8D培训讲义(PPT 54页).pptx

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1、 8D8D培训讲义培训讲义Page 1 of 110课程目录：课程目录： 一、一、8D8D定义的概述；定义的概述； 二、二、8D 8D 方法的特性及使用的目的；方法的特性及使用的目的； 三、三、8D 8D 方法方法 内容的概述内容的概述 及及 案例详解；案例详解； 四、课程总结四、课程总结Page 2 of 110一、什么是一、什么是 8D 8D ？8D 即， Eight- Discplines of Problem Solving ，是解决问题的8个步骤和一个准备步骤组成；这些步骤用来确定、分析、解决问题并防止，类似问题重复发生。8D最早是美国福特公司使用的很经典的分析解决问题一种手法/工具

2、，之后成为 ISO/ TS16949的特殊要求，从事汽车及类似加工行业必需采用 8D 作为品质改善的工具，后来人们很喜欢用这个方便且有效的方法解决品质问题，现已成为国际汽车行业（特别是汽车零部件供应商）广泛采用来解决产品质量问题最好的、有效的方法。8D的本质是一个问题解决程序。Page 3 of 1108D手法的几个特性： 8D 适用于解决各类可能遇到的简单或复杂的问题； 8D 方法就是要建立一个体系/团队，让整个团队共享信息，努力达成目标。 8D 本身不提供成功解决问题的方法或途径，但它是解决问题的一个很有用的工具； 亦适用于过程能力指数低于其应有值时有关问题的解决； 面对顾客投诉及重大不良

3、时，提供解决问题的程序。Page 4 of 110为什么要做8D培训？ 能够描述8D的每一个步骤； 作为8D成员有效的参加到工作中去； 8D帮助我们提高顾客满意度目标； 8D帮助公司解决重复发生的问题、最终在追求卓越的品质和顾客满意度等方面居于行业领先。Page 5 of 110完成本课程培训后，参加培训的人员能够：完成本课程培训后，参加培训的人员能够：8D 8D 的本质: 是一个问题解决程序对对 策策衡量、追踪及控制改善成效衡量、追踪及控制改善成效例如：人员出勤率93%现现 象象问问 题题原原 因因当我们观察到或发现时确认并定义问题What , when , where, who , why

4、 , how , how much这现象是否正常跟标准或目标比较的差异（偏离程度）其差异是否不该在人员出勤率的目标为95%低了2个百分比，而此差异幅度根据以往数据判断差异过大为异常状况。请假人数太多为什么会发生异常?设定改善目标并形成解决方案如何改善异常?如何控制发生异常的原因?处置：问题发生立即采 公布人员出勤状况取的措施分析原因Why why why why why治标：解决问题的手段严格控制请假，超出规定天数实行绩效考核治本：避免问题再发生，加强员工向心力的方法G8DG8D步骤成立改善小组暂时性的对策实施及确认描述问题D1D2D3原因分析及证实D4D5永久改善行动效果确认D6永久改善行动

5、的对策实施及确认D7避免再发生/系统性预防建议D8向小组表示祝贺及归档征兆/紧急反应措施D08D 8D 方法方法 内容的概述内容的概述Page 7 of 110D0D0: 应急反应措施应急反应措施D0-8D的前置步骤 当问题征兆发生时，先保持冷静，并且尽你所能紧急补救，使损失降到最低。例如,先将客户手中可能有问题的零件换回，或隔离挑选出不合格品，以防止其断线等事态之扩大，同时把事件发生的经过细节尽可能收集齐全。根据缺陷现象评估是否需要开展8D来保护顾客，如需要、立即开始8D过程。为什么要为8D过程做准备？ 8D的过程是很博大精深的，在做8D的过程中也无可避免的会造成大量时间、人员、资源的浪费。

6、 D0阶段对是否有必要做8D过程做评审，如不需要使用8D过程就能解决问题，再去做8D过程就会造成浪费。 D0阶段容许执行紧急反行动来保护顾客，顾客满意度是我们的追求。Page 10 of 110Page 10 of 110D1D1:第一步骤: 建立解决问题小组若问题无法独立解决，通知你认为有关的人员组成团队。团队的成员必需有过程/产品知识、分配的时间、权威和需要的技术能力执行，例如调整机器或懂得改变制程条件，或能指挥、筛选等。Page 12 of 110Page 13 of 110Page 14 of 110Page 10 of 110D2D2：第二步骤: 描述问题向团队说明何时、何地、发生了

7、什么事、严重程度、目前状态、如何紧急处理、以及展示照片和收集到的证物（缺陷样件）。可以想象你是警察/办案人员，将证物、细节描述越清楚，团队解决问题将越快。一般采用的是5W1H/5W2H的方法。Page 16 of 110Page 17 of 110Page 18 of 110Page 19 of 110Page 20 of 110Page 21 of 110范例：范例：Page 22 of 110Page 23 of 110D3：第三步骤: 执行临时对策 若真正原因还未找到，暂时用什么方法可以最快地防止问题 ？ 如全检、筛选、将自动改为手动、库存清查等。 暂时对策决定后，即立刻交由团队成员带回

8、执行。Page 24 of 110Page 25 of 110Page 26 of 110D4D4:第四步骤:找出问题真正原因找出问题真正原因Page 27 of 110 未找问题真正原因时，最好不要盲目地改变目前的生产状态，先动动脑您第一件事是要先观察、分析、比较。 列出您所知道的所有生产条件(即鱼骨图)，逐一观察，看看是否有些条件被改变过了，还是最近有些什么异动? 换了夹具吗?换了作业员? 换了供应商? 换了材料?机器出了问题?流程改过? 或比较良品与不良品的检查结果，看看那个数据有很大的差?，尺寸?重量?电压值?电流值？CPK ?等等。 不良的发生，总是有原因，资料分析常常可以看出蛛丝马

9、迹。这样的分析，可以帮助您缩小范围，越来越接近问题核心。当分析完成，列出您认为最有可能的几项，再逐一动手作些调整改变，并且观察那一些改变可使品质回复正常及影响变异的程度，进而找到问题真正的原因。 这就是著名田口式方法最简单而实际的运用。Page 28 of 110D4D4:第四步骤: 找出问题真正原因找出问题真正原因 丰田生产方式: “反复提出五次为什么” 垂直式思考,针对问题一层又一层地深入 通常第一个答案不会是真正的答案 5 Why可以找出真正的原因 找原因用5Why+想方法用1How 简单的案子可能4W,3W或2W即找出root cause,但复杂的或许要5 Why, 6 Why, 7

10、Why最后要加 1H 即：How to fix it.Page 29 of 110找出问题真正原因找出问题真正原因的步骤的步骤Page 30 of 110找出问题真正原因找出问题真正原因的步骤的步骤Page 31 of 110找出问题真正原因找出问题真正原因的步骤的步骤Page 32 of 110找出问题真正原因找出问题真正原因的步骤的步骤Page 33 of 110找出问题真正原因找出问题真正原因的方法的方法Page 34 of 110找出问题真正原因找出问题真正原因的方法的方法Page 35 of 110D5D5第五步骤第五步骤: : 选择永久对策选择永久对策Page 36 of 110

11、找到造成问题的主要原因后，即可开始拟出对策的方法。对策的方法也许有好几种，例如修理或更新模具。试试对可能的选择列出其优缺点，要花多少钱? 多少人力? 能持续多久? 再对可能的方法作一最佳的选择，并且确认这样的对策方法不会产生其它副作用。选择永久对策选择永久对策Page 37 of 110选择永久对策选择永久对策Page 38 of 110D6D6第第六六步骤步骤: :执行及验证永久对策执行及验证永久对策Page 39 of 110 当永久对策准备妥当，则可开始执行及停止暂时对策。并且对永久对策作验证。 例如观察不良率已由4000 PPM降为300 PPM，CPK由0.5升为1.8等，下游工段及

12、客户己能完全接受，不再产生问题。执行及验证永久对策执行及验证永久对策Page 40 of 110D7D7第七第七步骤步骤: :预防问题再次发生预防问题再次发生Page 41 of 110 对类似的其它生产，虽然尚未发生问题，亦需作同步改善/展开，防止再发，即我们说的“他石攻错”。 同时这样的失效，也应列入下一产品研发段的FMEA中予以验证。预防问题再次发生预防问题再次发生Page 42 of 110预防问题再次发生预防问题再次发生Page 43 of 110D8D8第八第八步骤步骤: :向小组或个人表示祝贺向小组或个人表示祝贺Page 44 of 110 对于努力解决问题的团队予以嘉奖，使其有

13、工作上的成就感，并极乐意解决下次碰到的问题。 无论是产发段发现的问题，或是量产、客诉问题， 若公司每年有近百项的工程问题依照8D的方式来解决，对工程人员实力的培养着实可观，成为公司重要的资产，这也是很多公司将8D制式化的原因。 8D的运用，其实不只在工程上，您工作上，生活上碰到的很多问题，不妨也用8D的逻辑来思考看看向小组或个人表示祝贺向小组或个人表示祝贺Page 45 of 1108D 8D 步骤再次总结成立改善小组暂时性的对策实施及确认描述问题D1D2D3原因分析及证实D4D5永久改善措施及实验验证D6永久改善行动的对策实施及确认D7避免再发生/系统性预防建议D8向小组表示祝贺及归档征兆/

14、紧急反应措施D0Thanks!Thanks!Page 47 of 110Page 33 of 110D3D3,D5D5,D7D7对应到真因层次现在现在看得到的,可感觉,可测量问题紧急处理一次因(近因)治标对策 (暂时)n次因(远因)治本对策(永久)真因真因真因真因真因whywhywhywhywhy过去过去现象D3D5D7改善行动防呆设计D6 ?鱼骨图Page 37 of 110 问题的 果MATERIAL(因 1)因2ENVIRON-MENT(因 1)因2MAN(因 1)MACHINE(因 1)METHOD(因 1)因2因2因2因2因3因3因3因45Why +5Why +关连图ON HOLD

15、LOT太多工程师未作处置Hold Yield太高不合理客户Releasegood Hold reject待客户新程序客户一直未回复客户要求作工程分析工程师太忙没时间处理PC/MFG满载排不上线测试工程师待客户指示产品待重测L/B,P/C,TesterHander问题工程师出差受训或请假工程师不知有Hold Lot工程师忘记有Hold Lot工程师未被通知系统通知到别的工程师层别法 例:降低异常工时 要看变异,好好从层别开始(问题解决效率化)品质待料整修 Document Document早班中班CategoryEffectCategory品质待料Page 41 of 110质量问题侦测流程质量

16、问题侦测流程现象期望v.s结果差距作业指示书问题成立指示书合宜?指示书清晰?OP训练合格环境干扰?OP提出改善措施主管关怀主管巡视建立标准作业程序(SOP)及作业指示书(OI)修订修订施行训练及合格认证排除NONONONONOYESYESYESYESYESYESYES属性分析比较应有状态与现有状应有状态:规格现有状态:问题点比较结果有显著差距检讨有无规范作业文件检讨作业指示内容规范是否合宜?应否UPDATE?作业指示内各布骤 参数的规范是否详细清楚?依作业指示对OP施予训练并通过合格认证进一步评估其他环境因素温湿度,清洁度,噪音,ESD等周遭杂乱作业人员提出改善行动Page 42 of 110

17、问题发现与确认问题发现与确认经验的参考检讨层别的思想人,工,料,机,T等数据汇总数据收集Check list设计质量问题分析思考流程质量问题分析思考流程推移管理图分析直方图分析柏拉图分析问题点的掌握澄清问题特性要因分析散布图分析真因确认证明因果95% Only oneroot cause确认问题点物理现象成立条件中间果要因实际状况应有状态水平差异分析研拟对策短期验证检讨与修订长期追踪效果确认标准化这是期望能使用的方法这是可以使用的方法Plan 1:浑沌事项的整理及问题的设定过去的QC手法Plan 2:手段展开Plan 3:手段以时序列的 配列实行计划作成亲和图法(感情的)关连图法(逻辑的)系统图法(对目的或多段目的作系列性的手段展开)矩阵图法(目的及手段的关连能知道)PDPC法(有不确定要素,所以在推行过程中,可随时加入时点情报,并作最适计划)箭图法(主要是使确定事象系列的计划初期效率化)统计的方法实验计划法矩阵数据解析法鱼骨图QC七大手法柏拉图查检表直方图散布图管制图推移图多变量解析法用于重大事故的预测在有很多数量性数据时,而 数量很浑沌时作为整理用可以在Plan或是Do的阶段 使用Do新QC7QC7手法在改善所占的角色