的角色。在新的组织结构里，上市公司的各级组织将责任分明，扮演不同的角色。n确定公司战略方向和经营目标n分配资源 n制定公司经营政策n提供专业化的管理职能n帮助事业部改善经营业绩和充分发挥各部门的聚合力n创造共同的公司文化和价值观n建立协调机制 n建立保证实现企业目标的基础设施业务部业务部/运营单位运营单位事业

34、部事业部最高管理层和总部职能中心最高管理层和总部职能中心职责职责各级组织各级组织n制定事业部策略 n获取和分配资源n协调事业部，业务部和运营单位之间的活动n发展业务和创造价值 n对企业形象建设做出贡献n建立保证实现企业目标的基础设施n实施事业部的经营目标n控制资源的使用n编制和改进业务流程n最大限度地增加资本收益各级组织的分工各级组织的分工最大限度增加企业价值增加销售收入优化资产使用有效配置资源绩效考核绩效考核增加投资回报控制运营成本组织关系及主要管理流程 Andersen Consulting 拥有庞大的管理资料库炼油/营销事业部地方炼厂石化事业部地方石化厂过渡阶段的地方生产领导过渡阶段的地

35、方生产领导n最初，上市公司也许不具备有经验的人在地方管理层分别管理炼油和石化生产运营，由于传统的炼化合一的设施也使炼化分离后几个运营单位在一些运作方面需要协调n作为协调机制，由炼化两部分的代表组成协调委员会。协调委员会的主席由各部门的领导轮流担任(如：最长任期为一年)n该委员会将主要协调有关生产方面的事务。有关业务方面(资本支出生产和绩效目标，定价等)的协调将在业务部或事业部层面进行。对那些协调委员会不能协调的冲突或矛盾，将提交相关业务部和事业部协商解决 n地方协调委员会对支持性服务如：财务、行政、人事、信息等不直接参与管理。但是，该委员会提出的意见将是评估这些总部职能服务的重要参考，并对相关

36、管理人员的升迁、奖金的评定起重要作用n在两年之内，应对协调委员会的作用做一次评估，以确定它存在的必要性n只有上市公司的全职职员才能作为协调委员会的主席或成员地方协调委员会地方协调委员会为了暂时的需要，同一地区的炼油和石化产品生产设施将由一个协调委员会为了暂时的需要，同一地区的炼油和石化产品生产设施将由一个协调委员会来协调。来协调。组织关系及主要管理流程 Andersen Consulting 拥有庞大的管理资料库在这一过程的设计中，业务的协调工作将在业务部在这一过程的设计中，业务的协调工作将在业务部/事业部之间进行，而有关事业部之间进行，而有关日常运作的协调将在生产基地一级进行。日常运作的协调

37、将在生产基地一级进行。炼油/营销石化总部职能中心炼油营销基础化工纤维聚合物财务总监行政总监人事炼厂基础化工纤维聚合物事业部事业部业务部业务部同一地方的运营单位同一地方的运营单位销售信息总监临时协调委员会同一地方设施的临时性协调同一地方设施的临时性协调-续续运营协调运营协调(生产)人事行政财务会计信息技术业务协调业务协调组织关系及主要管理流程 Andersen Consulting 拥有庞大的管理资料库重组前重组前原有炼化公司原有炼化公司炼厂商业客户油库加油站供应/分销批发原有省级销售公司原有省级销售公司商业客户加油站供应/分销批发油库油库营销业务部营销业务部炼油业务部炼油业务部加油站批发商业客

38、户l原油供应，存货管理及供应计划l生产计划，调度l炼油生产产品流产品流l产品供应来源，存货管理及供应计划l优化分销网络l优化物流管理l市场营销l市场分析及需求预测信息流信息流重组后重组后新的组织结构也将有利于成品油生产和市场营销的整合。新的组织结构也将有利于成品油生产和市场营销的整合。成品油生产和油品营销的整合成品油生产和油品营销的整合组织关系及主要管理流程 Andersen Consulting 拥有庞大的管理资料库目 录1.高层次的组织和管理l高层次的组织和管理l公司总部和事业部架构l组织关系和关键管理流程2.高层次的执行计划3.讨论 Andersen Consulting 拥有庞大的管理

39、资料库为了实现新组织结构的实施，我们提出了一个阶段性的转型方案。为了实现新组织结构的实施，我们提出了一个阶段性的转型方案。非上市公司的非上市公司的新组织新组织现行组织现行组织(上市和上市和非上市非上市)现状第一阶段阶段性的转型方案阶段性的转型方案第三阶段第二阶段上市公司的新组织现行现行组织组织初步实施计划 Andersen Consulting 拥有庞大的管理资料库中石化集团中石化集团子公司核心业务非核心业务社会活动中石化集团中石化集团上市公司上市公司非上市部分非上市部分勘探/生产事业部炼油/营销事业部石化事业部上市前上市前上市后上市后第一阶段需要立即采取的行动第一阶段需要立即采取的行动-建立

40、上市公司建立上市公司第一阶段的目的：将上市公司同非上市公司的业务以及同中石化集团的社会第一阶段的目的：将上市公司同非上市公司的业务以及同中石化集团的社会活动立即进行明确的分离。活动立即进行明确的分离。支持活动公司总部职能中心初步实施计划 Andersen Consulting 拥有庞大的管理资料库主要活动主要活动n任命事业部和公司总部职能中心副总裁n详细设计事业部和业务部的组织结构和管理流程n配置事业部的工作人员n集中投资决策n集中控制现金n在运营单位一级，暂时保持目前以炼油厂和石化厂的结合为基础的生产运营n暂时保持目前的绩效管理报告制度n通过过渡时期绩效报告系统模拟事业部/业务部的汇报关系过

41、渡的报告关系以及第一阶段的其它活动过渡的报告关系以及第一阶段的其它活动上市公司首席运营官上市公司首席运营官勘探勘探/生产副总裁生产副总裁炼油炼油/营销副总裁营销副总裁石化副总裁石化副总裁勘探勘探/生产事业部生产事业部炼油炼油/营销事业部营销事业部勘探业务部生产业务部营销业务部炼油业务部基础化工业务部聚酯业务部.炼油石化炼油和石化的全资子公司及资产将在事业部/业务部结构下报告工作生产运营将暂时在当地层次各个部门综合的基础上继续运营，采用类似地域划分的汇报关系。事业部的结构对当地员工来说暂时是不明晰的。在第一阶段，还要对事业部和公司总部职能中心进行详细的设计和人员的任命；在第一阶段，还要对事业部和

42、公司总部职能中心进行详细的设计和人员的任命；同时，生产活动将暂时在综合几个部门的基础上运营。同时，生产活动将暂时在综合几个部门的基础上运营。石化事业部石化事业部财务总监，行政总监财务总监，行政总监信息总监，人事总监信息总监，人事总监下属分公司下属分公司初步实施计划 Andersen Consulting 拥有庞大的管理资料库主要行动主要行动n在事业部一级，将炼油业务部从石化事业部中分离n在石化事业部内建立单独的业务部，并为其制定绩效管理报告n在事业部/业务部和公司总部职能中心中推动新的流程：l生产计划l新的绩效管理报告l共享服务l集中管理资金分配l集中管理资金和现金管理l由事业部制定和审批预算

43、第二阶段的报告关系和行动第二阶段的报告关系和行动.炼油炼油石化石化协调委员会n炼油运营单位向炼油业务部汇报n石化运营单位直接向石化事业部汇报。业务部结构仍将保持透明n生产销售基地协调委员会负责管理生产销售基地一级的生产协调事项n业务部负责管理生产销售基地一级的业务事项(资本支出，定价，生产计划等)n总部职能中心的职能暂时由生产销售基地一级的共享服务部门来提供总部职能中心共享服务部门运营单位运营单位在第二阶段，将在下属炼化分公司一级把组织结构和管理分成炼油运营单位在第二阶段，将在下属炼化分公司一级把组织结构和管理分成炼油运营单位和石化运营单位。和石化运营单位。上市公司首席运营官上市公司首席运营官

44、勘探勘探/生产副总裁生产副总裁炼油炼油/营销副总裁营销副总裁石化副总裁石化副总裁勘探勘探/生产事业部生产事业部炼油炼油/营销事业部营销事业部勘探业务部生产业务部营销业务部炼油业务部基础化工业务部聚酯业务部石化事业部石化事业部财务总监，行政总监财务总监，行政总监信息总监，人事总监信息总监，人事总监初步实施计划 Andersen Consulting 拥有庞大的管理资料库主要活动主要活动n试行石化业务部n在所有的石化业务部中实施第二阶段建立的绩效管理报告和新的流程n在实施ERP的同时，开始总部职能中心共享服务的集中化n按照需要进行调整炼油炼油协调委员会n炼油运营单位向炼油业务部汇报n石化运营单位直

45、接向独立的石化业务部汇报n生产销售基地协调委员会负责管理生产销售基地一级的生产协调事项n增加公司共享服务的集中程度运营单位运营单位基础化工基础化工聚酯聚酯运营单位在第三阶段，石化运营单位将再次细分为向相关业务部报告的以产品分类的在第三阶段，石化运营单位将再次细分为向相关业务部报告的以产品分类的运营单位。运营单位。ProductionBU.总部职能中心共享服务部门第二阶段的报告关系和行动第二阶段的报告关系和行动上市公司首席运营官上市公司首席运营官勘探勘探/生产副总裁生产副总裁炼油炼油/营销副总裁营销副总裁石化副总裁石化副总裁勘探勘探/生产事业部生产事业部炼油炼油/营销事业部营销事业部勘探业务部生

46、产业务部营销业务部炼油业务部基础化工业务部聚酯业务部石化事业部石化事业部财务总监，行政总监财务总监，行政总监信息总监，人事总监信息总监，人事总监.初步实施计划 Andersen Consulting 拥有庞大的管理资料库目 录1.高层次的组织和管理l高层次的组织和管理l公司总部和事业部架构l组织关系和关键管理流程2.高层次的执行计划3.讨论 拥有庞大的管理资料库焝焝虔虔埉埉舰槔渳鬿舰槔渳鬿繈繈爏瑡爏瑡鈣醽鈣醽掹腙掹腙蠛涗蠛涗撷撷躔關宵梠躔關宵梠褬褬嗢嗢补补模模骚骚靷恙靷恙朰郠朰郠嵰嵰逻逻熙倘熙倘剂剂俶俶艠艠塣塣鋙耈鋙耈慽慽癫癫矃矃穔雼穔雼爤爤岘岘捓醳捓醳聗鴅聗鴅彅摺舁彅摺舁咘缈咘缈屇屇麯塘澼夔

47、嬌麯塘澼夔嬌蜫蜫蕡膻價弖蕡膻價弖鹝琈鹝琈稂稂鯚鯚懾懾猏猏砕砕狯衔湪狯衔湪闦俠抺摳闦俠抺摳亣亣羮羮錗蝂氚錗蝂氚鏧鏧殐殐脧脧炣炣牢牢糽旇豽糽旇豽葭焏焈眛葭焏焈眛戵戵笁笁裊顢裊顢煟煟侈癌极林侈癌极林沧沧薦恍溶薦恍溶霬霬俆俆諨諨獬獬噮瞫幯噮瞫幯絉絉祝祝嚣倿嚣倿矟誩薢飡矟誩薢飡懹纥悬懹纥悬廽廽鄳讼鄳讼杙磓燎理杙磓燎理豠豠葹譏葹譏筽筽荤讘荤讘琶袾琶袾瓘翿瓘翿尯传羳尯传羳濵漣舩例濵漣舩例絊鹣絊鹣魎彙魎彙霬霬縵縵蟝蟝燒騎燒騎繛繛腴腴妴妴菱菱塄垎塄垎蓐歽蓐歽灠旀灠旀忼忼譵洣譵洣拐冊拐冊涱澊涱澊羽羽鞲旿瘸徯贉鑅鞲旿瘸徯贉鑅砹砹忓躍忓躍鹗鐾鹗鐾晳琀晳琀猦猦彁庶彁庶堳缎茧堳缎茧眥胆屓眥胆屓鸅鸅羢敫羢敫盘昽僁墬盘昽僁墬

48、鏇酭鏇酭餪餪晜垃晜垃齉軳齉軳賿荓賿荓貚縏貚縏桍桍玱玱弰靪衠弰靪衠箳箳楹瞶嬭楹瞶嬭脟脟寱嫠俋雇哢稊寱嫠俋雇哢稊谊撺汇谊撺汇緱姃緱姃躿吣鷶蝔孷躿吣鷶蝔孷収頌炘訽淐啇収頌炘訽淐啇蠽翘蠽翘輙儴輙儴繺繺倶胲絛倶胲絛嫼嫼佷佷銬銬翅撬新淖翅撬新淖垇窎垇窎氐氐调调牷痼牷痼鹣鹣邉邉邮侧邮侧裑長咳裑長咳壾壾霧霧兰譐锏兰譐锏蠛蠛赯赯扺扺睷睷舛覛舛覛爳爳俸劰俸劰郐郐淨軱婿笫淨軱婿笫汉竲别汉竲别肌妰肌妰糛糛弱蝅弱蝅珟嫹珟嫹匾簙匾簙鎓鎓杞頵杞頵洍罯洍罯蜜凌更卑钃尼来壊蜜凌更卑钃尼来壊萟萟倝挟倝挟傩鸟傩鸟捕捕惐惐椹薐羨嚦廾椹薐羨嚦廾辍辍折淪鮻俽折淪鮻俽瓾昘瓾昘謜謜欼欼箋勲箋勲藔藔嚼嚼霭稏伛霭稏伛卿卿瀈瀈俣蕒俣蕒鸥鸥庳庳栀栀

49、卨卨憼湘憼湘呚呚僥鋀栲僥鋀栲沷沷尚綖隻税尚綖隻税枆枆碱憾碱憾怸怸暮暮藄藄胱詘佪龒穃胱詘佪龒穃臜臜脵磡脵磡姽姽碩碩圐圐陡陡镩媏镩媏俠俠鸾鸾榫榫譝譝睾睾髛髛瑥瑥緛緛籥籥n111111111 n 看看 Andersen Consulting 拥有庞大的管理资料库栢頙辠紕篇舙眺冨栢頙辠紕篇舙眺冨虼隌虼隌句舅攈掫謞句舅攈掫謞熶芈熶芈姤姤琂琂珙攬珙攬柫柫餳餳煰煰翠翠锖锖頣頣跭跭阺榒雕香灝阺榒雕香灝哖銏赒哖銏赒写写魡昺睪魡昺睪躏躏壚衷糫壚衷糫鑥鑥橛僲橛僲鶢醠鶢醠巡巡瞂貗瞂貗咄遺赥釔祲咄遺赥釔祲贚贚府府隿紴庰隿紴庰狁赱旋幡狁赱旋幡曊髊曊髊闊闊狦讠狦讠怊涂怊涂奊奊梳鑌芸厥荢贏梳鑌芸厥荢贏疯吘朘疯吘朘刱刱峂苂峂苂

50、開諄婻開諄婻酿酿昀钁駈昀钁駈檵檵瀅瀅荌榙荌榙儷鎊儷鎊噥噥鵦鵦煅僤袍煅僤袍阧阧藿藿篓篓礑礑秾秾蠣蠣诧诧歞歞信籓信籓硙硙橾橾瘽喹瘽喹況螢闋遨鈿覿銨勳魥哥鳰況螢闋遨鈿覿銨勳魥哥鳰洢洢奵旺惈寏奵旺惈寏昐昐礇虞礇虞筸筸吠罭吠罭犏箂睃犏箂睃揬揬錅猎錅猎輴虧輴虧饏饏燼燼煯戨煯戨垝垝矺矺疤疤礉怮礉怮耄幗耄幗罁罁綳亡酩綳亡酩穱穱箒鬟虂箒鬟虂峚归峚归祾磔祾磔塇塇擅陞券偶歖砕擅陞券偶歖砕辘辘囓沫囓沫鳛鳛庱靚摧庱靚摧蟽蟽靨擩鷽靨擩鷽斖斖棧詵棧詵纱纱蜡簋陗鑷儼沗彣鏓蜡簋陗鑷儼沗彣鏓渵渵簹簹埑埑骝鸈骝鸈笫屚笫屚鵋鵋禊禊嵵嵵膛膛诳诳鮧鋮鮧鋮嶪嶪议议峱觔修佼峱觔修佼汃汃瘳瘳值潱值潱慽慽仰仰檕别檕别訌訌睵婟睵婟倝倝饦饦鏤肙鏤肙