最新安达信—绩效考评体系KPIPPT课件.ppt

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1、安达信安达信绩效考评体系绩效考评体系KPIKPIA、绩效管理概述绩效管理概述平衡计分卡（平衡计分卡（Balanced Scorecard-BSCBalanced Scorecard-BSC）从四个平衡的构面衡量一个组织的绩效，这四个构面是财务、顾客、内部管理、员工学习与成长把组织的使命和战略化为一套全方位的绩效量度，作为战略衡量与管理体系的架构仍然重视财务指标，但兼顾促成这些财务目标的绩效驱动因素它容许公司在追求业绩之际，亦为了未来的成长而培养实力和获得无形资产的进展既通过财务构面保留对短期绩效的关切，又兼顾驱动长期财务和竞争绩效的卓越价值平衡计分卡诠释公司的使命和战略，将之转换成具体的目标和

2、量度，代表外界和内部两种量度之间的平衡状态天平的一边是有关股东和顾客的外界量度另一边是有关重大企业流程、创新能力、学习与成长的内部量度平衡计分卡也代表过去和未来两种量度之间的平衡状态一边是衡量过去努力成果的量度另一边是驱动未来绩效的量度平衡计分卡代表客观和主观两种量度之间的平衡状态一边是客观的、容易量化的成果量度另一边是主观的、带有判断色彩的绩效驱动因素平衡记分卡产生的背景平衡记分卡产生的背景信息时代企业的成功，依赖于对知识资产的持续投资和管理，依赖于从职能专业化向基于顾客的流程运作的转变顾客需求的日趋个性化和多样化，要求不断提高系统的柔性、快速响应、创新和优质服务水平产品与服务的创新和改进将

3、日益取决于员工职业化技能的提高，先进信息技术的应用和组织内部关键流程的协同作用当企业实施这一转变时，其成功（或失败）是不能用传统的、短期性的财务指标衡量的，由此产生了建立平衡记分卡的必要性平衡计分卡是从组织的愿景与战略衍生而来，通过四个构面考核一个组织的绩效平衡计分卡是从组织的愿景与战略衍生而来，通过四个构面考核一个组织的绩效财务维度指标财务维度指标目标市场的销售增长率新产品、服务、顾客占 销售收入的百分比目标顾客的占有率交叉销售新应用占销售的百分比顾客和产品线的获利率顾客和产品线的获利率非获利顾客的比率销售增长和组合成本降低/生产力改进员工平均收益相对于竞争者的成本成本下降率间接开支（占销售

4、收入的 百分比）单位成本（每种产品、每个交易）资产利用投资（占销售收入的百分比）研发（占销售收入的百分比）资金周转率资本运用报酬率资产利用率投资回收期产出量成长维持回收事业单位的生命阶段客户客户维度指标维度指标客户获利率客户争取率市场占有率客户满意度客户延续率市场占有率反映一个事业单位在既有市场中所占的业务比率，以客户数目、消费金额、销售量来计算客户争取率衡量一个事业单位吸引或赢得新顾客或新业务的速率，可以是绝对或相对数目客户延续率记录一个事业单位与既有客户保持和维护关系的比率，可以是绝对或相对数目客户满意度根据价值主张中的特定绩效准则，评估客户的满意度客户获利率衡量一个客户或一个细分市场扣除

5、支持客户所需的特殊费用后的纯利内部管理维度指标内部管理维度指标开发新产品的时间新产品占销售的百分比新产品上市速度与竞争者之比新产品上市速度与计划之比产品设计能力对于营运及售后服务流程，采用流程的时间、品质、成本的衡量标准员工学习与成长维度指标员工学习与成长维度指标员工满意度员工延续率员工生产力员工满意度是反映 员工士气及员工对 工作的整体满意度满意的员工是提高 生产力以及改进品 质和顾客服务的先 决条件衡量方法通常是每 年举行全员意见调 查，经过统计计算 出员工满意度的综 合指数员工延续率的目标是 挽留与企业长期利益 息息相关的员工企业在员工身上做了 长期投资，任何非出 于公司意愿的员工离 职

6、，都代表一种智慧 的损失衡量员工延续率，通 常以主要员工的流失 为指标员工生产力代表提高员工的技 术和士气、加强创新、改 进内 部流程，以及满足顾客等行动 所汇集的冲击力，目的是寻求 员工的产量和制造这些产量所 耗费资源之间的关系量度是员工平均营业收入，代 表每个员工能够制造多少产量也可用员工的平均附加价值衡 量，即先从营收中减去外购材 料、日用品和服务的成本，再 除以员工人数不同不同维度维度的联系的联系利润运作成本销售FinancialFinancial财务财务财务财务客户满意CustomerCustomer客户客户客户客户流程优化Internal Internal Management M

7、anagement ProcessProcess内部管理内部管理内部管理内部管理员工建议员工士气,能力LearningLearningandandGrowthGrowth员工学习和员工学习和员工学习和员工学习和创新创新创新创新C、KPIs举例举例公司 KPIs 的综合建议（2002年）业务部门 KPIs 的综合建议（2002年）人力资源部 KPIs 的综合建议（2002年）业务部门经理 KPIs 的综合建议（2002年）人力资源经理KPIs 的综合建议（2002年）公司公司 KPIs 的综合建议（的综合建议（2002年）年）部门指标大类指标名称可控性简明性可衡量性 公 司财务销售收入YYY利润

8、率YYY产品各占销售收入比例YYY客户客户获利率YYY员工学习员工满意度YYYY：满足此特性业务部门业务部门 KPIs 的综合建议（的综合建议（2002年）年）部门指标大类指标名称对公司关键财务绩效考核指标的贡献销售收入利润率产品各占销售收入比例 业务 X部财务销售收入+利润率+产品各占销售收入比例+客户客户获利率+内部管理队伍建设+新客户比例+大客户数目+员工学习员工满意度+员工人均培训时间+注：各项指标皆满足可控性、简明性、可衡量性。人力资源部人力资源部 KPIs 的综合建议（的综合建议（2002年）年）部门指标大类指标名称对公司关键财务绩效考核指标的贡献销售收入利润率产品各占销售收入比例

9、人力资源部财务实际费用发生和预算的差异率+内部管理人员流失率+绩效管理满意度+招聘完成率+员工学习员工满意度+注：各项指标皆满足可控性、简明性、可衡量性。业务部门经理业务部门经理 KPIs 的综合建议（的综合建议（2002年）年）指标大类指标大类部门相关关键部门相关关键绩效绩效指标指标个人关键个人关键绩效绩效指标指标相关相关绩效绩效目标目标 财务销售收入销售收入2002年销售收入达XXX利润率利润率平均产品利润率达XXX 产品各占销售收入比例产品各占销售收入比例服装、纺织品等比例达到XX%、XX%等客户客户获利率客户获利率客户获利率在XX%之上内部管理新客户比例新客户比例新客户比例为XX%大客

10、户数目大客户数目大客户数目为XX员工学习员工满意度员工管理和发展在员工工作上遇到问题时能积极并且及时进行指导，培养新外贸人员人力资源经理人力资源经理KPIs 的综合建议（的综合建议（2002年）年）指标大类指标大类部门相关关键部门相关关键绩效绩效指标指标个人关键个人关键绩效绩效指标指标相关相关绩效绩效目标目标财务实际费用发生与预算的差异率培训费用预算策划2002年全年全公司培训计划并且将费用总额控制在不超过员工薪酬总额的X内部管理人员流失率降低人员流失率下年度内把人员流失率降低到X绩效管理满意度新的绩效管理体系的简历和实施实施并协调新的绩效管理体系的应用，并保证2002年底之前，90以上的员工

11、已运用新的体系进行下年度的绩效目标设定招聘完成率减少职位空缺率下年度内把职位空缺率降低到X员工学习员工满意度员工管理和发展在绩效评估时帮助员工确定工作目标和个人发展计划，并在评估期间内对他们进行指导D、KPIs管理管理如何建立如何建立KPI考核体系考核体系明确明确KPI的导向的导向企业的战略成功的关键因素什么是关键绩效处理好绩效考核的基本矛盾扩张与控制收益增长与潜力增长突出重点与均衡发展考核产出还是考核过程定量考核与定性评价应当建立一种什么样的运营机制应当建立一种什么样的运营机制建立建立KPI体系的两条主线体系的两条主线按组织结构分解“目标-手段”方法按主要流程分解连带责任方法“下道工序就是顾

12、客”如何把二者结合起来？如何运作如何运作KPI考核体系考核体系绩效考核与报酬体系挂钩收益分享(Gain Sharing)降低成本收益分享提高质量收益分享合理化建议收益分享提高顾客忠诚度收益分享加快应收帐款和存货周转率收益分享利润分享中期述职制度管理必须形成闭环简化原则“只有简单，才可能普遍推行，才会真正有效”与公司与公司 KPIs KPIs 的联系的联系指标是否能和与公司 KPIs 相吻合?可控性可控性结果是否能在职责范围内可控或影响?简明性简明性指标是否简单并能被清楚的理解?可衡量性可衡量性指标是否能量化?部门部门 KPIs 的分析原则的分析原则绩效指标应有的基本特性绩效指标应有的基本特性部

13、门部门KPIsKPIs的设定流程的设定流程 公司集团KPIs部门经理意见部门KPIs初稿确认后的部门 KPIs分析是否可控？是否可衡量？.公司高层主管的意见顾问建议方案应集中在不同层面目标和应集中在不同层面目标和 KPIs 的整合的整合公司内每个层面对公司的绩效要求和目标有清楚一致的理解应该确保在不同层面的员工的绩效目标也能支持公司整体的 KPIs 所以这是一个整合公司,部门和员工个人目标的过程公司整体 KPIs部门 KPIs个人绩效目标影响因素(例子)愿景和企业价值关键绩效客户期望市场状况在部门层面应该需要衡量什么性质在部门层面应该需要衡量什么性质的的 KPIs?KPIs?公司整体 KPIs(财务方面)部门 KPIs是否只有财务方面的 KPIs?在不同层面目标和在不同层面目标和 KPIs 的联系的联系公司整体 KPIs(财务方面)公司层面公司层面部门层面部门层面个人层面个人层面根据每一部门的KPIs,BSC和个别岗位描述相配去建立个人绩效目标根据公司整体的KPIs,各部门的功能和BSC去决定每一部门的KPIs