经典8D培训教材.pptx

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1、 8D 8D 培训培训 培训内容培训内容l8D的概述的概述l8D8D的特点的特点l8D过程概述过程概述l实例实例lBriggs & Stratton SCAR 8D(8-Discipline)，即8个人人皆知的解决问题的固定步骤；也可称为TOPS(Team Oriented Problem Solving)即团队导向问题解决方法。二战期间，美国政府率先采用一种类似8D的流程“军事标准1520”，又称之为“不合格品的修正行动及部署系统”。 1987年，福特汽车公司首次用书面记录下8D法，在其一份课程手册中这一方法被命名为“团队导向的问题解决法”最初是TS16949、福特公司的特殊要求。现在越来越

2、多的企业也很喜欢用这个方便而有效的方法解决品质问题，成为一个固定而有共识的标准化问题解决步骤 8D方法是团队运作导向以事事实实为基础,避免个人主观的介入,使问题的解决能更具有条理性。8D方法宜由公司各部各部门门人人员员的共同投入，求得创造性及永久性的解决方案。8D方法可适用于任何任何问题问题,而且能促进相关目标的各部门间有效的沟通。8D本身不提供成功解决问题的方法或途径，但它是解决问题的一个很有用的工具工具 程序准备成立8D小组描述问题实施并验证临时性纠正措施确定和验证问题的根本原因选择和验证永久性纠正措施实施和确认永久性纠正措施防止问题再次发生/系统预防性建议表彰小组和个人的贡献D0D0D1

3、D1D2D2D3D3D4D4D5D5D6D6D7D7D8D8 确定是否使用8D来解决问题选定、验证、执行紧急反应行动 l8D的过程是很精深的。可能涉及大量的时间、人员和资源。当然也会浪费大量的时间、人员和资源，如果全部问题都使用8D过程是不合适的。l8D的使用标准帮助判别使用8D过程是合适的。如果不使用8D的标准来判定是否使用8D，那么，您可能用精深的过程来解决每一个单一的问题。lD0允许执行紧急反应行动来保护顾客。l紧急反应行动也是保持顾客满意度和达到我们目标的重要部分。 n故障是已经被定义的n顾客是已经被识别的n该故障存在改进的空间n起因未知n故障很复杂，单凭一个人的能力很难完成n管理层致

4、力于从根本起因的层面去解决故障并采取预防措施防止故障再次发生 建立一个团队意味着8D程序的真正开始组建一个解决问题和执行纠正行动所需的团队它的成员需要具有解决该故障的相关技能 l成立8D小组是8D过程的真正开始。D1的目的是组织一组具有所需职能和能力的人员来解决问题l成立8D小组是8D过程的基本部分。极少有一个人具有所有需要的资源、资料和技能来解决一个复杂的问题。另一方面，一组一组合适的人员能够包括所有必须的资源和聚集每一个人所具有的技能。 团队成员的人数控制在4到10个之间选择具有相应技能、知识、资源、权力等的人作为团队成员各类成员之间职责、任务合理搭配按需要调整团队成员 l 组长领导l 记

5、录员-管理会议记录和确保足够的文件l 成员-自始自终参与过程 把问题陈述清楚并拟定清晰的目标帮助团队关注问题本身，避免凭主观的假设判断问题，或者对问题作出毫无现实根据的判断解决问题之前，知道尽可能多的关于该问题的信息 l 具体的，可观察和测量的l 包括使用客户术语明确描述问题l 实事求是，没有主观意见或预感l 包括描述问题的影响度l 不包括原因或解决办法l 不推卸责任或给予责备 5W2H解释WHO 谁类型、种类、受影响的部分WHAT 什么问题的症状，尽可能使用图表，将问题表达清楚WHEN 何时记入问题发生的日期WHERE 何地记入问题发生的场所WHY 为什么具体的内容HOW 怎么样问题是怎样发

6、生的HOW MUCH 什么程度问题发生的程度、量 问题描述问题描述: :机加线生产了太多有缺陷的缸头机加线生产了太多有缺陷的缸头 问题描述分析问题描述分析: :机加线生产了太多有缺陷的缸头机加线生产了太多有缺陷的缸头问题描述不具体，没有对问题的范围进行测量。它没问题描述不具体，没有对问题的范围进行测量。它没有解释多少缸头才算是太多，什么时间发生的，什么有解释多少缸头才算是太多，什么时间发生的，什么类型的缺陷等等类型的缺陷等等 描述一个在工作中发现的问题描述一个在工作中发现的问题 临时纠正措施必须经验证，有效必须提供临时纠正措施直到永久措施采取后临时纠正措施要能够消除对内外部顾客的影响 D3的目

7、标 什么是ICAInterim Containment Action 保护顾客免受一个或多个问题的症状影响的任何行动 为什么要制定ICA保护顾客利益和满意度不受影响维护系统继续运行为8D小组找到问题的根本原因争取时间 保证质量，节约因问题继续产生的成本 验证ICA（效果）选择ICA验证ICA（措施）执行ICA 典型的ICA 先停止出货100%全检（包括在制中，仓库中，在途中在途中，客户处）替换“已感染的库存”改变原材料和零部件货源改变加工方式提高检查比例提高更换工具频率 对问题之所以发生,指出其一切可能形成的原因.再分别针对每一可能原因予以测试,以验证真正的根本原因.然后找出消除该项根本原因的

8、各项纠正措施 鉴别根本起因也许会消耗时间，但它在长期运作中更有效，因为：l 你不需要处理另一个一样的故障l 你不必浪费时间在失效控制上l 你不需要定期的去重建顾客满意度l 你可以一劳永逸 因果分析图（鱼骨图）头脑风暴法5WHY 分析法 工作流程分析法 又叫脑力激荡法，是一种会议形式，在短时间内产生众多主意的团队合作方法。它是20世纪30年代初由美国一家广告公司的老板所发明。此方法适用于一切需分析问题、解决问题的场合，尤其尤其适用于问题特别棘手，并需花费许多时间和精力适用于问题特别棘手，并需花费许多时间和精力的场合。的场合。 规定时间。（如果没有期限，税收永远收不回来！）记录所有人的想法，即使某

9、个想法荒唐离奇；（头脑风暴里没有坏主意！）要求人人发言，鼓励大胆联想，想法越多越好；（最重要的目标是数量而不是质量！） l 所谓5why分析法，又称“5问法”，最早由丰田佐吉提出，也就是对一个问题点连续以5个“为什么”来自问，以追究其真正原因。l 虽为5个为什么，但使用时不限定只做“5次为什么的探讨”，主要是必须找到真正原因为止，有时可能只要3次，有时也许要10次。 5WHY5WHY从三个层面来实施：从三个层面来实施： l为什么会发生？从“制造”的角度。 l为什么没有发现？从“检验”的角度。 l为什么没有从系统上预防事故？从“体系”或“流程”的角度 每个层面连续5次或N次的询问，得出最终结论。

10、只有以上三个层面的问题都探寻出来，才能发现根本问题，并寻求解决。 丰田汽车公司曾举了一个例子来找出停机的真正原因生产线上的机器总是停转，虽然修过多次但仍不见好转。于是，就有了以下的问答： 问“为什么机器停了?”答“因为超过了负荷，保险丝就断了。” 问“为什么超负荷呢?”答“因为轴承的润滑不够。” 问“为什么润滑不够?” 答“因为润滑泵吸不上油来。” 问“为什么吸不上油来?”答“因为油泵轴磨损、松动了。” 问“为什么磨损了呢?”再答“因为没有安装过滤器，混进了铁屑等杂质”经过连续五次不停地问“为什么”,才找到问题的真正原因和解决的方法，在油泵轴上安装过滤器。如果我们没有这种追根究底的精神来发掘问

11、题，我们很可能只是换根保险丝草草了事，真正的问题还是没有解决。 5 个为什么提问与回答请 两 位 自 愿 者！ 画出一条水平线，箭头指向结果（问题） 头脑风暴并记下所有可能的原因 把所有可能的原因分成合适的组 把主要的原因及其相关因素在水平线两侧排列 确认整个图表完整并符合逻辑 选出最可能的原因以进一步分析 問題设备人方法材料測量環境 自选题目分析 将工作按作业流程分解成各具体业务了解每一步骤是怎样执行的逐个检查各阶段的相关因素,如材料,人员,方法等确认错误和瓶颈在哪里发生 BCDAD永久措施经验证能够起效尽管紧急措施和临时措施保护顾客不受故障后果的影响，但他们通常不会消除故障的起因永久措施是

12、消除故障的根本起因的最好措施永久措施要不产生新的故障 l 确认采取的行动能针对根本原因l 措施应该是永久性的，例如：工程更改，工序更改，原料更改l 在执行改善行动之前，需要得到客户的批准l 使用试验性运行来检验行动l 不要产生新的问题 AB执行PCA去消除故障的根本起因验证确保PCA的执行是有效的预防执行计划过程中出现问题的反应计划C l要证明问题已经被彻底解决了，如果不能证明，你就不能说问题解决了l在验证PCA前，要确定已经取消了临时措施，否则临时措施可能掩盖永久措施的真实效果l验证最重要的是客户跟踪：确定客户对你的结果是否满意确定问题已真正被解决是否已通过对客户需求的关注，提高了公司的信誉

13、及客户满意度 l如果一个问题需要采用8D，那么至少一个系统、程序或政策使得问题发生和逃出。l通常系统的问题由沿用的程序、政策和前一个组织、技术和能力引起的。l这些沿用的内容通常是：过时的完全不充分的未遵循的 u重新审查/修改PFMEA；u重新审查/修改控制计划；u职责描述；u目视标准样件；u首件样品；u技术规范/图纸；u预防维护计划；u其他类似产品/工艺的纠正措施。 BA感谢所有参加解决问题的团队队员，通报客户胜利完成的成果确认所有文件都以完成并存档实例讲解实例讲解-D0 -D0 XX年XX月XX日客户浙江某机械制造公司投诉，在其包装车间对“ALT-5检测器”进行包装时,使用公司的MHT机用膜

14、时一拉就断裂, 并发现使用的机用膜端口破裂。造成ALT-5检测器包装工作进度延误，要求派人处理。实例讲解实例讲解D1D1成立小组成立小组按问题涉及范围确定小组成员：责属单位：生管课、销售课、库管课、品保课责属人员：贾正羽、庄卫年、赵晓明、许 丽实例讲解实例讲解D2D2问题描述问题描述何时 ： XX年11月4日；何人 ： 浙江精密机械厂；何地 ： 浙江精密机械厂包装车间；何事 ： 包装ALT-5检测器时，使用20MHT机用膜一拉就断；如何 ： 在IPEX预拉型缠绕机上使用，转速为30M/MIN，预拉后倍数为3 。为什幺：机用膜卷端口破损；多少 ： 20卷中目前发现6卷有问题。实例讲解实例讲解D3

15、D3执行和确认临时措施执行和确认临时措施品保课立即派员到浙江精密机械厂检查全部20MHT机用膜，并挑出有问题的膜。(许丽 完成日期XX/11/05)对挑选出的破损20MHT机用膜运回公司，按数补给浙江精密机械厂。并确认补货后的情况。(许丽 完成日期XX/11/05)对现有生产、贮存、出货的20MHT机用膜进行全数检验。并确认全检后情况。(许丽 完成日期XX/11/05)出货前进行全数检验，直至永久措施有效。实例讲解实例讲解D4D4识别和验证根本原因识别和验证根本原因4.1 识别可能原因（因果图）4.2 选择最有可能的原因（矩阵表）4.3 确定根本原因（柏拉图）实例讲解实例讲解D4D4识别和验证

16、根本原因识别和验证根本原因4.1 4.1 因果分析因果分析速度设定太快端面受伤人机料环法库房湿度大产品堆放高度过高包装方式不合理操作粗心对操作工艺不熟贮存架间隙小拉伸强度不稳定实例讲解实例讲解D4D4识别和验证根本原因识别和验证根本原因4.24.2确定选择最有可能的原因确定选择最有可能的原因抽100卷进行试验，不良情况统计表项目端口破损数（卷）频率（%）累计频率（%）A。产品堆放高度过高1252.1752.1752.17B。包装方式不合理417.3917.3969.56C。操作粗心28.6978.25D。库房湿度大14.3482.59E。速度设定太快14.3486.93F。贮存架间隙小14.3

17、491.27G。拉伸强度不稳定14.3495.61H。对操作工艺不熟14.34100总计23100实例讲解实例讲解D4D4识别和验证根本原因识别和验证根本原因4.3 4.3 确定根本原因确定根本原因通过小组因果分析，试验统计确定产品堆放高度过高、包装方式不合理是导致产品端口受损根本原因。实例讲解实例讲解D5D5决定和验证纠正措施决定和验证纠正措施5.1提出可能的纠正措施5.2验证（小批量）纠正措施5.3确定可行的纠正措施实例讲解实例讲解D5D5决定和验证纠正措施决定和验证纠正措施5.1 5.1 提出可能的纠正措施提出可能的纠正措施1.修改搬运、贮存作业方法，将原来搬运 和堆放高度3层改为2层，

18、减少重压。2.改变包装方式，产品用托盘装运。3.包装箱内上下层增垫泡沫，以减少碰撞 冲力。实例讲解实例讲解D5D5决定和验证纠正措施决定和验证纠正措施5.25.2验证纠正措施验证纠正措施( (小批量验证小批量验证) )小组采用同一规格型号100卷产品按照三项措施进行小批量验证.措施投入成本端口破损数(卷)改变搬运、贮存作业方法，将原来搬运和堆放高度3层改为2层.合理利用空间0改变包装方法,产品用托盘运装每卷多投入10元托盘费用1包装箱内增垫泡沫每卷多投入1元泡沫费用0实例讲解实例讲解D5D5决定和验证纠正措施决定和验证纠正措施5.3 5.3 确定可行的纠正措施确定可行的纠正措施通过小批量验证,

19、小组一致决定采用以下纠正措施:1.修改搬运、贮存作业方法，将原来搬运和堆放高度3层改为2层，减少重压。2.包装箱内部增加泡沫，以减少碰撞冲力。实例讲解实例讲解D6D6执行永久纠正措施执行永久纠正措施6.1执行永久纠正措施修改20MHT机用膜搬运、包装、贮存作业规范。指定库管人员依照新的20MHT机用膜搬运、包装、贮存作业规范执行。6.2观察30天的执行情况，验证永久措施是有效的。（见后页）6.3出货前全数检验的措施取消。实例讲解实例讲解D6D6执行永久纠正措施执行永久纠正措施观察XX年12月份端面受伤情形实例讲解实例讲解D7D7避免再发生避免再发生为巩固所采用的各项纠正措施能得以防止同类形问题再度发生,小组将各项措施进行全面标准化与宣贯:文件标准化：追加修改15MHT搬运、包装、贮存作业规范、 25MHT搬运、包装、贮存作业规范。对库管课所有员工进行新标准的培训宣贯 .实例讲解实例讲解D8D8恭贺小组恭贺小组1. 成效计算:以每卷成本50元计,改善前自99年5-11月统计破损200卷,损失金额10,000元;改善后虽成本投入增加1元,同样可减少损失9,800元.2. 领导承认工作成绩3. 鼓励与表扬